对于黄骥来说，需要克服的是，从之前做的小宗商品的采购转换到现在要做的商业地产项目采购，就采购品种和类型上存在较大的差别。因此，黄骥本人在见郑南雁前还是心怀忐忑的，不过，当他走进郑南雁的办公室看到高挂的“胸怀”二字时，放了一半的心。在他看来，一个把胸怀挂在墙上告诫自己的老板的心胸是宽广的，是能容忍他的部下和合作伙伴犯人品、能力之外的错误的，这样的老板是值得追随的。
黄骥的到来，标志着7天最早的创业管理团队正式形成。
包括郑南雁在内，5个人中没有一个人是酒店管理的科班出身，不过，外行出赢家，7天印证了这句话。这5个人就像7天的5驾飞奔的马车，快速拉动着7天的发展。
专业能力、职业能力和敬业能力
虽然7天最早的管理团队没有一个人是经营酒店出身的，但并不能说7天的管理团队与他们所从事的工作和承接的岗位完全没有关系。
CEO郑南雁和CIO林粤舟其实是有酒店背景的，他们共同服务过的万迅本身是酒店管理软件的领导性品牌之一。郑南雁曾是携程主管市场营销的全国副总裁和华南区总经理，而携程很大一块业务是酒店预订，此外携程与如家之间的关联路人皆知，因此，郑南雁对酒店行业还是比较熟悉的。
李春田、韩俏帆和黄骥倒是和酒店行业没有多大的瓜葛，但他们都在各自领域具备丰富的经验。李春田在直销领域、韩俏帆在连锁领域、黄骥在采购领域都有足够多的积累和沉淀。
7天宣称他们基本上不按传统酒店行业的路数来经营酒店，而是从一个新的角度上去经营的。
先人后事的做法，重视人的本质甚于其专业知识、技能或工作经验。但这并不表示，专业知识和技能不重要。在郑南雁看来，专业知识和技能都是可以传授或学习的，但个性、工作伦理、诚信和价值观却已经根深蒂固，很难改变。
因为崇尚先人后事的原则，创业管理团队成员的工作内容都有过一些变化或调整，但这并不影响他们在新岗位上的表现。
比如林粤舟，他曾经代管过很多部门，是公认的平衡器和负责踩刹车的角色，是7天形成全面、正确决策的重要保证之一。在7天内，流传着“如果林总都觉得这件事情可行，这件事情肯定可行”的说法，林粤舟的稳健和务实可见一斑。
再比如黄骥，他之前负责的开发部，现已改名为投资发展部，并合并了基建这块业务。人员上，黄骥手下的员工也从最多时候的两三百人减到了一百来人；原来更多是攻坚战，现在把分公司的建设也并过去了，只不过，7天的分公司建设不像其他的连锁酒店，更多是建立一个区域支持体系。简单地说，之前是攻城，现在是建城，新店建设目的发生转变。
韩俏帆的头衔是从来没变过的，一直是运营总监，但其工作内容变化很大。一开始，韩俏帆负责连锁标准化的工作，随着公司业务的扩大，韩俏帆的部门成为全公司的中枢。后来，推行放羊式管理，韩俏帆的部门成为四线之一。如今，伴随新的首席运营官的到来，韩俏帆的工作也许会有新的变化和调整。
李春田的岗位变化是最大的，这位7天首任营销总监因为新的营销副总裁的到位做过一段时间“军管”，游离在四线之外，主要任务是用非常规的手段帮助落后和遇到困难的区域迅速提高业绩。如今李春田的新头衔是快乐营的高级总监，这是一个以弘扬7天文化为目标的部门，李春田同样如鱼得水，把这个部门管理得有声有色，成为7天目前最有活力的部门之一。
如果一开始郑南雁在选择创业团队的时候，更多地寻求有经验的专才而不是符合岗位需求同时也具备较高综合素质的林粤舟、李春田们，那么，今天的7天势必会付出更多的人力成本，也会陡增内部管理难度。
也就是说，7天在招聘高管时，一方面，要看所招聘或猎取者是否有基本的专业知识储备；另一方面，更要看目标对象的综合素质是不是具备延展性。当然，最重要的一点是，对7天所从事的事业具有认同感。
也是在寻求团队成员的过程中，郑南雁慢慢形成自己的人才观，他把人的能力分为三种：敬业能力、职业能力和专业能力。敬业能力是与每个人的人生观、价值观、理想密切联系在一起的，可能在一个人三五岁的时候，就开始受到潜移默化的影响，这种对自我的核心要求，贯穿整个人生历程；而职业能力包括协同、协调、沟通、与人相处的能力，正确看待周边的人、事、物的能力，这些本领多半是从学生时代开始形成的；而专业能力则往往是在工作之后培养出来的。
专业能力可以由公司培养，职业能力可以后天磨炼，唯独敬业能力是最难被改造的，所以被郑南雁视为最有价值的人才素养。
事实上，这家设在桂田大厦简陋的办公环境中的公司，成本节约几乎可以用苛刻来形容，其创业过程异常艰苦，也只有敬业能力强的人才能经受住这种高强度的磨炼。
君子和而不同
7天早期创业团队的五虎将，表面上看5个人各不一样，但细究起来，在内在气质上却有诸多的相同。
郑南雁，一位喜欢老子思想的CEO，但同时也是一位喜好研究美国宪政文化的CEO，他推荐管理团队看林达的“近距离看美国”系列书籍。虽然不是迈克尔·杰克逊的“粉丝”，但他在迈克尔·杰克逊辞世后写就的感想是在迈克尔·杰克逊的纪念文章中最好的一篇，文中对年轻人叛逆思想的挖掘，不同的技术推动和不同的媒体环境成就不同明星的阐述都足够精辟。
李春田则是位彻头彻尾的摇滚青年，他在大学里曾经组建过摇滚乐队。外表的文质彬彬和举手投足间流露出的才气不能掩盖他瞬间爆发出来的巨大能量。尤其是他在一线拼杀时显示出的坚定意志和决心，鼓舞他的队伍冲锋陷阵，着实撼人心魄，荡气回肠。
黄骥是位外表和内心都堪称冷酷的将才。和李春田不同的是，黄骥的杀气藏于剑鞘之中，这与两个人的工作性质相关，也与其内在气质相连。在黄骥的办公室内，挂着一幅狼啸万里的画，他在给我们描述怎么开疆拓土时所用的军事术语不免让人联想到战争年代，每次遇到值得庆祝的事情，这位军队大院子弟的雪茄和红酒总是能派上用场，真够酷的。
性格沉稳的林粤舟和细腻干练的韩俏帆虽然不如上述三位那样激情满怀，但他们同样有着无比激荡和丰盈的内心世界。事实上，如果没有荡漾的激情作支撑，这两个人是断然不可能加入7天的，让一个崇尚沉稳的人作出改变，让一个拥有外企背景的人转入民营企业，如果没有大追求和大抱负，从道理上是讲不通的。
在很多人看来，是郑南雁和林粤舟的IT背景成就了7天在信息系统和电子商务上的领先地位，这点毋庸置疑。但如果深究7天创业团队的背景，你会发现，这5个人其实都有不错的IT背景。黄骥留学澳洲所读的专业就是计算机，也是科班出身。黄骥的毕业论文和网上支付有关，他致力建立起一个类似PayPal的支付工具。李春田曾经做过某期货公司的总经理，他主政期间做的最得意的一件事情就是让自己的会员都学会并形成网上交易的习惯，他对计算机和互联网能带来的商业变革有很强很直接的商业体验。即便是看似和计算机不沾边的韩俏帆，她在7-11和BP工作期间，也与计算机接触良多，因为外资连锁企业对计算机的应用要求颇高。虽然后续的几位管理者没有直接参与到7天的信息系统建设和电子商务平台的提升上，但他们对信息技术和商业结合可能带来便利、成本节约，乃至其会成为公司核心竞争力的一部分的观念深信不疑。一开始这就不仅仅是个有梦想、有愿景、有激情的团队，也是一个相信技术进步能改变世界的团队。
这个创业团队的另一个共性是对市场和营销的认识有相当高的默契和共鸣。李春田和黄骥是7天内公认的两员开疆拓土的大将，所不同的是，李春田感性，他的鼓舞能力和战前动员力堪称一绝，执行能力更是让人惊叹；黄骥则注重数据，更加喜欢决胜千里之外，这与其外企背景有关；韩俏帆也是一个喜欢用数据说话的人，她本人也具备营销背景，这样的一员女将在后方管理运营，可以想见能够给前方营销团队多么有力的支持；CEO郑南雁虽然不直接管理营销，但他曾是携程管理市场和营销的副总裁，另一位创始人林粤舟在万迅后期也管理过很长一段时间的市场和营销。
这样的一个创业团队，让他们一开始就能直接面向客户，而不是遵从其他酒店恪守的应该先做什么、后做什么的惯例，这样做的好处是让7天的市场化程度一下子冲到业内最前，让其具备了杀出重围的可能。
有激情和梦想、相信技术进步能改变世界、坚持顾客第一，这些朴素的共同点让7天的创业团队从一开始就有了诸多相同点，也由此形成先人后事的行为习惯。在之后7天的故事中，我们发现，即便要牺牲发展速度，郑南雁也时刻遵循着寻找合适的人来做合适的事情的原则。随着企业发展到一定程度，不可避免地对岗位职业化的要求要更高，即便如此，郑南雁在后期高管的引进上，也同样更看重他们的气质与7天的契合度。
我们发现，在创业后期才进入公司管理团队的CFO吴海兵和COO张韧，在精神气质上也都和7天有惊人的契合，他们都足够谦逊，都足够创新，都足够有梦想，都激情满怀，都有着开放的心态，都彰显着向上的力量，都有着改变自我和世界的渴望。
对于离职者从不挽留
什么是一家企业的核心竞争力？有人说是规模的领先，也有人说是品牌的影响力，还有人说是供应链的整合能力，但如果对比7天的案例，我们发现，这些统统不是一家企业最核心的竞争力所在。
因为规模的暂时领先可以被赶超，品牌的影响力可以一夜消弭，供应链的整合能力也会随着产业走向的变化而演变为劣势，所以这些所谓的竞争优势，都有可能随着外界环境的改变和时间的推移而发生变化。
要想培养企业独特的核心竞争力，必须深入企业体系与思维习惯等层面，形成真正根植于内部的基因与特质：一个团队如何具备思考问题的独到方式；如何将其贯彻到产品、服务与营销中去；这种思维方法如何落实到实践中，如何应对各种挑战；形成决策的思路是什么。
也就是说，能在公司内部形成一套深入人心的行事准则和文化系统，并寻找到足够多的能从内心认同这套行为准则和文化系统的人，然后将那些不符合文化系统要求，不认同这套行为准则的人请出去，从而自动形成一个强大的可复制的文化体系，这才是未来企业真正的竞争力所在。
对要离职的员工，郑南雁一律采取不挽留的态度。在他看来，真正适合7天的人一定是身经百战“打”出来的，就好像长征一样，愿意留下来跟队伍走到最后的，一定是不需做思想工作、不需要激励、意志坚定的革命者，他们可以自我激励，也可以彼此激励，更能相互理解，意志也更坚定。用7天的习惯思维来看，“要是每个人都聚焦于做好自己的工作，就更为节省成本”。
郑南雁还有一个深切的感受就是：“把不想革命的人挽留下来，不仅仅他自己觉得很难受，周围的人也很难受，每次长征都要帮他留好饭，不能把他饿死，而他本人会觉得，‘我本来是可以吃白米饭，现在却来过苦日子’。”
7天就是要找那种革命的火种，他们不用鼓励也会对工作高度负责，他们的这种精神对其他同伴也是一种鼓励和推动。郑南雁逐渐明确了这一点。
从这个角度上说，7天先人后事的做法，造成他们基本上不招传统酒店行业的人，而是去寻找综合素质强的人来培养和磨合，以形成自己的思维习惯和行为准则。这自有其道理，因为既然是需要跑长跑才能下结论，那么，即便你开始时有一些经验上的领先并不意味着最终能抢先撞线；相反，如果你基本素质好、学习能力强的话，即便一开始没有经验，之后也能赶上并超越对手。
传统酒店行业的从业者往往一开始就有先入为主的观念，被束缚在条条框框里面，这在很大程度上会造成他们在思考问题时没有很好地从顾客角度出发，而是按惯例行事，7天不提倡这个。7天所希望的是，整个公司从上到下，都会自动自发地去创新、去实践。
从公司创办第一天起，郑南雁就希望7天与众不同，希望它能基业长青，希望能把自己对社会的理解和对时代的认知展现出来。这也是为什么这位CEO在对业务重视的同时，花数倍于同行的时间在组织结构和体系建设上；这也足以解释，为什么他在创业初期就对他的管理团队在精神内核上的趋同性这么重视。
从这个意义上讲，7天最终能够形成一个从不竞争、自动自发的体系，在这些人聚集在一起时就已经注定。
