引子
三星集团是韩国历史上最古老、规模最大的家族财团之一。三星集团与现代、大宇、LG并称韩国四大“航母”企业。三星集团集电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械为一体，目前拥有员工17.4万余名，分布在世界68个国家，是一个世界级的跨国企业。三星电子公司（Samsung Electronics）是三星集团的子公司，三星电子在2003年度《财富》世界500强排名第59位，年营业收入47605.6百万美元。三星集团通过推行“新经营”理念，整合知识资本，增加知识资本在企业总资本中的含量，构建并提升企业的核心竞争力，使三星集团正稳步向着“世界一流企业”的目标进发。
一、冉冉升起的璀璨三星
从李秉哲1938年创建三星始，至今三星集团已经走过了66年了。从资本积累和整合的角度回述三星集团的发展历程，大致可以分为三个重要时期。
1、创业与资本原始积累时期，时间从1938年至1987年李秉哲逝世。
1938年李秉哲在大丘创办三星会社，当时只是韩国一个小型的米面磨坊，后来以“三星商会”为名主要从事鱼、蔬菜和水果的出口业务，从韩国贩运干制鱼、蔬菜和水果到满洲里和北平等地销售，从中赚取高额贸易差价。接着，三星建立了面粉加工厂和糖果厂，开始了实业生产销售。1948年11月，三星在汉城成立三星物产公司，开始进入全面化的国际贸易。20世纪40年代，三星基本完成了资本的原始积累。然而，朝鲜战争爆发使三星公司在战争中失去了全部资产。
1951年1月，李秉哲重整旗鼓在釜山成立了三星物产株式会社。公司进军制糖、毛织等制造行业。资本开始了重新积累。1969年李秉哲认为电子工业是最适合于韩国国情的产业，于是，三星电子公司正式成立。1970年三星为日本三洋公司（Sanyo）打工，制造廉价的12英寸黑白电视机。后来，靠着给著名国际品牌制造芯片及电子产品，三星大大地拓展了自己的规模，成为韩国最成功的制造企业。1974年收购韩国半导体公司50%的股份后，开始了三星电子在半导体领域的神话。在此期间，三星集团进入化学和重工业领域，先后设立了三星重工业公司、三星造船厂和三星精密公司。在20世纪的60、70年代三星集团实施多元化经营，将业务范围拓展到了石化、造船、航空、金融、电子，通讯等领域，发展出24家子公司或者控股企业，业务涉及日用消费品、电子产品、人寿保险、报纸出版等领域。李秉哲当年以白手起家打天下，被韩国同行誉为“创业之神”，是韩国经济复兴的实业派代表。李秉哲作为成功的创业者，为三星集团的发展积累了足够的传统资本，即实物资本和货币资本。
2、整合传统资本进行“二次创业”时期，时间从1987年至1993年。
1987年11月19日，李秉哲的第三个儿子李健熙接任三星集团的CEO，继承父亲创建的基业。李健熙是位事业心很强，有理想、有抱负的企业家，他上任后即将三星精密公司更名为三星航空工业公司，三星集团正式涉足航空领域。1988年是三星建立50年庆典，李健熙正式向世人宣布三星集团要进行“二次创业”，将三星集团的发展方向定为21世纪世界级超一流企业。李健熙提出，要彻底改变集团“只追求商社数量而不追求质量”的坏习惯。为了整合传统资本，李健熙面对臃肿复杂的公司业务体系，大刀阔斧地进行整编与改革，他只保留最重要最有盈利前景的核心项目，例如消费类电子产品、金融、贸易和服务，边缘的、亏损的领域或者非核心的领域一律放弃。李健熙将三星电子、半导体及通讯公司合并为三星电子集团，以优化技术资源并开发多功能、高附加值的产品，提高了三星电子的国际竞争力，向全球领先地位前进。1990年三星集团推出第一个能全面运作的16兆比特芯片，博得了国际商用机器公司（IBM）、数据设备公司的高度赞赏。1992年三星公司首次跟日本同步推出了最新一代的德莱姆存储器，成为世界上半导体工业中最畅销产品-德莱姆存储器的供应巨头。8月，中韩建交，三星集团敏锐地察觉到中国市场的巨大诱惑力，对中国大陆的投资正式开始。1993年初，李健熙带领各个分公司社长到达美国洛杉矶，一起目睹三星集团的产品在国外由于缺乏核心竞争力而遭遇的悲惨情景，痛切地感受到知识资本的强大魅力，深切地认识到在知识经济时代企业缺乏知识资本将难以生存。
3、整合知识资本构建企业核心竞争力时期，时间从1993年至今。
1993年的美国之行结束后，李健熙随即决定在三星集团进行一个天翻地覆的彻底变革，将传统资本整合为知识资本，提升知识资本在企业总资本中的含量。他一气呵成写出《三星新经营》一书，作为企业未来发展的行动指南。三星集团称为“新经营”的企业管理改革全面推行，并开始进行全方位品质经营和世界顶级战略。
90年代中后期，亚洲爆发了金融危机，韩国经济开始萧条，正在进行知识资本整合的三星集团也未能幸免于难。三星集团旗下的三星电子遭受了重创。长期以来，作为亚洲存储器芯片制造业的领头羊，三星电子的主业一直在制造芯片上。但是在这个时期，半导体产品价格一路下跌，其结果使三星电子在劫难逃。1998年，三星电子的月亏损额就达到数百万美元。三星电子在危机面前乘势而为，大刀阔斧地进行结构调整，全力推进“新经营”改革，不仅顺利地渡过了难关，而且强化了企业在高新科技方面的实力。2002年李健熙发动了一场强化知识资本实力的设计革命，其中重要的一步就是请来了IBM的设计神童汤姆·哈蒂为三星的设计师们开阔思路。三星主要的设计师还同那些美国公司的天才一道工作，以随时更新自己的头脑。整合知识资本提升了三星集团的核心竞争力。三星电子获得美国工业设计协会颁发的2002年度工业设计奖（Industrial Design Excellence Awards简称IDEA）中的5项大奖，与美国的苹果公司平分秋色，一同成为本届工业设计奖中获奖最多的公司。
三星集团在整合知识资本的“新经营运动”中，重点抓住三个环节：一是创建适合知识资本运作的企业结构；二是推行彰显知识资本实力的人才工程；三是打造世界品牌，促使知识资本增值。李健熙的“新经营运动”取得了惊人的成绩。十年弹指一挥间，三星集团已经发展成为韩国第一大企业集团，旗下有3家公司进入世界500强企业，年营业额增长了3.4倍，利润增长了28倍。现在，“三星”已经成为响当当的世界级品牌，三星电子生产的笔记本电脑、手机、照相机、显示器、MP3播放机等，既时尚又充满青春气息，不仅风靡亚洲，还打入了欧美发达国家。
三星集团像一颗璀璨的明星冉冉升起在亚洲的上空！
二、植根知识资本沃土中的企业核心竞争力
1990年，美国著名管理专家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里·哈默（GaryHamel）共同在《哈佛商业评论》上发表了文章《公司的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation），在文中他们首次提出了“核心竞争力”的概念。他们指出，企业“好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。”三星集团的企业核心竞争力就是生长在知识资本沃土中的根。根深才能叶茂。
企业离不开资本。传统资本主要为实物资本和货币资本。传统经济中，实物及货币资本占主要部分，并且是决定企业竞争力的关键因素。知识经济的到来，知识资本的比例逐渐增长，并将在企业全部资本中扮演主角。在知识经济社会起主导作用的资本已不再是传统资本，而是知识资本，知识经济时代企业的竞争力和发展力，更取决于该企业知识资本的拥有量，知识资本成为发展经济的首要资本。
1、在竞争中认识知识资本的重要性
李健熙于1965年在日本早稻田大学获得经济学学位，后赴美留学深造，在美国乔治·华盛顿大学获得MBA学位。李健熙具有与其父李秉哲迥然不同的个人风格。李秉喆创建并用铁腕经营达50年的三星集团，建立了一套类似于日本管理模式的等级森严的管理制度，采用的是“章鱼爪”式的扩张战略，这一战略只注重“数量和外延的扩张，而忽视质量的提高和研发的投入”，其实质是传统资本的扩张，忽视知识资本的作用。李健熙认为，三星集团要持续发展，必须改变家族式的管理，但是，对知识资本的认识仍然比较模糊。
1993年2月，李健熙带领各个分公司社长到达美国洛杉矶，一起目睹三星集团的产品在国外的境遇。在很多电子卖场和大百货商店里，三星集团的电子产品被放在不起眼的角落，无人问津落满灰尘。而索尼的产品位置摆得很显眼，买的人也多。李健熙当场就买了几个样品，回来后拆开发现，三星集团产品的零件比别人的多，价格却便宜20%。这意味着三星集团产品的成本比竞争对手高，却卖不出好价钱。实际上，国际市场是把三星集团的产品视为科技含量低、品牌知名度差的二流货。激烈的竞争使李健熙痛切地感受到在全球经济一体化时代，品质就是企业竞争力的准星，直接关系到企业的生死存亡。“三万个人搞生产，六千个人搞售后服务，这样的企业拿什么和人家竞争？”现实教育李健熙认识到三星集团要立足于世界，必须通过培育知识资本、整合知识资本，加快产品的创新进程，增加产品的科技含量，提高产品的质量和品牌知名度。美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星进行一个天翻地覆的彻底变革。他一气呵成写出《三星新经营》一书，作为企业未来发展的行动指南。他在该书的开篇明确提出：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，认识并迎接来自全球的挑战，为全人类创造更加美好的未来。并以此作为三星集团的企业哲学和奋斗精神。
德国经济学家戴夫·乌尔里克把知识资本用一个简化的数学公式来表述：“知识资本=能力×热情（责任感）”。乌尔里克的理论认为，能力强、热情低的企业拥有自然天赋，但没有完成其任务的工作人员；热情高、能力低的企业缺乏的是教育，但拥有能够很快完成任务的工作人员。能力值或热情值低都会导致总的知识资本值明显下降，这两种情况都是危险的。三星集团以后的实践证实，将高科技发展战略目标锁定在技术创新人才及其创新能力、激发创新“热情”等无形资产的拥有上，才能使企业最大限度地获取新技术知识创新和适应新技术及不断开拓和占有市场的主导能力，即构建和提升企业的核心竞争力。
2、创建适合知识资本运作的产业结构
李健熙的“新经营”理念，核心是“变”，提出“改变才能生存”，“除老婆孩子外，任何事情都能改变”的思想，改变一切不适应知识资本运作的管理机构、管理手段、产品结构、技术开发、营销理念以及企业文化等。李健熙重新审视了三星集团创业以来赖以发展壮大的多元化经营策略。集团经营的产品门类繁杂，无所不包，小到饼干糕点，大至飞机轮船，几乎遍及经济生活的各个领域。李健熙决心改变这种“横跨多种行业，拥有一般技术”的经营管理状况，将“大杂烩”压缩成电子、机械、化工和金融四个核心部门，实行结构调整，突出高新技术，培育尖端人才，争创名牌产品。企业结构调整确立的一个重要原则，就是使企业向科技含量高的高端产品制造商蜕变。三星集团依据是否有利于知识资本的整合，将原有各项产业分为“种子事业”、“苗圃事业”、“果树事业”和“枯树事业”四大类，并分别采取相应对策。“种子事业”是指在未来5-10年间会给企业带来收益的、科技含量相对较高的“下一代”产业，需要果断地将传统资本转化为知识资本，创新技术，培育人才；“苗圃事业”是指那些尽管目前无法大幅盈利，但将来发展前景良好的产业，需要强化技术开发，尽快提高产品品质以及市场营销能力，先一步抢占市场；“果树事业”是指已经主导市场发展的产业，需要通过强化该产业优势，以确保三星集团稳固的王者地位；“枯树事业”是指那些已经停止生长，难以期待其产出果实的产业，对此要果断地加以整顿，毫不留恋地迅速砍伐。李健熙苦心经营的富川半导体工厂虽然每年销售达四千亿韩元、净利润过千亿韩元，但其属于“枯树事业”，三星集团果断地将该厂卖给美国仙童（Fairchild）半导体公司。三星集团前后将其10个事业部卖给海外财团，其中包括三星重工业的建筑机械卖给瑞典沃尔沃、三星叉车卖给CLARK等。同时，将42家服务部门、物流部门予以剥离，出售多种资产，将三星集团所持韩国惠普45%的股份全部出售给惠普公司。同时将集团内的飞机、机床、发电设备等非主流、无收益的行业全部清除，使集团卸掉了包袱，实现了确保优势领域“收益性、附加值和未来发展”三者有机结合的“强强联合”。产业结构的调整为将这一部分传统资本有效地转化为知识资本创造了条件。通过产业结构的调整，三星集团的子公司的数量从1997年的59家减少到了1999年的45家，同时有效地改善了集团的金融架构，集团的全部借款2年内下降了46%，并且负债率从1997年的366%下降到1999年的166%。2000年，三星集团中的上市公司股票总值达到598亿美元，几乎相当于现代公司、LG集团公司和SK公司所有上市股票市值的总和。
整合传统资本并将其转化为知识资本，从而加大了对新技术的研发能力，增加了研发投资。2001年是2.4万亿韩元，占销售额的7.4%；2005年将达到5.5万亿韩元，占销售额的8.5%；到2010年达到10.5万亿韩元，占销售额的10.5%。同时，积极强化研发人员的力量。三星电子研究人员原有16070人，到2005年已增加24307人；原有博士1050人，2005年增加到1800人。
3、创建整合知识资本的“三角形管理框架结构”
企业管理者及其自身素质、管理模式、管理水平是知识资本中不可或缺的基本要素。三星集团在整合知识资本的“新经营运动”中，创建了“三角形管理框架结构”：集团的CEO李健熙位于三角形顶点，三角形的另一个点是集团的“结构调整本部”，三角形的第三个点是“集团总裁团”。
顶点上的CEO负责指引经营方向及部署战略目标，在大方向上把握全局，带领部下奋力打造世界顶尖产品；“结构调整本部”负责协助会长及总裁团实施战略决策，与号称“智囊团”的三星经济研究所齐心协力为三星集团勾画出未来战略的蓝图，同时还担当着“监察队”角色，负责调整几家分公司的经营状况，就连三星电子的总裁团制定实际经营战略、战术时，都要好好地参考参考它们的意见；“集团总裁团”负责具体组织指挥，实施具体战略计划，即如何开展实际经营活动。“三角形管理框架结构”使三星集团提高了市场竞争力，被视为三星集团管理工作的里程碑。
在李秉哲创建并用铁腕经营三星集团达50年的时间内，三星集团建立了一套类似于日本管理模式的森严的等级管理制度。在以传统资本为主的工业经济时代，这种管理模式可能是奏效的，现在世界已经进入知识经济时代，忽视管理人员作用的充分发挥，就是自己在削弱知识资本。李健熙认为，必须把集团主管人员从先父的内向遗风中挣脱出来。他逐渐开始规劝高级管理人员以身作则，积极发挥决策作用并把更多的权力授予下属。为了迫使手下的主管人员独自决策，他常在自己的宾馆工作，既不接听他们打来的电话，也不接待他们的来访，但多年的说服劝导似乎并未奏效。施行“三角形管理框架结构”后，彻底改变了过去对所属公司实行集中管理，使用统一管理标准，包括低级主管的任命都由总裁办公室控制的高度集权的做法。现在，三星集团分设电子、机械、化工和金融四个核心部门，每一部门由一位副总裁领导。各位副总裁每个人都拥有完全的管理和经营自主权，包括任命高级主管人，副总裁对总裁负责。这种分权管理的方法，增强了管理责任，提高了管理效率。李健熙只须检查副总裁们的表现即可。例如，三星集团的电子产品能否在世界市场具有竞争力，现在完全由主管三星电子的副总裁来负责。20年前是这位副总裁建立了三星集团的第一家半导体工厂。1993年，三星公司4年来第一次在国内份额方面让位于它的老对手金星公司而退居第3位。为了挽回损失，这位副总裁需要迅速将三星集团从生产简单的电视机和录像机转向生产高新技术领域的多媒体产品。
4、运作知识资本打造世界级的品牌
曾几何时，在西方人心目中，“三星”只是一个模仿别人制造廉价产品的公司。在美国，“三星”更被看做是地摊上的廉价货。80年代至90年代初期，三星集团旗下的三星电子大肆仿造微波炉并运送到美国销售。由于产品大量堆积，无奈之下不得不打折销售，这样美国人开始把“三星”与廉价商品画上了等号。“地摊货”根本谈不上市场竞争力。
在“新经营运动”中，三星集团运作知识资本打造世界级的品牌，获得了全球性的成功。“三星”的品牌价值在美国专业品牌调查机构INTERBRAND公司和美国《商业周刊》的排名从2000年的第43位（52亿美元），2001年的第42位（64亿美元），到2002年度评选中评估品牌价值为83亿美元，居世界100大品牌的第34位，较之上年的64亿美元上升了30%，而排名也提升了8位，成为全球品牌价值提升速度最快的公司。“三星”不仅超过了众多国际知名品牌，而且还成为上榜的亚洲公司中唯一的一家非日本企业，从而与丰田、本田、索尼及任天堂一起成为“亚洲五大知名品牌”之一。
1）以超一流设计树超一流品牌在运作知识资本构建企业核心竞争力的“新经营运动”中，三星集团决心要打造一个全球最具知名度的品牌，打入西方市场。三星人开始设定了一个最强有力的竞争对手，这个目标就是日本索尼。自从把索尼作为自己赶超的目标后，三星集团开始在技术上虚心地学习日本，不惜重金派驻自己的人员到索尼等当时技术强大的日本公司学习，终于突破了技术门槛，有了自己强大的研发队伍。为了达到以超一流的设计树立一流品牌的目标，李健熙发动了一场设计革命，花重金聘请了IBM的设计神童汤姆·哈蒂为三星的设计师们开阔思路。三星主要的设计师还同那些美国公司的天才一道工作，以随时更新自己的头脑。目前，三星集团旗下的三星电子在技术上已成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括手持计算设备、移动电话、平面显示器以及超薄笔记本电脑等领域。1998年以来，三星电子连续5年成为获奖最多的公司，共获得了17项工业设计奖，获奖总数与美国的苹果公司持平。这个由美国工业设计协会颁发的年度工业设计奖是全球工业设计界最重要的奖项之一。
三星电子还获得了美国工业设计协会颁发的2002年度工业设计奖（Industrial Design Excellence Awards，简称IDEA）中的5项大奖，与美国的苹果公司平分秋色，共同成为本届工业设计奖中获奖最多的公司。这一成绩证明三星电子领先的设计理念得到了全球的认可，使其向树立世界超一流的品牌形象迈出了坚实的一步。2001年，三星电子在中国推出一款翻盖式超薄“双屏”手机，售价360美元，价格比摩托罗拉、西门子等同档次产品要贵两倍多，但该手机深受年轻女性喜爱，以她们为主要消费对象共卖出30多万部。2002年8月，三星电子在海外市场上推出了一款具备无线通讯功能的NEXIO手提电脑，售价为800美元，而具备同样功能的康柏IPACK3800型产品仅售640美元。融合VCR、DVD“玩家功能”于一身的三星DVD结合物售价299美元，该价格是索尼DVD播放机售价的1.5倍，尽管价格不菲，仍然卖出60多万台，荣登2002年市场份额榜首。事实雄辩地证明，只有一流的设计，才能有一流的品牌；只有一流的品牌，才能给企业带来丰厚的效益。
2）转向数字技术，造自有品牌早在1992年，李健熙就认为三星电子的经营已经蕴含着危机，因此必须准备改革自己的经营方式，把三星电子靠规模化的产量经营获得竞争力的方式改为“以质经营”。1999年，三星电子进行了“以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌”的重大战略调整，三星电子从此从模拟时代进入了数字时代。与此同时，三星电子的核心竞争力也要从大规模制造，转向基于数字技术的自有品牌。现在，伴随着时尚的数字、电子娱乐，特别是通信领域自有品牌产品接二连三推出，三星电子开始变得与众不同了。特别是在近年来半导体领域不景气的环境下，基于数字技术的电子产品让三星电子保持了领先的地位。1998年，三星电子提出了“三星数字世界欢迎您”的宣传口号，期望通过这个口号传达出这样的含义：“三星电子是一家充满开放意识并让人感觉亲切的高端数字企业，它期望通过开发新型、多功能产品，让每个人的生活变得更加便利、丰富和舒适”。
三星电子认识到，要想彻底脱胎换骨，就要投入到商标品牌的打造中，并向高档产品方向发展。为了要让美国人熟悉三星商标，三星集团投入了大量的货币资金于商标广告，以扭转过去人们把它看做是“地摊货”的看法。比如，在2002年举行的盐湖城冬奥会上，三星花了1500万美元的巨额赞助费赞助冬奥会，为其产品促销。三星电子在当地设置了展示馆，参观人次高达20多万人，平均每天有1万多人体验“三星”数字技术带来的激情。另外，三星还用一家有实力的广告商取代了原来与之合作的几十家广告商，以使三星广告的外观和给人的感受更一致。三星在美国推出了一系列超现实主义的广告，突出一个被三星公司称为“雪女”（Snow Woman）的绝世美女的形象。整个活动看上去花费甚巨，高雅不凡。在一幅广告上，一对父子球迷高速奔跑，不是去赛场，而是去广场上通过三星电视看足球赛。为了提升三星品牌的公众形象，三星电子将其产品撤出一些大型连锁商店，如Kmart和沃尔玛，因为来这些连锁超市的用户更看重产品的价格，而不是产品的质量，将撤出的产品如DVD、电视以及计算机转移至Sears、BestBuy、CircuitCity以及其他一些高级专业商店进行销售，因为这些商店看重的是产品的质量和品牌。三星电子“趁热打铁”，以此为契机把美国市场对“三星”电子品牌的认知度大幅提高到89%。
三星集团实施了自上而下的品牌战略，竭尽全力打造“三星”的全球统一的CI通行证，确立“三星”的品牌地位。三星电子高级职员制定了四大数字化产业战略原则：对市场变化要具备先见之明，行动上要先下手为强，要领先竞争对手一步先发制人，市场运作上要抢占先机，称为“先见、先手、先制、先占”。三星集团成立了年规模为一亿美元的“集团共同品牌市场基金”，明确规定，除三星电子外，海外各分公司不得擅自使用“三星”标牌，如有特殊情况，则必须取得集团品牌委员会同意后方可使用。
3）重金投入的“奥运营销”为了让三星品牌变得家喻户晓，成为世界顶级品牌，三星集团不惜重金投入，进行气势磅礴“奥运营销”。其实质是将传统的货币资本转化为能够提升企业核心竞争力的知识资本。
国际奥委会（IOC）在遴选企业赞助商时非常挑剔，因为TOP计划（The Olympic Plan，全球赞助商计划）是一个只授予那些国际型企业的顶级赞助商计划：除了企业及其产品具有居于世界领先地位的高尚品质和良好形象，拥有充足的全球性资源的跨国公司外，还要求企业能协助推行国际奥委会的营销计划。同时规定在同一行业中只能挑选一家企业。据悉，每期只有10家～12家国际一流企业可以作为世界范围的奥运会赞助商。奥运会赞助商借助冠名、赞助等手段，通过所赞助的体育活动来推广自己的品牌。大众对于体育赞助和明星推广这两大市场技术的认同率也很高。“奥运营销”已经成为众多跨国企业必争的战场。但是，这样一个能帮助企业迅速扬名的TOP计划，价格极其昂贵，资金投入巨大。早在1984年，还没有推出TOP计划时，企业赞助奥运会的门槛最低不得少于400万美元，到了1997-2000年，TOP计划的11个成员赞助费涨到平均4000万美元，后来从2001-2004年为第五期TOP计划，价格更是涨到了5500万美元。2005-2008年奥运周期的TOP第六期，人们预计赞助额会突破6000万美元。不仅如此，据说赞助TOP计划的同时，企业还要准备二三倍于赞助费的资金用于宣传自身的奥林匹克形象。
1997年第四期TOP三星电子要进入时，却在三星集团的上层发生了激烈的争议。有人害怕操作风险太大，计划庞杂，价格昂贵，唯恐得不偿失。李健熙极力主张争取这个赞助机会，三星品牌通往世界顶级品牌，TOP是惟一的一条路，所以不应怕风险，而要拿出深入虎穴的决心来。事实证明了这个策略的正确性。经过悉尼奥运会的周密营销部署和频繁亮相，三星的品牌好感度一次次地得到了提升，同时三星作为“年轻、流行、时尚数字先锋”的形象在消费者心目中得到了进一步加强。2002年10月23日，国际奥委会（IOC）宣布，三星电子正式签约赞助2006年第二十届都灵冬季奥运会和2008年第二十九届北京奥运会，从而再次延续其全球奥林匹克赞助商的身份，使三星赫然跻身于世界一流品牌的行列之中。
四、人才工程是构建企业核心竞争力的基石
在知识经济时代，企业间甚至国家间的竞争，归根到底是人力资源、特别是优秀人才资源的竞争。三星集团始终坚信企业的成败在于员工的素质，在“新经营运动”中奉行并强化了“人才第一原则”，投入大量传统资本促使其转化为雄厚的知识资本，并坚定不移地把人才工程作为构建企业核心竞争力的基石。
1、注重吸纳“天才”，敢用奇才、怪才
三星集团人才战略中的第一条，即“不分国籍，在世界范围内选用优秀人才”。集团每年委派人事专员到国外招贤，到美国或欧洲一些国家聘用国外名牌大学毕业的优秀人才。对中国、印度、俄国等人才众多、基础科学力量强大的国家，三星集团在这些国家中选拔优秀人才，然后资助其留学韩国。选用优秀人才的首要任务是掌握“天才”或“天才级”人才。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的“准天才”级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者，正是这些人才支撑起了三星的大厦。三星提出“唯才是用”的人才政策和“人才优劣并不在于学历高低，而在于个人拥有的潜力”、“要不拘一格地选拔人才，如果确实能发挥出水平，就要一视同仁地对待”的选拔人才新理念，从1994年开始，招聘员工时取消了学历限制。三星集团坚持摈弃“三缘”用人才，就是在聘用员工时不看“学缘”、“地缘”、“血缘”，而是客观地评价人的能力与业绩。恰恰是这“三缘”，乃是过去韩国企业用人的一大羁绊。三星敢于吸纳并善用“个性”人才。所谓“个性”人才就是整体看起来不算十分优秀，但在特定方面智慧、才能超人，能够在特定领域独树一帜的人。这样的人通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，令许多企业经营者对其不喜欢，不爱用。但三星认为，“个性”人才对事业极为执著，有望成为特定领域的专家。一旦扬长避短，便可担当大任。三星大胆任用多种类型的人才，尤以敢用奇才、怪才的做法在业界是极为特殊的，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。在三星集团中，很多高层管理人员在学校学的专业和最初进入的领域，与他们现在的职位并不一样。但是，却在公司中得到了新的位置和更好的发挥。三星电子（北美）市场营销策略高级副总裁彼得·维法德年轻时是一个音乐厅的钢琴师，现在他却领导着一批天才员工，在三星电子（北美）实施广泛的市场拓展策略。三星集团为了更好地迎战21世纪，创新人才管理理念，强化人才的系统管理，建起了韩国最大的人才库，促进了企业的持续发展。例如，在三星电子的4.8万名员工中，高级人才约占总人数的25%，其中有硕士近4000名，博土约1500名。2001年，在149名新任高级职员中，61名以上是硕士，约占总数的40%，其中在佐治亚大学、哈佛大学等名校取得学位的有28名。三星电子甚至比汉城大学拥有的人才还要多，是一座名副其实的大型“人才库”。
2、抓员工培训，旨在提高素质
三星集团奉行“人才第一原则”，始终坚信企业的成败在于员工的素质。选聘是关键的一环，进入公司后的经常性的培训更是极其重要的。三星集团是韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业，人员一旦被录入，就对其投入大量的资本进行培训，这也是韩国企业的首例，一时被业界人士传为美谈。2002年6月5日，三星召开“人才战略总裁研讨会”，李健熙指出：“选拔并培养优秀人才是高层领导的根本任务”。
1990年，李健熙发表二次创业宣言，与此同时在京畿道水原专门设立占地7200平方米的三星电子尖端技术研究所，作为专门进行职员再培训的基地。每年培训人员超过3000名。2001年，该研究所共开设了97门培训课程，涉及三星集团未来发展方向的战略将直接出现在教材里。对新招员工，研究所以《市场导向型企业之对策》为教材对之进行培训，内容涉及电子入门知识以及如何使三星电子成为市场导向型企业（MDC）等有关知识。
三星的培训分为上岗培训、定期培训。三星对新员工的培训是独具特色的。每录用一批新员工，不分部门按三百名编制成一队，集体住宿，进行为期一个月的培训。培训日程安排得非常紧凑，从清晨一直到晚上学习非常紧张。第二年夏天，所有满一年工龄的员工被召集在一起，举办三天两夜的夏季集训，培养员工之间互相帮助、平等融洽的关系。为了培养职员的基本经营技术和对公司的奉献与忠诚，三星在汉城附近开办了“三星人力资源开发中心”，公司员工平均每年都要到公司开设的学校里学习16天，学习内容主要是技术培训，另外还学习高效谈判技术和中国、日本周边国家的政治、经济结构等课程。每隔数月或在企业投入新产品生产前，员工都要重新培训，更新知识，提高技能。上至董事长下到门卫的所有员工通过不断的进修，培养出大批适应新的竞争状况的优秀人才。三星对销售人员的培训是最具特色的。培训中要求每两人为一组，身上不准带有分文，只有三星的产品带在身上，要求他们设法卖掉随身带的产品。凡是在训练规定的10小时内能最早，并以最高价格卖出产品的员工，将得到最高成绩。否则，这一天不但没钱坐车，还要忍饥挨饿。这样培训的目的就是培养员工的实际能力，从中也可发现一批充满生机、有才干的人才。
三星集团将技术分为基础技术、尖端技术、核心技术、未来技术等四大类，同时配备相应人才，建立适合各水平人才的培训系统。三星电子投入巨额资金，每年派遣200余名人才到海外研究所进修先进技术，旨在使这些高端技术能在未来实现商用化，成为今后5至10年内使三星电子赖以存活的土壤。三星电子每年投入再教育系统的资金额达到500亿韩元（约5000万美元），平均每人超过100万韩元（约1000美元左右）。三星电子每年选400名在公司工作满3年以上的职员，给他们足够的费用，送他们出国。在国外的一年时间里，没人过问。李健熙只是期望他们回国时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解。这些人回到韩国呆上几年后，将返回他们专攻的国家，去推销三星电子的产品。为了实现这个为时五年的计划，三星电子将花费1亿美元培养2000名年轻的管理人员。这是将传统资本转化为知识资本的典型案例。
三星集团特别重视对高层管理人员的培训，专门创办了“CEO（高级行政官）学校”。这所学校旨在让集团所有850名经理们接受6个月的重新教育，其中3个月在韩国，3个月在海外，后者主要在于强化外语学习。李健熙禁止CEO学校的学生在国外时乘坐飞机，他们只准乘坐小汽车、公共汽车或列车旅行，为的是让他们对所到国有更深切的体验。
三星集团的员工培训是卓有成效的。被誉为全球第一职业经理人的杰克·韦尔奇在参观完三星集团的人力开发院之后感慨：三星已经走在了人才培养的前面。
3、强化业绩评价，激励英才创新
人才作为知识资本的承载者，一是不能使其流失，二是要让他不断创造出丰厚的价值。一个企业拥有人才或许并不太难，难的是能够长期留住人才，并且充分发掘优秀人才的智慧潜能。在这方面，三星集团的许多做法是成功的。
创造优越的试验、研究，即创造发挥人才才能的条件；给予适当的报酬是吸引、留住优秀人才的关键。三星集团以全年销售收入的10%作为研究与开发基金。在过去的5年中，三星集团每年投资5亿美元增添新的实验、研究设施。三星集团将核心职员分为超级人才和高潜质人才，把他们视为推动企业不断发展的核心重量级人物，实行单独管理，给予优厚待遇。目前，三星电子纳入超级人才管理的就有400多名。这些特殊职员的年薪，即使是行政级别同样的情况下也会是普通高级职员薪金的三倍。三星电子还以优厚的报酬保证员工能有较高的生活水平，员工平均全年工资收入约有1.45万美元，各种福利津贴约有1.15万美元，合计约2.6万美元。这在人均年收入约6500美元的韩国来说，三星电子的劳动报酬是丰厚的。正是由于“三星精神”和优厚的报酬双管齐下，保证了公司员工的团结，凝聚了人才，推动了企业的发展。
三星集团贯彻“按能力区分人才，凭业绩回报人才”的原则，强化对员工的日常考核，按实际工作业绩确定年薪，形成赏罚分明的激励机制。部门工作评价每半年进行一次，按实际收益、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出A、B、C三个类型，27个级别。根据评价结果，如果获得最优秀的等级，那就能拿到相当于年薪300%的奖金，反之，如果被评为最末的等级，这意味着可能一分钱都拿不到。各部门主管的提升，也是根据工作成效决定，有的快有的慢。例如，三星电子数字多媒体网络部社长从以理事的级别待遇进入后，历时15年，是一步一个台阶地升到社长职务的；而信息通讯部社长自1996年进入公司，前后短短五年就登上了社长宝座。为三星电子每年创利最多的骨干人才们大部分都是快马加鞭地疾驰在通向成功的大道上。2002年，三星电子提升未来发展战略集团的外籍顾问戴维德·斯蒂文为总部候补常务，并给予公司5000股优先股，开创了外国人担任三星电子总部高级官员的先河。戴维德·斯蒂文是从60多名供职三星电子的外籍职员中脱颖而出，成为第一位被正式任命的外籍高级官员。公正的业绩评价是调动工作积极性，激发人才潜能的有效手段。
三星集团的人才战略已经收到显著的成效。1999年以后连续三年，三星电子的专利注册总数均名列世界前十强，2001年，三星电子申请专利的数量跃升为全球第五，仅在美国专利商标部（USPTO）就注册了1450项专利。三星集团将知识产权看作企业“最重要的财产”。
五、提升企业核心竞争力的可鉴之路
通过整合知识资本，创建适合知识资本运作的产业结构和“三角形管理框架结构”；打造世界级的品牌；实施人才战略，这是三星集团企业核心竞争力的三把利剑。
三星集团提升企业核心竞争力可资借鉴的经验有四点：第一，必须认识知识资本在企业发展过程中的重要作用。
对企业核心竞争力的概念有多种多样的诠释版本，可谓见仁见智。企业核心竞争力理论从本质上看，它是一种代表着知识经济特征的先进的管理理念。与传统管理理念相比，它关注的不是外在于企业的静态的物质资源，而是基于市场竞争的无形的动态的能力资源。把企业核心竞争力理论与知识资本的理论放在一起来讨论，事情就一目了然了。传统资本的作用任何人都不会质疑，但是对知识资本的认识却不尽一致。传统资本是看得见、摸得着的，是有形的，是可以计量，可以入帐的。而知识资本有些是有形的，如专利等，有些则是无形的，如人的创新思维，人的精神等。知识资本甚至是不可计量、难以入帐的。企业核心竞争力就是植根于知识资本沃土中的大树。没有知识资本就没有企业核心竞争力。
第二，企业管理要有利于知识资本的整合和运作。
企业的管理模式是多种多样的，是不断发展变化的。但是，企业管理模式一定要有利于知识资本的整合和运作。三星集团的“新经营”理念，一个极其重要的方面就是大刀阔斧地进行产业结构的调整，究其实质就是将传统资本有效地转化为知识资本。过去，企业扩大再生产往往是外延扩大再生产，不断增大企业规模，增加的是传统资本，即实物资本和货币资本。三星集团的明智之处，就在于他们对知识资本的先知先觉。调整产业结构和创建“三角形管理框架结构”都是为了整合知识资本。在知识经济时代，评价企业的核心竞争力的一条重要标准，就是看企业的知识资本在企业总资本的含量。
第三，打造世界级品牌是企业实现传统资本向知识资本转化的重要措施。
企业的品牌是企业知识资本的重要组成部分，是企业具有核心竞争力的具体表现。知识资本具有价值上的创造性、功能上的增值性、作用上的催化性、使用上的无磨损性、收益上的不确定性等基本属性。三星集团的品牌为企业创造的价值是巨大的，而且品牌效应随着时间的推移将逐步增强。作为企业家，是否认识品牌的作用，实质是能否认识知识资本的作用；是否能舍得为品牌投入巨额资金，实质是能否把传统资本转化为知识资本。
第四，人力资源、人才工程是企业拥有知识资本的表现。
三星集团倾注全力开发人力资源，推进人才工程，是因为他们清醒地认识到人力资源和人才工程就是企业的知识资本。知识经济时代就是以智力资源的占有、配置，知识的生产、分配、使用（消费）为重要因素的经济时代。企业的员工，特别是优秀的人才，是企业知识资本的承载者，发挥员工的创新能力就是激发员工对自身知识资本的运作，促使企业创新是员工知识资本运作的成果。三星集团不拘一格，广纳贤才，他们是在争取得到最优异的知识资本承载者；三星集团强化培训，造就英才，他们是在让承载者最大限度地承载知识资本；三星集团业绩评价，激励创新，他们是在充分发掘知识资本创造价值的可能。
2003年6月5日，李健熙与三星旗下各子公司的CEO在韩国新罗饭店汇聚一堂，共同庆祝“新经营”企业管理哲学诞生十周年。纪念会上，李健熙为集团发展描绘了新蓝图：2010年营业额要达到2247亿美元，将三星的品牌价值从2002年的83亿美元提升至700亿美元，从世界排名第34位升为排名第一位；世界市场占有率首位产品从19种发展到50种。可以相信，三星集团只要坚持运作知识资本，扩大知识资本，不断提升企业的核心竞争力，那么，三星集团要成为“世界上最受尊敬的企业”之一的伟大目标，是一定会实现的。
