第二节会议成功的几个小技巧
控制好时间
如果我们不尊重员工的时间，他们也不会在意你的时间。一些主管脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。会议时间不是根据每项议程确定，而是拍脑袋想一个整数点作为结束时间，比如5点20分开始的会，不是6点20分结束，也不是6点45分结束，熬也要熬到7点才结束。我们应常常反思一些惯性行为，当这种行为成为习惯时，我们甚至都不会再去想为什么要这样干。这让我想起小时候折纸飞机，折好后放飞前，都把机头转过来对着嘴哈两口气，到现在我也不明白是为什么。
会议纪要不可少
做会议纪要，就好像你去公安局报案，警察叔叔要记笔录一样，为了在将来需要时，有据可查。曾经一次，我们给分行培训一项推荐海外账户的业务，但未做培训记录，很多个月过后，由于一家分行经办人员业务的不熟练，使得客户未提供几项重要材料，导致账户无法在客户要求的时间前开设成功，引起投诉。海外分行在安抚好客户后，致电我部，要求提供当时的会议纪要，希望在当时的参会人员中，找到该名同事。然而当我老板问起此事时，我惊讶地发现，我们当时没做会议纪要，连培训的日期也说不清楚了，更不要说查到那批参会人员的名单。结果，自己搞得很被动，并为此和海外分行解释了很久。
会议纪要写好后，应发给所有参会的人，内容切忌繁琐，只需记录会议谈到的一些要点问题。对于一些需要跟进和回顾的纪要，可以在纪要中每条跟进项的右侧多加三栏，一栏列出该项工作的具体负责人，有问题可以找他；另一栏列出预期的完成时间，以供回顾时参考；第三栏用来逐周或逐日更新最新进度（如下表）。而后，拿着这张表，每次会议中与同事们回顾，并可以把已经完成的项目删除，或添加一些新项目上去。
巧“治”走神的人
为了保持所有同事在会议中的注意力，可使用一些小技巧来帮助那些走神的人。比如当发现某人低头玩手机，或某2人交头接耳窃窃私语时，可忽然停顿，并微笑地看着他们，什么都不用说。当现场一片安静时，他们自然会发现自己已经成了焦点，马上会收起手机停止交谈，乖乖坐正看着你。另外看到那些眼神木讷精神恍惚的同事，可随时提点问题给他们，直至搞到他们清醒为止。
签到与请假
最后一点，是会议的签到与请假制度。既然是制度，显然要像对待纪要一般地，留下这些记录。对于签到表的使用也有讲究，参会人员较多时，常会出现下面的情况：签到表上有他名字，也确实是他自己签的，但会议中却没出现过，或者是听了小半场后，拿手机做掩护，接/打个电话什么的，出去后就不再回来了。建议大家，签到表应挪到会后填。在有时间的情况下，每个季度统计一次缺席情况，比如缺席2次以上的有几人，3次以上的又有几人，分别是哪几个人。
顺便说说会议请假的处理。请假的弹性实际上掌握在主管手里，请假不犯法，家里有重大活动，比如亲人生日宴，或是碰巧有重要客户约你吃饭，在我看来都是应该请假的，因为没有人比你的亲人更重要。而如果出现一次会议中，半数以上人员缺席的情况，则不得不采取措施，因为这样下去会危及你的整个会议制度。在这个度的拿捏上，我们不妨参考下我曾经的一位领导的做法。首先，他是有要求的，即要请假需提前一天，发会议通知也是提前一天，如果某同事提前一天未请假，则头一天发出的会议通知中，将出现该名同事的姓名，并抄送给更高阶的主管。当天会议上，老板照着会议通知，看到谁没到，就知道谁头一天未请假。一般而言，提前一天编造理由的动力没有当天大。但对当天来找你的人，一律要做到一碗水端平吗？这倒也不必。除了那些非去不可的事情外，在常请假的与很少请假的二者中，准很少请假的；业绩好的与业绩差的中，准业绩好的。同时也要兼顾整体出席率，当有80%以上同事出席的前提下，接受请假的尺度可以适当放宽些；而当低于70%的人参加会议时，该尺度便需要收紧。另外，团队业绩表现不错的阶段可适度放松，表现不佳时要立即收紧。在对会议制度松紧的拿捏上，可比照上文中讲到的，在过程化督导中变化节奏的技巧，做到张弛有度，像央行根据市场变化，通过放松或收紧的货币政策，向市场注入或回收流动性来干预经济一样，灵活却不失严谨地掌控。
第三节开好晨（夕）会很关键
回到每日的具体工作，主管应尽力提高早晚“两会”的效率，作为每一个营销日工作量的保证。
一天之计在于晨，早上就像股市的开盘，能否实现“高开”，关键是看你如何利用8点30到9点这半个小时。
我的一个在保险公司任寿险团队主管的朋友，要求员工每天早上8点左右到办公室，既可适当避开上班高峰期拥堵，又比别人每天多出额外的半个小时。当所有人到齐后，先不换工作服，集体下楼在公司附近慢跑15分钟。别小看这15分钟，是提振一天精神非常有效的一种方法。同时，定会让其他人感觉，你的团队很特别。回到办公室，算上喝水上洗手间的时间，大概在9点40分左右。接下来，花5分钟由一位员工分享最新的市场信息，每天由不同的员工轮流进行，内容基本覆盖所有热门的金融数据。最后15分钟非常关键，每人逐一叙述当天的工作计划，主管在此过程中只做两件事：一是及时打断那些当天工作量计划较少的员工，并与其迅速达成一个新的目标共识；二是做好记录，以供晚会对应回顾时，有据可循。最后，用1分钟做一些必要的提醒和通知。
每隔一段时间，可试着与中后台的相关部门联合开一次早会。当然，这是有前提的，更适用于规模较小的机构。对于营销团队而言，一些后台流程的变化和操作细节的调整，对你可能有着诸多影响，并且是保证规范经营的基础。同样，对于中后台而言，他们任何调整的出发点应该是围绕如何使流程更简洁有效，去除不必要的部分，这就需要参考前线反馈的第一手信息，所以两者相辅相成。另一种联动是在营销团队之间的，一些企业按产品线将营销人员分成了不同的团队，各团队只能卖自己“条线”的产品，如果遇到客户提出其他产品的需求，由于不懂，只能转介给其他团队同事，而业绩又可能无法算在自己身上，因此推介的动力不强，导致一些潜在客户的流失。这时，“交叉营销”非常关键，虽然不是自己主营的产品，但可以通过共同的会议，对彼此的基本卖点和客户群定位有一个初步了解，以便遇到潜在客户时，可以使用组合式的营销手段，调动知识库中的多种武器将其拿下。
曾在一家支行上班时，行长要求每天早会时，客户经理与后台柜员全部在大厅围成一个圈，以便彼此都看得到对方。在会议快结束时，提两个产品或合规的问题随机抽问，答不出来的人请其他同事吃冰激凌。由于事先不知道是否被抽中，又怕在其他同事面前丢脸，还担心掏钱包，每个员工都养成了好习惯，在头一天下班前，自觉地把最近的产品结构和一些重要操作指引过一遍。
经过一天忙碌，晚上6∶00左右迎来夕会。大家坐下来回顾，在刚刚过去的8个小时时间里，我们究竟做了些什么事？哪些做成了？哪些遇到困难了？好与不好的标准就是与早会计划的对比，是超额完成了，还是缺斤少两了，一目了然。同时，夕会也是主管向员工了解内外部信息的好机会。很多时候，我们做了主管后，便很少有机会接触客户，也很少直面操作层面的工作了，这时，员工就成了你的眼睛和耳朵，你的大多数信息来自于天天在外面跑，回来后还要和内部相关部门打交道的他们。只有时刻洞悉第一手消息，我们才可能做出正确的决策。我们也应鼓励员工多提建议，一来训练了他们的思考力，使他们不单单做一部利润机器；二来节约了我们时间，我们只需从中选出最合适的方案，加上自己的一点修改，待经费一经落实，就可以试行了。
我们如果等待系统一周的跑数结果出来后再进行督促，时间未免过长；假如加快频率每天去系统抽取各项指标的数值，又需配置相应人员，从而导致劳动力成本的提高。一个平衡的做法是，设立报数机制，要求员工每天根据自己的销售台账做好记录。虽然不够准确（比如银行存款，大家都清楚进的款，却难以立刻察觉到出的账），但至少可以帮助每位同事及时了解别人的情况，看到每天的差距。同时，这对当天出单的同事，也是一种肯定。为了能让同事直观地了解到当天的业绩情况，同时看出截止当天月度或季度的指标完成率，可在会议室的醒目位置立一块业绩看板。
其实这个工作做起来很快，表格指标完成情况是现成的，只要向每个人问一下，一圈下来将数字填进表格即可，图便自动生成，形成习惯后，2分钟内即可搞定。
会后，配合图标的更新，我们可将该表通过邮件以日报的形式发送给每位员工，对其中业绩突出者用“大字报”（放大字体）加以鼓励，并抄送给更高阶主管。
