由于管理体系的细化,使西航生产现场违章率的控制得到了进一步细化。比如,西航每月定期对各单位检查两次,之后对检查出的数据进行处理和归整,统计分析得出各单位的违章率,督促、指导相关单位改进。建立起的部门违章管理小体系,每月数次进行检查,解决了检查、统计、处理、总结、评价等细节问题,并将责任落实到人,促进了安全管理的落实。
不拘一格降人才——大人才观
2009年5月,西航盘环中心掀起了一场轰轰烈烈的造星行动,着力打造星级员工。盘环中心通过了《盘环中心星级员工成长竞赛办法》,使这个以年轻人为主的企业有了更多的活力。星级员工的培养目标是使员工争当生产(业务)之星、质量之星、劳动纪律之星、6S之星、安全生产(服务)之星、成长之星。
为了促进活动的开展,盘环中心制定了细致的星级员工评审条件。星级员工按月考评,四星和四星级以上员工需要满足生产/业务之星、质量之星、6S之星条件。
对于一线员工,要求满足以下条件:生产之星,无班产C级出现,班产A级率60%(生产任务发生较大变化时应调整);质量之星,无呈报件、无客户投诉、无废品件;劳动纪律之星,出勤率大于98%,无违反劳动纪律事件;6S之星,6S管理符合率大于95%;安全生产之星,无违反安全生产事件;成长之星,员工技能保持领先或有新的进步,无违反工艺纪律事件。
对于二线员工,要求满足:业务之星,任务饱满,态度端正——任务完成率大于92%,无不服从管理分配事件;质量之星,承担完成比较多面的业务工作,领导对工作质量满意度不低于“比较满意”,无差错;劳动纪律之星,出勤率大于98%,无劳动纪律违反事件;6S之星,6S管理符合率大于95%;服务之星,无客户(一线员工、相关业务部门)抱怨、一线员工满意度90%;成长之星,部门自定核心指标,完成至少一项业务改进项目。
为了保证星级员工评审工作的顺利进行,盘环中心设立了由党委书记挂帅的评审领导小组。小组的主要职责是,制定与确定星级员工条件,指导、督导活动开展与考核——审查考评结果。并制定了部门考核、业务部门审核、全员监督、分厂审批这样的考核程序。
同时,还制定了若干激励措施,切实保证造星行动的效果。第一,每月被评定为四星、五星、六星的员工,分别按照每人0。1、0。2、0。3分加分计入对单位、部门绩效考核成绩之中;年底统一计评员工综合星级(每月星级之和除以月数)。第二,连续3个月或累计4个月达到四星、五星、六星的员工,分厂授于“盘环四星员工”、“盘环五星员工”、“盘环六星员工”荣誉称号,同时分别按照每人每月50元、100元、200元标准发放奖励工资,奖励期间,发生一次相邻级别的星级下降,不影响荣誉称号与奖励工资标准。第三,连续5个月或累计6个月达到五星、六星的员工,分厂授于“盘环明星员工”、“盘环英雄员工”荣誉称号,同时分别按照每人每月300元、600元标准发放奖励工资,奖励期间,发生二次相邻级别的星级降低,不影响荣誉称号与奖励工资标准。第四,获“盘环明星员工”、“盘环英雄员工”荣誉称号的员工,中心付费安排携带家属一名国内旅游一次。
通过打造星级员工的行动,盘环中心形成了人人争当先进,人人力争上游的良好局面。单位面貌为之一新,生产质量得到了迅速提升。盘环中心通过造星行动,多方面培养人才,提升人才素质,使得大人才观在实际工作中真正落到实处,为西航事业发展做出了贡献。
以大人才观支撑西航跨越
人才观是针对新形势下人才的作用、特征等而做出的对人才的内涵的一种阐释。2003年12月召开的全国人才工作会议,对人才的定义做出了全新的界定:“只要具有一定的知识或技能,能够进行创造性劳动,为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设,在建设中国特色社会主义事业中做出积极贡献,都是党和国家需要的人才。”这就是全新的科学的大人才观。
大人才观坚持德才兼备的原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。这是对原有人才观的重大突破和全面丰富。特别是实行不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,不拘一格选人才的用人导向,鼓励人人都做贡献,人人都能成才,充分体现了人才的发展性、多样性、层次性和相对性。
西航遵循大人才观,跳出了只有“长、家、匠”是企业人才的小圈,认为“长、家、匠”是人才,有特殊技能的同样是人才。这样,在西航的人才概念上,增加了一个“特”字。在西航,“长、家、匠”是人才,文艺、体育能手同样是人才;一专多能是人才,一技之长同样是人才;生产岗位勤学苦练有诀窍的是人才,离职老当益壮夕阳红的同样是人才;各项比赛中成绩优秀的是人才,默默无闻甘当人梯的同样是人才;工作业绩突出的是人才,传播西航美名的也同样是人才。因此,人才无论老幼、无论职业、无论地域,只要是能用自己的劳动为西航发展争光添彩、创造价值的,就是西航的人才。在大人才观的指引下,2009年,西航制定了《西航特殊人才管理办法》,进行了特殊人才的选聘。有58人分别被授予一级、二级、三级特殊人才。从此,西航的人才由过去的“长、家、匠”变为了如今的“长、家、匠、特”。一批具有文化艺术、体育等特殊才能并在企业和社会有一定影响的人才脱颖而出,成为西航文化的使者,大大激发了企业的活力。
大人才观的十二大新突破
为认真贯彻落实科学发展观“以人为本”的核心要求,建立健全人才开发、管理和保障机制,西航创建和倡导了大人才观,即鼓励全员不论长幼、不论职业、不论地域,要努力争做为西航发展争光添彩、创造价值的人才。大人才观在人才选拔、培养、考核上实现了十二大新突破。
第一大突破:突破原有岗位技能工资等级框架,按新的岗位层级进行薪酬调整。通过各岗位层级的延展和拓宽,突破了原有岗位技能工资的等级框架,而岗位层级的增加及重新定档能使员工明晰自己的位置,据此制定自己的发展目标。
第二大突破:突破新员工成长时限,实行“三三制”选拔培养模式。一是在当年新入职的学生中,通过对其一年来的学习和工作考核,按新入职学生总数的1/3评选出优秀见习(实习)生;二是对入职第二年的学生也即第二年跟踪期,再按1/3的比例评选技术(业务)新能手;三是对入职第三年的学生也即第三年跟踪期,继续按总人数的1/3比例评选希望之星。
第三大突破:突破青年人才培养范围,拓宽“幼狮计划”实施渠道。突破青年人才的培养范围,把“幼狮计划”由管理人员拓宽到工程技术队伍和技能工人队伍,3支队伍一起培养,一起发展。
第四大突破:突破人才选拔的年限限制,加大破格选拔和培养力度。破学历、破资历、破年限,打破原有职称评定办法的束缚,只要符合职称岗位的能力要求,并通过专家评审,就可以拿到相应的资格。
第五大突破:突破人才发展岗位及部门限制,鼓励人才的内部流动。一是突破人员流动的束缚,无论干部还是工人,无论技术人员还是管理人员,只要符合应聘单位岗位要求的,就可以自愿申请报名参加竞聘,不必办理任何签字手续。二是打破各类限制条件,调动和转岗人员可不受单位、岗位、学历、工作年限、工作经验等条件的限制。三是建立转岗评审机制,只要公司公布有需求的岗位,职工可根据自己的技能水平,不拘条件参加任何一个单位、任何一个岗位层级的应聘。
第六大突破:突破干部满龄离岗及转岗管理模式,促进青年干部成长,完善干部退出机制。即不管以前是干什么工作的,只要员工的能力达到高层次岗位的要求,就可以从事高层次岗位的工作,而不是一转岗就必须从员工做起。
第七大突破:突破高端人才培养“瓶颈”,加强战略性、稀缺性人才的补充和培养。首先,加大对战略性后备人才的补充,对于西航急需或紧缺专业的高校毕业生,可以根据市场价格给予相应的福利待遇,吸引来西航工作,做好人才储备。其次,建立高端人才岗位的相关专业目录以及评价标准,并根据发展纲要的目标,制定出详细的培养计划,对高端岗位后备人才进行系统化、专业化的培养和选拔。第三,积极挖掘企业内部资源。