其次，从培训的形式入手，树立“大培训观”。培训决不仅仅只是人们常见的、头脑中立马联想到的在职学历教育、参加各种培训班等，日常工作中灵光闪现的随时随地、随人随事的教育也是一种培训，赋予下级员工富有挑战性的工作也是一种培训，培训是实实在在的言传身教、现身说法、身体力行。
最后，从培训的着眼点入手，树立“大培训观”。众所周知，外因不通过内因是起不了作用的。员工没有兴趣，你整天培训有什么用？因此在培训的时候首先要去了解职工的兴趣，兴趣是最好的老师、“我要学”是最好的动力。
培训决不能仅仅只从公司发展需要的单一角度来考虑，还应该以人为本、综合考虑员工的兴趣、特长和需要，要做到企业和员工的和谐共赢和最佳匹配。日立公司对待专业技术人员的培训观就是一个优秀典型，日立公司从录用专业技术人员的那天起就“爱惜每个人，想方设法培养、开发其潜能”，安排工作的方针是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方，让他做他想干的事。
（二）突出“两大重点”，丰富和创新培训的形式方法
第一个重点是培训的形式方法。企业要在继续完善和开展好原有的培训形式和方法外，求快求变求新，积极探索和实践培训工作的新形式、新方法。比如说深化和扩大已经初步试点的“即时培训”模式，具体而言即是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出来的问题来统一员工的操作、技能和观念，然后利用现场看板等形式在区域内进行培训学习，必要的话还要进一步提炼总结，在公司范围内进行知识共享。
再比如说可以考虑借鉴和引入GE公司的“行动学习”培训法，会上提出或事先给出一段时间内在实际工作中遇到的企业真实的管理、技术等问题，大家聚在一起认真分析问题的原因，提出合理的解决方法，最后将经验总结成文档，这种培训形式和方法的优点就在于它可以通过真实的案例，通过一定的方式增强与实际工作的紧密结合性和强调教与学的互动性。
总之，要因地制宜、注重创新、讲求实用，不断摸索出符合企业生产经营实际且备受广大干部职工欢迎的培训新形式、新方法。
第二个重点是培训的效果。彼得圣吉说，光是吸收信息和知识，并不是学习，真正的学习是什么，一是必须改变心智模式，二是必须要修正行为，因此只有身体力行，才是真正的“学习者”。管理大师德鲁克说，管理的本质不在于知，而在于行。
这些管理大师们的名言清楚地告诉我们，学习重在致用，重在改变行为和取得绩效。培训同样如此，企业不但要做好人才的“培育”，做好思维模式的宣贯，技能、技术的传授，更要关注人才的“训练”，千方百计地开展对培训效果的有效评估，使培训工作真正落到实处。
传统的对待培训效果的评估，往往仅停留在对培训内容的员工需求符合度、培训教师的培训知识和技能的掌握度等方面。现代先进的培训效果评估则要求企业在继续做好上述工作的基础上，还要更进一步丰富评估内容，例如对比检查培训前后员工行为变化、考核培训的技巧和方法是否实用，等等。
GE公司为了保证培训效果，针对培训课程普遍建立了对照检查行为变化的评估制度，即使用360度信息反馈收集受训人员在培训前、培训刚结束和培训6个月后的行为变化情况，通过对照行为变化来了解课程的长期效果。不是看花了几天，上了多少课，而是看结果，用行为变化的效果对照，不断对课程进行改进。再例如测试工作绩效，麦当劳公司培训完以后，都要求被培训者制定出相应的行动计划，到工作中去执行，执行后由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。
此外，要注意扩大培训效果，实现培训效果价值最大化；要注意给接受培训者实践应用的机会。要把培训工作和创建学习型组织、强化知识管理等工作紧密结合，创造机会和平台，鼓励接受培训者将掌握的关键学习成果与同事分享，实现培训效果的价值最大化；要注意给接受培训者实践应用的机会。GE公司对参加过培训的管理者都会提供进一步表现才能的舞台，GE公司对经过初级管理开发培训的人，会给予项目领导者或团队领导者的岗位去锻炼；对经过高级管理开发培训的人，会给予部门或企业领导岗位去锻炼；再往上又会给予不同职能部门或不同地区、行业的企业领导岗位的锻炼机会，直至送到总公司的领导岗位。
（三）积极推进“三大培训”
1．积极推进企业文化培训
思想是行动的指南。“什么是对，什么是错，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，也是企业文化的重点宣贯内容。
相信大家都喝过可口可乐，吃过肯德基，这些东西好吃吗？不见得每个人都认同，但为什么能在世界许多地方扎根？这就是文化。在大街上人们可以随地吐痰，但是到了五星级饭店你就不敢这么做，文化氛围就把你吓住了。到菜市场买菜可以讨价还价，但你到世纪金花商场去买东西就不会，这是什么在起作用？还是文化。当前，西航已经建立了“十个三”特色文化体系，初步构筑了西航发展的思想库，但目前还仅限于讲理的阶段，其中缺少大量典型、实用的案例，我们还要结合“十个三”特色文化的学习和培训，找出身边的“十个三”案例，不断丰富和充实这座思想库，并将它不断完善，成为公司今后培训工作的一个思想宝藏。
我们要将“十个三”特色文化和中航工业“两融、三新、五化、万亿”发展战略作为培训工作的重要内容，继续发挥企业内部各种宣传媒体“思想前沿阵地”的作用；要通过上下宣贯、上级表率进行言传身教；要不断推出典型案例，开展灵活多样的培训方式，在公司内部达成理念上的共识，让员工对公司的发展战略和价值观有一个深入全面的了解，促进思想和行动的统一，以此来有效改善员工的纪律、职业道德和敬业精神等软技能；通过对西航文化的传播与培训，对内增强员工认同感，对外提升西航美誉度，形成万众一心、共谋发展的良好局面。
2.积极推进员工技能培训
企业要坚持“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的培训原则，首先抓好员工上岗资格的培训，上岗前不培训就要出大事。员工上岗前要严格按职责的各项技能要求强化培训并进行考核，使上岗人员达到上岗的基本资格，不达标准坚决不发证。其次，要坚持转岗必须再培训的规定，只要转岗，不管能力多强，都要培训，没有通过资格考试，不得从事本岗位工作，对已到岗的员工，每年结合工作业绩实行动态考核，达不到规定标准的应调整岗位。第三，要结合企业发展需要做好岗位技能的再提升培训，通过不断的岗位技能“充电”，使员工个人潜力得到充分发挥。
3.积极推进个人职业生涯规划培训
各单位要将“公司发展需求与员工个人发展需求”作为培训工作的一个重要课题，研究和探索如何将公司发展需求与员工个人职业发展需求相结合。也就是说，既要考虑企业的发展，也要考虑员工的发展，既要考虑工作岗位的需要，也要考虑员工个人发展的需要，围绕公司业务发展和员工职业发展需求有的放矢地开展培训工作。
要积极开展员工个人职业生涯规划，针对不同人员，从入职之日起便建立个人生涯规划管理档案，设置不同的发展轨道。管理人员，按照行政职务升迁；专业技术人员，按照专业职务升迁；生产一线员工，按照技能等级升迁。并且要建立起更大规模的允许职工合理转换发展轨道的人才流动机制和后备人才库，并对其进行相应的个性化培训。
最终目的，就是要通过企业文化培训、员工技能培训、个人职业生涯规划培训，启迪智慧、搭建平台、寻“招”找“术”，不断丰富和充实思想库，切实发挥智慧源和加油站的作用，为西航发展奠定坚实基础。
（四）着力开展“三大创新”
1．完善“全员、全程、全方位和有针对性”的培训体系
什么叫全员、全程、全方位和有针对性？就是针对工人队伍、管理队伍，根据高、中、低端人才的不同层次培训需求和长、中、短期的培训计划特点，从确定的时间和空间角度，逐步建立和完善西航培训新体系。
全员是指公司所有员工都享有参加各种培训的权利。从技术工人到公司高层管理人员，培训部门要针对不同的工作岗位来组织和设计培训课程。
全程是指从迈进公司大门的那一天开始，培训的项目就要贯穿员工职业发展的整个过程。
全方位是指企业要向员工提供企业文化培训、职业技能培训等综合全面的内容，提升员工的软实力和硬技能。
有针对性首先是指所有的培训项目都要针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合岗位业务需求来设计，但是我们有一万人，不可能有一万个岗位，这就要针对主要的需求来制定培训方案。企业的教材应该要“说理”的内容少，案例多，说招术的内容多才行。实际上，包括工具厂的管理期刊《宝藏》，很多单位的群策群力，技术中心的数据管理等就是很好的教材。踏踏实实把我们的技能用好就是极好的创新。
其次，有针对性还要求企业要结合自身的发展、员工个人发展和岗位需求，及时改进和编制培训教材，有没有与企业发展相适应的培训教材，是培训工作能否取得实效的关键。
2.完善和创新培训师队伍建设
目前最弱的就是培训队伍的问题，教师队伍不好，是不会带出好学生的。
企业要将培训师队伍建设作为抓好培训工作的重中之重，要结合企业需求，建立起一支层级分明的，以内部培训师为主、外部培训师为辅，以专职培训师为主、兼职培训师为辅，内外培训师、专兼职培训师结合的两支队伍，将研究和解决企业内部实际问题作为主要内容，从注重知识传授向满足企业实际需要进行转变，持续加大各类人才培养力度，为企业未来发展做好人力资源储备。
企业培训部门要积极着手建立相关制度，建立竞争机制，比如建立一二三级培训师体系，明确每年度培训授课任务，并严格考核其绩效，根据能力和培训质量确定培训师等级，实行淘汰制度，真正利用和发挥好两支培训师队伍作用。
3.完善和创新培训工作的考核激励机制
企业把员工的成长作为工作业绩考核的重要内容，作为干部续任或升迁、轮岗的重要依据。所以，培训不能只喊喊口号，当作应付任务去完成，培训的关键是有没有深入人心，培训有没有激发员工的热情，培训有没有灵活多样，培训有没有因人而异、因材施教。
企业培训部门要建立对各单位培训工作开展情况和效果的动态考核和评价机制，划分等级，将等级升迁与部门负责人的个人业绩考核挂钩，促使部门负责人关心培训、重视培训；要在建立一二三级培训师体系的基础上，按社会相应水平确定内外培训师、专兼职培训师的培训待遇，对培训师实施严格考核和评价，形成能者上、庸者下的竞争机制，推动公司培训工作再上新台阶。
总之，只要不断转变培训思维、创新培训模式，坚持“以人为本”，提高员工素质的培训思路，建立充分调动培训积极性的机制，就一定能最大限度地激发每个员工的活力，充分开发和利用好人力资源，使企业保持快速、稳定、健康的发展。
