除了上述经常为人所引用的几种描述外，还有以下一些定义。比如，授权就是分配职能、职责和任务给下属，以便在足够的权力下有效完成所分配任务的一种技术。授权是一种文化，在这种文化氛围中所有层次的员工全部参与并为实现企业目标而努力，它最终是导致组织和个人的双赢。授权的基础在于企业文化、个人和团队的态度、努力及参与等四个方面。授权即给他人授予权力，一种使个人获得、完成和成功的权力。
授权就是上级把决策权授予下属。当人们拥有对自己从事的工作进行决策所需的信息，拥有从组织的最佳利益出发进行决策的动机，拥有进行这些决策的权力之时，一个组织便实现了授权。
授权有内部和外部两个维度：外部维度是从授权的关系概念出发，描述的是一个人对另一个人的授权或控制，在组织环境中可解释为个人或群体对权力和组织资源的占有和控制；内部维度是从授权的动机概念出发，个人被假设具有对权力的内在需求。这些定义反映了授权的几个特征：
首先，其本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。
其次，授权的发生要确保授权者与被授权者之间信息和知识共享的畅通，确保职权的对等，确保受权者得到必要的技术培训。
再次，授权也是一种文化。
最后，授权是动态变化的。
依据上述授权的特征，我们认为，授权本质上是组织与个体、中层管理者与成员个体之间决策权力和职责下放的过程。在组织和成员个体能力增强的同时，其决策权和所负职责也将随着相应的扩大；而要确保这一切顺利地进行，必须使授权文化成为企业文化的一部分，必须使组织和个体的信息和知识的共享保持畅通，同时保证成员个体得到必要的所需技能培训。
2.授权的原则
中层管理者面对纷繁复杂、千头万绪的各项事务，即使是精力、智力超群也不可能独揽一切，所以授权是明智之举，为达到授权的目的，必须遵循以下原则：
第一，因事择人，视能授权。
古人强调：“职以能授，爵以功授。”授权不是单纯的权力和利益的再分配，而是对下属德才素质有较为详尽的了解后，根据每个人的才能和特长授予相应的权力，保证权才相符。向下授权过大，就会出现大权旁落的局面；授权过重则超过对方能力与承受限度；过轻则失去授权的意义，不利于下属尽职尽责。一般讲，工作难度应比承担工作者平时表现出的个人能力大些，使其产生压力感，完成工作才有成就感。总之，授权是一项政策性、原则性很强的严肃工作，尤其是注意选好受权者。否则，人选不当，不但难以达到预期的效果，还会给领导工作带来诸多麻烦。
第二，“将能君不御。”
领导人向人授权后，就要予以信任，不能授而生疑，大事小事都干预，事无巨细勤过问。只要下属有能力完成某项任务，授权后，就应允许他具有一定的自主权，下属职权范围内的事让人家说了算。只要不违背大原则，大可不必过问，不要随意进行牵制和干预。授权者不能权力欲望很重，抓权不放，认为授出某权，自己就失去某权，只信自己，不信他人，事事都要管，这种领导貌似权重，其实权力最小。果敢授权，权力非但不会减少，反使自己的整体权力增大。“将能君不御”是高明的领导艺术，是干大事、成大事的精明策略。
第三，授权专一，层次直接。
同一权力不能同时授予两个人以上，以避免职责不明，工作混乱。同时，要明确权力范围，只对自己直接的下属授权，不能越级授权，使自己权力向下扩张和延伸，以避免下属产生不满和抵触情绪，造成中间层次的矛盾，更不能将不属于自己权限内的事授给下属。
第四，授权留责与带责。
授权并不等于弃责卸担。当授予下属某项权力后，授权人仍然负有最终责任。授权不是卸责，更不是撒手不管，领导权力下授，责任未减，因此要进行随时指导、考核以及监督，发现偏差，应及时引导和纠正。
正确授权原则的另一方面，是授权带责，即授权的同时明确下属的责任，从而促使受权者积极工作，并堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。就同一方面的工作向两人授权，必须注意使后果责任落到一个人身上，以避免扯皮和争功诿过。人的责任感强弱同他控制事情的能力成正比，他越觉得能控制局势，就越有责任感。
第五，授权后的监督与控制。
正确的授权。授权以后不是放任自流，撒手不管，而是具有某种监督控制权，其表现一是灵活掌握授权的范围和时间，根据工作的发展和需要而随时调整，能放也能收。二是掌握对被受权者的检查、监督、修正权。受权人的汇报义务是授权的本质要求，汇报绝不是可有可无的，必须要求下属自觉汇报工作的进程和结果，必须对下属进行有力的指导监督，当然，包括给予必要的人力、财力、物力等方面的支援和协调。三是授权后要保留必要的权力，不能放弃职权，诸如工作前途与结果的最终决策权。
第六，授权后的协调。
向下授权，从本质上讲，是为了突出和强化受权人的责任感和使命感，延伸其工作范围，并不是人们习惯承认的接受“名分”的法定之权。在“名不正，言不顺”的等级名分观念根深蒂固的现实中，只授权而不协调，则会使受权人“言为顺，事不成”。授权之后，中层管理者不能图省事而撒手不管，而要积极适时地做好协调工作，帮助理顺下属之间的关系，对争执不下的问题，及时做出协调和裁决。
3.掌握授权的要点
实施授权的中层管理者应该清楚地知道，任何管理包括授权，不仅需要通晓“他应该怎样去做”，还应知道“他怎样做会有更好的效果”。在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得更好的效果。我们把这种细节归纳为授权的十大要点：
（1）中层管理者心态的自我调适
许多中层管理者不敢把权力授予下属，源于他内心对个人权威缺乏安全感，源于对授权缺乏领悟。决心实施授权的中层管理者首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。如果必要，可以参加如卡耐基“沟通与人际关系”训练班等课程，或研修有关著作，卡耐基式的成功心理训练已经在美国的管理者中甚为风行。
（2）中层管理者应明白授权的必要性
作为中层管理者应该明白，如果他们被控制在从事一些具体的事务性的工作上，便无法充分发挥自己的潜能。中层管理者的绩效不仅仅是用本人的专长技术来衡量的，而是要看他们是否充分发挥了下属的能动性。
（3）创造授权的气氛
中层管理者授权给下属应致力于在本部门创造鼓励创新、承担责任的气氛，这种气氛将成为授权推行的深厚土壤，它能产生出的授权推动力是恒久而深远的。
（4）自上而下协调一致的授权
中层管理者应使下属充分理解授权的目的，由中层管理者开始做起，一直推行到基层。中层管理者必须容许下属作决定，如有错误，亦应妥善处理。为了授权制度能获成功，必须准备付出错误的代价，并作为全体员工追求进步支付的成本。管理学家统计，假如允许新进的管理人员在低层次的管理工作上犯错误，则他们会从错误中学习，可以避免以后犯更大的错误。
（5）训导授权者
授权不是一种单向的管理手段，而是中层管理者与下属之间的互动与合作。授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。事实上，授权正是训练下属的一个好方法，应该引导受权者认识到接受授权是个人追求进步的一个过程，让他们了解到：
这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的管理者。授权不仅意味着接受了一份任务，还意味着得到一个舞台，在这个舞台上，他的全部才华将会得到充分展现。
（6）让授权者明白该达到的结果
授权的中层管理者应给下属树立一个具有诱惑力而又清晰可见的目标，让受权者明白期望的结果是怎样的。中层管理者应要求受权下属把行动计划写出来，看他们认为自己该如何达到预期效果，并需要哪些协助，通过这种形式，中层管理者可以确切地了解受权下属对期望效果的认知程度。
（7）中层管理者应了解下属的能力
优秀的中层管理者不是依据下属的技术和现在表现出的能力来委派职务的，而是以他们的工作动机和潜在能力来决定的。不会充分利用下属的潜能完成任务，是失败的管理，更是人才的浪费。下属是宝贵的财富，中层管理者没有理由不深入地了解自己的下属。
（8）事先确立绩效评估的标准
中层管理者在授权的同时，必须把绩效评估的标准订立出来并公之于众，这有利于协助下属和主管双方适时地衡量工作的成果。在“以人为导向”的公司里，考核标准不是由中层管理者单方面制定的，而是由参与其事的所有工作成员共同协助制定出来的。
（9）给予下属制定决策的充分权力
授权是决策权的下移，要求下属完成工作任务，就必须给予其充分的权力，这些权力包括下属调用人、用财、用物各方面资源的权力，当然，这些权力必须是完成工作必需的。
（10）中层管理者应对受权者给予适时的帮助中层管理者在对政策的理解、信息的拥有量上占据优势。中层管理者要想做到有效的授权，就必须为下属提供咨询及权力施行时的各种协助，当然，中层管理者不应去干涉下属的具体行动方式。
4.特定情况下授权的撤回
管理专家M.K.巴达维曾有名言：“没有时间去做对其事，但总有时间去结束其事。听其自然，事情总是从坏变得更坏。”中层管理者在授权撤回上的犹豫不决常常是造成糟糕局面的重要原因。在特定的情况下，授权的进行与授权的撤回同等重要，而后者更有意义。
中层管理者在授权后的监督检查之中，有时会发现，下属的行为已经远远偏离了预定的计划，甚至已经造成了损失，而且还预示着更重大损失的降临。原因可能有很多：未曾预料的事件的发生，下属的重大判断失误……但这时寻求原因已经没有意义，中层管理者要做的是立刻终止授权，亲自接管工作，谋求可能得到的最合理的结果。授权的撤回可基于这种理由：中层管理者的授权，并不是将该权限作为永久性的处置，授权总是在一定的时间内有效。
授权的撤回表明授权过程的结束。既然授权是一种严肃的管理行为，中层管理者就有必要以恰当的形式对待它的结束，就如对待授权的开始一样。中层管理者要让自己的员工相信：我们在善始善终地完成一件非凡的事情。
二、借权
中层管理者在行使权力时，有时会遇到阻力而无效，有时会因领导对象的排斥力太大而导致负效。在这些情况下，中层管理者仅凭自身的力量就不行了，已经是“力不从心”了，这时，就不得不借用其他力量来实施领导，这就是借权。
由于政治、经济和文化的迅速发展，人们参与社会事务的热情显著高涨，“领导”的概念已被泛化：领导活动既然是一个人影响其他人的行为过程，那么，从“影响”的意义上来说，人人都存在着支配他人的潜在力量，这就是“领导权”的泛化，亦即每一个中层管理者都受到某种力量的“逆领导”。这种情况导致领导形态的丰富化和领导权力的多元化，从而产生了与之相适应的种种“影响”人的做法。这就是我们说的借权的类型。当然，由于权力的泛化，使得借权形式非常复杂，有些是互相交叉的，有些是超越层次的，有些是无边界的。所以，不可穷尽借权的类型。以下是从领导实践中提取的五种常用借权类型。具有“软”属性，主要属于“无形的权力”和“虚权力”。这些权力通过中层管理者的“借用”，就可以转化为有形的权力和实权形态。具体地讲要借的权力大约有如下几种：
1.借信息权
所谓信息，指的是那些以前还不知道、或者还不能肯定的东西。
领导活动中的自适应、自调节的功能如何，首先取决于中层管理者所获取的信息量；其次取决于中层管理者对信息的控制和运用。可体现在两个方面：其一是对内，中层管理者应该成为本单位的信息中心，信息中心的地位一般都是要位和“瓶颈”，好多中层管理者大权旁落，或者被其他人所左右、逆领导，主要是其失去了信息的控制权。从实际情况看，有一个权力现象特别突出，就是许多单位事实上的领导权往往有很大部分落在“办公室主任”手里，这主要是他掌握了信息权。其二是信息面，中层管理者的信息面要广，就该通晓宏观上的政治、经济、科技和文化的信息，也应该了解各微观单位发出的信息。这样便于更加准确地调节自己的领导目标和领导行为之间的偏差。
