1995年对云龙公司来说又是一个标志性的一年，这一年的元旦，随着集团公司下属的绗缝厂开始迁入公司大院内刚刚竣工的新厂房，云龙集团正式告别了租房的历史，这是一个历史性的进步。
像无往而不胜的将军一样，在每一次取得胜利以后，李国贤都没有被这胜利所陶醉，仿佛这胜利是水到渠成、顺理成章的，并没有什么值得陶醉，而是积极谋划下一个战役如何打。此时的李国贤在谋划什么呢？她在谋划一个新的题目：扩张，低成本扩张。这是她最近看了一些企业管理的书而获得的启发。将来的企业是竞争的企业，将来的市场是竞争的市场，将来的经济是竞争的经济，企业要想生存，必须加快发展，自己想要发展自己，必须做大做强，要想做大做强，必须走扩张之路。也可能有人将扩张之心说成是野心，野心就野心吧，一个企业家必须要有野心，在竞争的环境里，企业是会互相吃掉，大企业吃掉小企业，强企业吃掉弱企业，这是必然的规律，要想不被别人吃掉，就得强大自己，这个强大过程，就是低成本扩张。
李国贤的具体思路是，借窝生蛋、找米下锅，低成本扩张。除借用社会加工力量和生产资源外，1995年半年时间里，一期投资530万元，低成本高速度建设绗缝厂厂房5500平方米，当年投入使用。下半年，本着投资少、见效快、实用性强的原则，仅投资160万元，在短短5个月的时间里，在公司大院内建成并投入使用的半封闭大棚和车间共计5000多平方米，其中3100多平方米大棚只用了80多万元，在生产资金不足的情况下，用较少的投资，有效地缓解了厂房不足的状况，实现了生产规模的低成本扩张。
在实施低成本扩张战略的同时，李国贤还在机制管理上认真探索企业集团化有效管理方法，把建立紧密型企业内部竞争机制与强化集团核心做宏观指导作用紧密结合起来，作为推动企业发展的着力点。
在资金管理上，坚持生产以市场需求为主，供应以生产需求为主，销售以贷款回收为主的“三为主”方针，努力压缩三项资金占用，加快资金周转。在经营管理上充分发挥集团公司产品开发、对外贸易、资金保证和物资供应等整体优势，形成一个完整的生产经营服务保障体系，在行政管理上大规模压缩行政机构和非生产人员，按照鼓励先进、扶持后进、确保重点、带动全面的战略方针，把一大批素质高、能力强、懂管理、会经营的管理人才及时创造条件推上了生产经营管理岗位，使中心企业迅速发展壮大起来，形成了大企业多拉快跑，小企业奋力直追，大小企业共同发展的良好发展局面。
1995年，云龙集团又先后成立了华艺厂和丽绣厂两个紧密型企业，当年内从无到有，分别完成销售收入300多万元和120多万元，企业首次自营出口92万美元，实现自营出口零的突破。
这一年，货源短缺问题非常突出，为此，云龙公司加大设计开发力度，除调整和充实设计队伍力量以外，在开发体系上打破了多年形成的各设计单位与外贸公司对口服务形式，鼓励各设计单位的人员面向国内各大外贸公司多方位、多品种开发外贸交易渠道。同时，引导设计人员之间、各设计人员与设计部门之间，设计部门与生产经营单位之间的自愿结合，实现了最佳优化组合，取得了明显的效果。1995年，全公司先后有13名厂长经理和设计人员分11批出国考察了17个国家和地区，先后开发出“松花绣”和“莲花绣”两项新产品，1994年开发的“万龙目”和“腾龙边”新产品，于1995年度列为国家级新产品。
在产品开发的同时开展了工艺技术革新活动，针对下水印花、后整等工艺复杂、质量问题多的重点工序，在有关专家和技术人员的指导下，以综合厂为主，先后研究推行了“树脂上浆新工艺”“聚乙烯制板印花新工艺”和陈氏验货法、范式下水法等革新项目，开始向技术和管理要效益。
与此同时，李国贤一点也没放松精神文明建设和党建工作，经****文登市委批准成立了集团公司党委，下设三个党支部，一个党小组，在公司党委的直接领导下，先后在全公司范围内开展了“三学三做”和“创星级竞赛”等活动，其中“三学三做”活动受到市委的表彰，被授予先进单位称号。
1995年又是一个辉煌年！
