在李春田眼里，7天最好的营业模式就是提前一天客房订满，这为今后7天大规模扩张开店备下了充裕的客源。一系列动作给7天后来形成的营销体系的振翅高飞奠定了基础：例如第一次推动在店内售卖会员卡、开展网上营销、为发展客户而做的第一次网站改版、初尝市场合作和一卡代理、进入长沙机场进行发展会员试点、十大直销团队进驻重要城市、逐步清理中介渠道而为会员让出客房利润份额等。
7天扩张到了较大规模后，为了对内地重要的新区域市场进行把控式开发，郑南雁要李春田“军管”这些区域。于是，独裁式的严抓狠打营销模式印证了李春田的功力，继广州、深圳、长沙、北京、上海、南昌等地之后，重庆、成都、武汉、南京、西安、合肥等市场相继收归7天囊中，打造出强势占据的市场扩张力。
在不败的战绩面前，性情儒雅随和的李春田被7天的店长们称做“战神”，只要李春田出现在这个城市，店长们就像打了鸡血一样亢奋，大刀阔斧冲击市场。市场只有在重击之下才能现出原形——李春田这句话成了销售一线上奉行的准则。
来自500强的运营总监韩俏帆
李春田的强力推动让7天开始客来如云，不过，连续的客满给7天带来的压力首先来自于运营。一些因为价格因素直奔而来的顾客能否因7天的服务而成为连续消费的客户，这成了7天必须面对的问题。
这个时候，7天有5家店，3家在广州，2家在深圳，深圳和广州相距不过数百里，不论哪边出现问题，郑南雁都能驱车前往。在这个阶段，7天的管理半径还是在郑南雁可以亲力亲为的范围内。
但很显然，随着7天直营店越开越多，如果没有统一标准，每家店都不一样，那经济型连锁酒店的价值就失去一多半了。
2005年8月，韩俏帆也加入了7天。“她是一个少见的理性客观的人，一开始就拿数据说话。”郑南雁如此评价这位会计出身、有着女性细腻但又足够强势的运营总监。
韩俏帆与7天结缘的故事也同样富有戏剧性。
“我一没有运营的经验，二没有在任何一家酒店工作过，但是我在连锁企业做过，相信连锁管理的规则基本上都是一样的，而且我对自己有信心，就看你试不试了。”2005年8月，来自世界500强之一的英国石油公司（以下简称BP）的韩俏帆来到郑南雁的办公室，以这种方式自荐。
而在此前，这位在跨国公司享受着优厚待遇的女高管曾明确表示过，自己是肯定不会来7天的，那是什么让她改变了主意？
韩俏帆对7天的兴趣可以说是逐步积累起来的。
2005年年中，韩俏帆之前认识的一个供应商，突然给韩俏帆打了一个电话，电话里说他有个朋友刚刚成立了一个连锁品牌，是经营酒店的，他们也不太懂得做连锁，想请教一下。韩俏帆想，反正在连锁企业待了那么多年，自己多少知道一些，又有老朋友的推荐，那就见个面吧。
这次见面是在巴蜀轩川菜馆，由于韩俏帆当天下午还有一个会，所以吃到一半就离席了，可以想象这顿午饭是吃得如何地仓促，席间只是相互聊一聊，更多的是郑南雁问韩俏帆过去做什么、现在做什么，以及怎么做连锁这样的话题，韩俏帆当时也是问什么答什么，当时的她怎么也想不到自己的人生会和7天有交集。
不过，当时郑南雁正在学习怎么做连锁，因此，当有连锁管理经验的韩俏帆向郑南雁提起一些连锁管理规则的思路时，郑南雁感觉受益匪浅，由此产生了邀请韩俏帆加盟7天的念头。
以当时韩俏帆在外资企业的待遇，经济型酒店完全不在其住宿考虑的范围之内，更不用说7天这样刚刚起步的公司。因此，韩俏帆对7天并没有直观的感受。再加上此前韩俏帆一直从事的是市场营销方面的工作，而7天当时要寻找的是一位运营总监，所以在这次见面中，韩俏帆回绝了郑南雁的邀请。但通过这次交谈，韩俏帆已判断出经济型酒店在未来是有发展前景的。让她惊讶的是，尽管郑南雁并没有做过连锁，但是当时他就已经有改变连锁规则的想法了。
饭后郑南雁给了韩俏帆一张名片，天性好奇的韩俏帆回去以后搜索了一下郑南雁，发现这个人有很多故事，如他怎么离开携程、怎么认识何伯权、怎么创办7天的，韩俏帆是一个很有趣的人，当她发现郑南雁和他创办的7天也很有趣的时候，兴趣萌生了。
于是，韩俏帆又折回去主动约郑南雁聊天，这一次韩俏帆主动问郑南雁，7天想干什么、想发展成什么样的公司。郑南雁为此提供了很多素材、数据，还发了一些7天自己制作的关于经济型酒店和7天如何切入这一行业等类似内容的PPT给韩俏帆。
在加入7天之前，韩俏帆曾经也在便利连锁超市7-11工作过，并有负责培训的从业经历，而当时韩俏帆的位置是项目顾问，这些背景让韩俏帆对市场调研的报告、数据分析异常敏感。看完那个调研报告，韩俏帆的态度产生了大逆转，直觉告诉她这项业务肯定有得做，就是怎么做的问题。
而在周末参观过7天的两家分店之后，韩俏帆的职业热情更是被调动起来：没想到竟然还有收费150元的酒店，这么好的产品不卖出去，实在浪费。
在进一步了解整个行业之后，韩俏帆和郑南雁第三次见面，她干脆利落地提出：“你觉得我还适合做运营总监的话，我想多了解一些你们公司的情况及组织架构。”就这样，7天得到了一名在后方压阵的女将，她从BP的重要职位出来，二话不说，就投入到7天运营总监忙得不可开交的高强度工作中去。
如果说销售是攻城略地的话，运营部所做的就是把这些胜利果实转换为实际生产力，它的工作不仅直接影响到消费者对酒店的直观感受，也决定着每块阵地的得失。在7天负责运营的“管家”，也就是来自BP的韩俏帆，在她身上既有广东女性吃苦耐劳抗压的一面，也有因做过连锁工作而形成的细致、条理清晰的工作作风。
2005年8月，韩俏帆当上运营总监之后做的第一件事情，是去成都参加一个关于经济型连锁酒店的培训班。在同行眼中，当时的7天还是一个不知名的区域小品牌，一起去的同事担心从BP出来的韩俏帆接受不了这种落差，但是韩俏帆觉得，这个时候谁是市场的第一、第二并不重要，别人怎么看自己也不重要，关键是自己怎么能做好。
虽然当时刚刚掌握“房态”、“布草”这样的术语，但是在韩俏帆看来，如何把连锁的流程标准化，各个行业都是相通的，而且无论是在7-11，还是在BP，自己都经历了公司进入中国内地市场从无到有的筹建期，有了以往的经验，对于经济型酒店同行目前所占的优势，她觉得并非难以追赶。事实也是如此，正是韩俏帆的进入，让7天的连锁规范迅速得到了提升。
韩俏帆除直接管理7天的连锁规范外，还在很长时间内代管开新店的进度，即一家店什么时候能开，多快的速度能出来。因为对7天来讲，早一天开就早一天有收入。韩俏帆的这个附加工作很大程度上是因为另一个人的到来而衍生出来的，这个人就是2006年5月加入7天，并负责7天项目开发的高级副总裁黄骥。
从荷兰某跨国公司归来的黄骥
2005年12月，7天在积极推进会员直销后的半年实现了满房。有一次，一名过激的会员把买到的会员卡掰断，砸在前台女孩的脸上，原因是：“我花40元买了你们的卡，第一次订房订不到，是你们生意好；第二次还是订不到，是我运气不好；第三次还是订不到，就是你们骗我们，这张卡没有用，是垃圾。”
面对这种情况，销售团队既对受委屈同事的感到抱歉，同时也感觉到了欣慰和骄傲。
新店的开发，随着7天在广东第一批分店的暴满而被摆到了最重要的议事日程上来，并开始寻找一个能开疆拓土的将才。在过渡期，7天的项目开发工作由李春田兼任过一段时间，李春田带领他的营销团队在深圳、广州地毯式的推进取得了相当不错的成绩，不过，这时候开新店很大程度上是采购行为。
7天的新店拓展体系虽然在广州、深圳屡试不爽，但在外地市场能否取得成功还是个大问号。何况，李春田当时的直销部门还肩负着新店开张后的业务拓展工作，两项工作一肩挑，职责多少有些混乱，容易自己和自己打架。还有一个不容忽视的外部因素是，各家经济型酒店在进入2006年后，竞争更加激烈，7天需要一个专职的将才来专门负责新店开发，才能保证自己在激烈的竞争中立于不败之地。
2006年4月，一位来广州参加广交会的30岁上下的男子拉着旅行箱，出现在7天客村店10楼郑南雁的办公室里，他是来参加面试的，却显得比郑南雁还酷，“对不起郑总，我只有半个小时，两位英国客人还在楼下等我，谈完之后我必须马上飞成都。”
这就是后来负责7天新店开发的高级副总裁黄骥，时任荷兰某公司亚太区的采购负责人。
在和郑南雁谈完走出7天客村店后，黄骥作出了他人生中一个重要的决定——加入7天。事实证明，这是一个对他和7天双赢的决定。
在快速扩张期，7天几乎一星期开一家新店，这与开发部的四处征战密不可分。
2006年上半年，7天正处于走出珠三角、放眼全国的关键时期。开业一年左右的7天，在全国经济型酒店中的排名在十七八位左右，如家、锦江之星，甚至国际青年旅社，都排在7天前面。无论是内部扩充，还是外部竞争，都对7天提出了考验。
黄骥与7天相交纯属偶然，这位在亚太地区做“空中飞人”的采购经理，在一次去广州出差前，突发奇想上网搜索了一下酒店。他发现国内也有了像美国速8那样的经济型酒店，而在广州就有一家名叫7天的酒店。走进小巷，在7天的北京路店住了一夜之后，黄骥感觉不错，后来就要求自己所管辖的亚太地区员工出差都住经济型酒店。
当时黄骥就预感到，经济型酒店这种业态，会给中国社会创造价值，并将改变中国人的住宿文化，而这也注定了经济型酒店将会是一个充满商业机会的领域。
所以，当猎头公司找到黄骥提出接洽7天的时候，因家庭原因希望回到国内工作的黄骥爽快地答应了。虽然面试只有半个小时，但黄骥之前作了大量的功课，在来之前对于7天和郑南雁多少有一些了解。正是因为了解7天，也了解国外速8等经济型酒店的成长历史，用黄骥的话说，自己与7天是“干柴烈火、一拍即合”。而黄骥的教育背景、综合素质以及商业判断力，也都符合7天的要求。
2006年5月，黄骥加盟7天，负责项目开发，即新店开发。
外表长得有几分像西部牛仔的黄骥，来到7天一个月后就展示了狂野的一面。董事会原定的发展目标是，2006年在外地扩展2家分店，2007年扩展20家，2008年50家，2009年100家。黄骥看完之后就顺手撕掉了计划书，并在6月份的董事会上提交了自己策划的5年规划，把整个董事会的开发计划整整提前了3年。
他的理由是，在与很多竞争对手同时进行跑马圈地的过程当中，这样的扩张速度肯定来不及，7天要去抢占的物业和资源是有限的，被同行抢先一步就只会在战术上处于被动地位，如果不在这个关键时刻扩大规模，没有产生一定的规模效益，企业会很快面临瓶颈。
当天的董事会，就此事讨论了4个小时，之后通过了这一计划。
黄骥到来后具体怎么样帮助7天开疆拓土的故事我们容后再讲。需要补充的一个背景是，黄骥其实年少成名，他在去澳洲留学前曾经在国内著名的医药集团——三九医药股份有限公司有过成绩斐然的职业经历和令人惊叹的工作表现，他对中国本土市场的熟悉和了解程度并不亚于7天创业团队的其他管理者。
更重要的是，郑南雁和7天的管理团队将开新店选址和定夺物业的行为直接定义为采购行为，这正是黄骥的职业所长。
