学习目的与要求：通过本章学习，了解激励的基本概念、基本理论及其模式；了解预算管理激励机制的构成要素，了解需要和期望、动机和行为、目标和效价、沟通与反馈、评价与激励之间的关系；重点了解和掌握用于预算管理激励的期望理论、综合激励理论、目标激励理论、激励力量理论、强化激励理论等理论模式的概念、特征、公式、方法及在预算管理中的应用；掌握预算管理的有效激励方式。
第一节 励激励的基本理论
激励一词译自英文单词Motivation。“激励”一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度（degree of readiness）。它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义；具有推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。
早在中国汉朝司马迁所著的《史记·范雎、蔡泽列传》中，便有“欲以激励应候”之语，意思是激发使其振作。可见，激励一词对我们并不陌生，追溯其渊源则有助于准确地理解激励的概念。
激励是行为的钥匙，又是行为的键钮，按动什么样的键钮就会产生什么样的行为。因而，每个人都需要自我激励，需要得到来自同事、团队、组织方面的激励和相互之间的激励。作为一个管理者、团队和组织，为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。
在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力，使得组织目标变为个人目标。
可以看出：一个人的行为，必受外界推动力或吸引力的影响，这种吸引力和推动力，通过个体自身的消化和吸收，产生出一种自动力，才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。自动力越大，行为也就越积极，反之亦然。而自动力的大小，固然与推动力或吸引力之强度有关，但也离不开个体自身的因素，同样强度的推动力与吸引力，对于不同的人可能会产生强弱悬殊的自动力，对人的行为产生不同的影响。可见，在预算管理工作中，对员工实施科学的激励，对于充分调动员工执行、控制预算，实现预算目标，降低成本耗费，提高经济效益的积极性，具有重要意义。
二、预算管理激励机制
在预算管理工作中对执行预算的积极性、主动性和创造性的激励，是开发人的巨大潜能的最关键，也是最困难的工作，从而激起行为科学家的广泛关注和深入研究。在行为科学对激励问题长期的研究中，形成了不同类型的激励理论、系统要素和运行机制。
1.激励的系统要素。调动人的积极性，不仅要研究与人们积极性相关的客观因素，而且要特别重视起决定作用的主观因素。人的积极性能否得到激发。也就是说，激励能否调动人的积极性，这是由多种因素构成的。如需要、意识、意志、情感、认识、动机等。这些因素构成了激励结构系统，即成为积极性的动力机制。这一结构系统是以人的需要为核心，以意识为调节中枢，将人的情感、意志、动机等多种心理因素联系起来的结构系统。
从调动人的积极性来考察激励，可以发现激励是由下述几大要素构成的：
（1）需要是积极性的驱动力。需要是人们对某种目标的渴求或欲望。在积极性动力结构中，人的需要居于核心地位，制约着各种心理活动的发生、发展和变化。因此，需要是心理活动和行为活动内在的驱动力，是产生行为的原动力，是个体积极性的源泉。人的行为来自于动机，动机又产生需求，需求对行为具有较强的激励作用，其激励性的大小，取决于人们对目标价值的判断和期望值，从而提高目标的激励力度，提高人们的工作热情与积极性。人们的需求总是指向某一目标而产生行为的，伴随目标的实现常常是人们某种欲望的满足。一般来说，人们在目标实现以后，都会在物质或精神方面受到外界给予的报酬和奖赏。在人们追求目标的过程中，激励可以引发和强化人们的原动力，使其保持勃发的状态。
（2）动机是积极性的动力，是积极性的外化机制。动机来自需要，介于需要和行为之间，是将需要引向目标，并使肢体处于行为的准备状态，以指向和实现目标的心理体验，通过动机将人们的内在需要转化为外部行为。动机是行为的内在的直接原因，是影响人的活动的内在心理因素，是激励人去行动以达到一定目的。动机是一种精神状态，它对人的行为起着引发、加强和导向的作用，它驱使一个人的行为趋于预定的目标。行为科学把一个人从动机到达目标的过程视为激励过程，强调通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工需要与企业目标挂起钩来，以激励他们的积极性。动机的性质决定着积极性的性质，动机的强度决定着积极性的强度。为了调动员工的积极性，经营管理者必须激励人们的动机，强化人们的行为，使人们的良好行为得到加强，不正当的行为得到纠正。
从上述影响激励的因素来看，人的积极性的发挥是人的需要、动机和激励三者有机运动的结果。人的需要产生动机，并确定行为目标，激励则起强化和推动作用。人的这种潜能的发掘和实现，取决于人们能不能获得正确、合理的激励。
2.预算管理激励运行机制及其建立。预算管理激励机制是预算管理者对其责任单位（收入中心、成本中心、费用中心、利润中心、投资中心）或责任人所采取的激励措施与激励效果之间的内在联系。它是企业利益机制的重要组成部分，又是预算管理运行机制的内在动力。
建立预算管理激励机制，应着重考虑以下几个因素：
（1）经营管理者对员工的需要和动机能否做出准确的判断。被激励对象的需要和动机有经济的、社会的和心理的，在每一方面的内部，又包含着有关货币收入、物质奖励和精神激励等各种类别。人的需要和动机不仅有种类的划分，而且还有程度的强弱差异。此外，人的需要和动机在某些特定场合下会发生变动和替代。因此，准确判断被激励对象在某个特定场合下，需要和动机的类别、组合状态、强弱程度以及变动和替代的可能性，是选择适当激励措施的必要前提。
（2）经营管理者是否有足够的激励手段可供运用。在不同的经济体制和企业组织结构条件下，经营管理者运用激励手段的范围和力度有所不同。经营管理者要根据被激励对象的需要和动机，灵活采用各种激励手段，如奖金、晋级、分配、授予荣誉称号等，这是取得预期激励效果的关键。
（3）经营管理者与员工处于何种关系状态。例如，企业经营管理者想运用精神性激励手段激励员工，鼓励他们降低成本提高利润发展企业的行为表现，而经营管理者自己却经常为了自己的私利而做出种种损害企业利益的行为，员工就会对其失去信任感，对预算管理控制产生逆反抵触情绪，这就无法取得应有的激励效果。
企业激励机制是由各种激励行为构成的。其中，主要有经济、管理和教育的激励行为。经济行为激励主要是对员工奖金、薪酬等级的确定和调整。预算行为激励就是通过预算目标的设置及其调整，对员工产生重要的激励作用。在预算行为激励中，激励来自企业文化，其要点是预算目标明确、预算规范具体、政策公开、人际关系协调、吸收员工参与预算制定等。这一环境可以激励员工自觉执行预算，实现预算目标。
企业激励机制的运行过程始于动机激发。心理学认为，人的行为是由动机支配的，只有激发起人的内在动机，才能使之自觉地去努力完成预定的目标。动机越强烈，积极性越高，完成预定目标的努力程度也就越高。反之，没有积极性，缺乏完成目标的内在动机，他所能取得的工作成效就要低得多。在朝向一定目标的前提下，能力、积极性、业绩三者之间，存在着如下关系：
业绩=能力×积极性
在能力相同的条件下，一个人的动机强弱，即积极性的高低，与工作成绩有直接关系。预算行为激励的目的就是通过激励调动员工降低成本、提高利润的积极性，以实现企业的预算目标和经营目标，而要调动员工的积极性，就要了解员工的内在动机，人的行为来自于动机，动机又产生需求，需求对行为具有较强的激励作用，由此产生了“需求-动机-行为”的理论体系。
了解人的需要，激发人的动机，诱导人的行为，从而达到调动员工积极性的目的，这是许多成功企业常用的办法。那么，如何有效地运用激励手段，调动员工的积极性呢？这是一个为许多企业关注的问题。几乎所有企业都采取了几种激励手段，试图挖掘蕴藏在员工深处的潜能，有的获得了一时的效果，有的获得了某一方面的效果。问题是如何使员工的积极性持久地、稳定地保持下来。成功企业的经验表明，要运用激励理论和激励机制，针对不同员工、不同时期、不同条件下的不同需要，采取多种形式调动员工积极性，不仅要激励员工的向上行为，而且更重要的是激励员工的动机，从而促使员工为实现自身目标和企业预算目标而努力工作。
三、激励的基本理论与模式
根据激励理论及其系统概念，可以归纳出激励员工积极主动地实现预算目标的基本模式。这一基本模式包括需要或期望、动机和行为、目标和效价、沟通与反馈、评价与激励。这四部分的关系组合，就是激励引导的基本模式。
全面预算管理要求的激励模式，是要以这个一般激励模式为依据，深化演变出一个有组织、有目的，内容具体，与现实预算目标相一致的激励模式。这一模式内容同一般模式相比，又赋予了新的内容，即在科学分析预算责任主体和员工个人潜能的基础上，帮助其树立适度（在目标期限内基本能够得以实现）的需要及期望值。一般地说，这个需要和期望的“度”，就是他们的本期预算目标。按照实现预算目标的措施要求，引导和规范他们的行为，提高他们工作的有效性，以避免其无效劳动。帮助他们实现预期目标，反馈信息。对工作（管理）绩效进行评价、给予激励，这些内容也可以归纳模式。
在预算管理激励模式各环节诸因素中，最核心的环节是第一个环节，即确立适“度”的预算目标（需要和期望心理）。预算目标的“度”与员工实现目标的动力（积极性）有直接的联系。其关系可表示为：
个人动力=预算目标价值×达到预算目标的可能性
式中预算目标价值的作用是很大的。它是引发预算责任主体和员工为之努力的引力，有了预算目标才会为之奋斗，预算的目标价值越大，引力就越大。然而，预算目标价值的值并不能无限大，因为这个值越大，实现预算目标的难度也就越大。实现预算目标的难度过大的时候，它的实际价值就会相应减少，不会构成理想的动力。所以，必须选择一个最佳预算目标价值的“度”。
预算管理中的激励引导模式具有以下特点：
全面性。从预算目标制定到预算目标的实现，全过程都需要激励引导。
科学性。期望值是在分析预算责任主体潜能的基础上确定的，避免了期望的盲目性。
客观性。期望值不是靠管理者的主观愿望迫使责任主体和员工接受的，而是依据其能力，力求达到上下的统一。
在基本激励模式的基础上，行为科学家从不同的角度对这些模式进行解释，提出了四种类型的激励理论：
1.内容型激励理论。这一理论着重研究激发动机的因素，研究的内容围绕着如何满足人的需求进行，主要包括：马斯洛的“需要层次论”，赫茨伯格的“双因素理论”，阿尔德弗的“生存、关系、成长（E.R.G）理论”等。
2.过程型激励理论。这一理论着重研究从动机的产生到采取行动的过程。这类理论都试图以弄清人们从付出劳动、绩效要求和奖酬价值的认识，以达到激励的目的。主要包括弗鲁姆、坎贝尔的期望理论及其模式，彼得·德鲁克与洛克的目标及目标设置理论等。
3.“强化”激励理论。这一理论属新行为主义激励论，以哈佛大学教授斯金纳（B.F.SKinner）的操作性条件反射论为基础，认为行为结果有利于个人时，行为会重复出现（被“强化”）。反之，行为就会削弱或消退。
“强化”理论着重研究个体外在的行为表现，强调人的行为结果对其行为的反作用。根据这个理论，在预算管理方式上，主要是通过对人的行为的奖惩来形成“正强化”和“负强化”，从而对人的行为进行定向控制和改造，最终引申到预期的最佳状态。这主要是一种外在激励。
4.综合型激励理论。行为主义激励论和认知派激励理论各有自己的侧重面。为了克服片面性，行为科学家把上述三类理论概括和综合，试图全面地反映人在激励中的心理过程。其中典型模式是波特-劳勒的综合激励模式。
以上诸种激励理论是从不同侧面对激励问题开展研究的思想结晶。它们大大开阔了人们对激励问题的认识视野，也加深了人们对激励问题的认识深度。这些激励理论对于激发人的积极主动性为特征的企业预算管理有很大的指导意义。
第二节 用于预算管理与激励的理论
模式：期望理论
期望理论是美国管理心理学家维克托·弗鲁姆（Victor H.Vroom）在《工作与激励》一书中提出，后由坎贝尔、波特、劳勒等学者发展起来的一种激励理论。期望理论在国外被简称为VIE理论。由于期望理论在相当程度上反映了人的行为积极性产生的内在机制，由于它能够成为分析管理目标和管理措施对工作积极性激发力量的有效工具，因而备受重视和广泛采用。国内外的一些管理学家、行为科学家甚至认为，期望理论是最有实用价值的管理激励理论之一。
一、期望理论的基本概念
在期望理论中有四个重要概念，弄懂了这四个概念，就比较容易理解期望理论了。这四个概念是效价（目标价值）、期望值、媒介性和激励力量。
1.效价（Valence）。效价一般用V代表，其含义是被激励者所预期的行为的结果所带来的满足和不满足的程度。对效价可通俗地理解为：被激励者主观所意识到的、实现目标导致的数种结果对自己各种需要的满足程度。
效价值可以是正值，也可以是0或负值。当一个人对达到某种目标或成果抱着无所谓态度时，效价值为0；当一个人认为某一结果不出现更好时，效价值为负值；当一个人强烈希望达到某一目标时，效价值就很高了。在人的行为发生中，效价值愈高，行为动力就愈大。一个行为目标的效价值，主要取决于这个目标实现后所带来的数种结果能在多大程度上满足人的需要。
2.期望值（Expectancy）。期望值一般用E代表，其含义是被激励者对于经过努力能够达到某种目标的期望概率。可把期望值通俗地理解为：被激励者对自己经过努力能够达到某种目标的可能性大小的主观估计。
期望是一种概率，其数值范围由0→1，即0≤E≤1。当E=0时，无动力可言；当E＞0时，人的行为就有了一定的动力；当E=1时，就是个人认为实现某一目标有绝对把握，如果这个目标有一定的效价，则这个目标对人的行为的激发力量就会很强。
3.媒介性（Instrumentality）。媒介性一般用I代表，也常常把媒介性称为工具性或手段性。其含义为被激励者对他做出一定绩效（一级成果）与他期望最终得到的成果（二级成果）之间联系的认识。因为，个人所期望的成果往往有两个层次，即一级成果和二级成果。例如，一个人努力工作，力求实现成本降低目标额，这是一级成果；二级成果是我做出这样的绩效表明我工作能力强，我期望得到比他人多的奖赏。媒介性正是这一级成果和二级成果之间的关系在人主观上的反映。如果被激励者认为，做出一定绩效肯定会得到奖赏，那么I就为较高的正值。
4.激励力量（Motive Force）。激励力量一般用F代表。其含义是某一目标或某一措施所产生的推动被激励者做出绩效的力量。
二、期望理论的基本公式
弄懂了期望理论的以上四个基本概念，就比较容易理解以下期望理论的基本公式。
期望理论的基本公式为：
F=E·∑VI
亦即：激励力量（F）=期望值（E）×效价与媒介性之和（∑VI）。
整个期望理论公式用文字可作如下叙述：一个工作目标或一项激励措施的激励力量（F），等于同工作绩效相联系的所有结果的效价V与媒介性I的和乘以期望值。
利用期望理论的基本公式，可以对目标或激励措施的激励力量进行理论分析。例如，高期望与低效价的结合产生低激励，即E高×V低=F低；低期望与高效价的结合也会产生低激励，即E低×V高=F低；中期望与中效价的结合产生中等程度的激励，即E中×V中=F中；高期望与高效价的结合产生高激励，即E高×V高=F高。
期望理论还可以用形象地表达出来。
弗鲁姆的期望模式表明：激发力量，亦即推动人去追求和实现目标，满足需要的力量，是效价和期望值这两个变量的乘积。效价越高，可能性越大，激发力量也越大。反之亦然。如果其中有一个变量为零（毫无意义或者毫无可能），激发力量也就等于零。这就说明了非常有吸引力的目标有的时候也会“无人问津”。
期望理论把激发力量作为一个动态的变量。认为不管什么需要，即便是激发因素，作为设置目标，只有在人们心理上引起达成此目标之愿望时，才能引起人的行为。激发力量越大，人之行为越坚决、果断、有力、积极；中等之激发力量可能只引起或维持一般行为，谈不上什么积极性；激发力量过小，就很难引起甚至难以维持正常的行为。
目标效价是心理学上的概念。它表示一定的目标对于满足个人需要的价值，即对个人的重要程度与价值大小，这是人们对客观事物的评价。由于每个人的地位、性格、爱好不同，同一事物对不同的人，甚至同一个人在不同时间，都可能体现不同的价值。
期望（值），是指人对自己的行为和努力能否导致所企求结果的主观估计，即根据个人的经验判断实现目标可能性的大小。
按照以上模式，激励对象对目标的价值看得越大，估计实现的概率越高，则激发力量越大。二者是乘积关系。期望值之所以能影响一个人的积极性，从心理学上解释是因为目标价值的大小直接反映并影响一个人的行为动机，因而影响一个人对实现一定目标的情绪和努力程度。期望本身也直接影响一个人的行为动机和一定目标的信心。如果期望概率很小，经过努力仍不能实现目标，就会削弱人们的动机强度，甚至会使人完全放弃原来的目标而改变行为。
期望理论还表明，某人尽管对某些奖酬垂涎已久，但对自己是否能通过努力得到此奖酬毫无信心与把握，他就不会热衷于此。反之，某人能力很强，获此奖励如探囊取物，则按人之常情将会积极去做，但此行动并不意味着思想上的积极进取，因为他既无须竭尽全力去争取，又因易如反掌而使目标之效价降低，故激发力量未见增高。对于那些抱负水平高的人，对轻而易举的工作往往不屑一顾。因而，目标有一定难度，富有挑战性，又为别人所无力承受，自己估计经过努力可以达到，对此目标所产生的努力，才是最大限度调动人的积极性的激发力量。这一点是学习期望理论和设置预算目标时所要认真领会与认识的。
期望值，心理学家认为，它主要是一个环境变数，即它为客观环境所左右。期望很大的事物，如果条件不允许就难以实现。客观上难以实现的事物，对于人的激励作用就很小。此时，客观环境不是直接作用于人的行为，而因通过人的感受即知觉而影响人的行为。因此，要提高人的积极性，增强激发力量，必须提高人们对客观事物规律性的认识。
提高期望值的措施是：预算目标设置应该具体而可行；培训员工提高完成预算目标之自我管理控制能力；减少完成预算目标的阻力，为预算责任主体创造良好的内外部环境和条件；重视结果反馈，迅速调整行为；指标分解，分段进行，通过实现阶段目标提高信心，增加动力。从心理学方面来认识，越接近目标，激发力越大。反之，目标遥远，则高不可攀，臂长莫及，遥遥无期，无能为力，都会削弱积极性。
三、感情调整
激发力量既是很多变量的组合，就不能只研究其初始状态，还应考虑在过程中各个变量的变化。
在基本模式中出现的效价V与期望值E都是主观的，不同的人对同一目标的评估及对自己的估价不同。如果对目标的难度估计过低或过高，对自己的能力及环境过于乐观或悲观，实践一段后人们就会对效价（V）或期望值（E）做出修正和重新评价。此时新的激发力量为F’，即：
F’=V’·E’
F’与F之差称为感情调整（ΔF），它表示由于效价或期望值之变化所产生的感情差异。此种差异影响激发力量。细微的变化可能不会显现，变化达到一定程度就明显表露出来，产生与初始状态截然不同的激发力量。当ΔF=“-”值时，ΔF称感情挫折；当ΔF=“+”值时，ΔF称为感情增长。
一般说来，当ΔF为正值时，表明激发力量有增大趋势，人的积极性会越来越高。而当ΔF为负值时，激发力量是减少趋势，积极性受影响，情绪低落。如果我们用ΔG来表示这种积极性的变化，则：
ΔG=f（ΔF，P，A）
也就是说，当人们在追求目标的行为过程中由于主客观因素的变化，导致对目标效价及期望概率的增减，产生情绪波动时，其波动幅度是激发力量差异（ΔF）和本人个性（P：Personali-ty）以及成熟系数（A）的函数。成熟系数高的人，责任感强，挫折带来的影响小。三元函数求偏导时，成熟系数低的人则正好相反，顺利时趾高气扬，失利时垂头丧气；情况正常则情绪饱满，一有风吹草动就惊慌失措。三元函数求偏导时，从这一意义出发，管理者不仅不能企图通过某一内容的需要来激励员工的努力，也不能仅依靠设置高效价、高期望值的目标来鼓励行为，而要在目标设置的过程中，时时注意可能产生的效价与期望值的变化，观察因这些变化而导致的ΔF增减。顺利时应保持头脑冷静，不利时要稳定情绪，对于成熟系数低的人更应经常给予关爱、支持。这样，才能保证激励过程善始善终，预算目标贯彻执行。这就要求在预算管理过程中，必须了解员工对效价、期望值和媒介的看法与变化，采取各种措施使V.E.I有所增长，ΔF出现正值，则此激励过程方能按照预定的方向达到目标。这是弗鲁姆期望理论的一个重要方面。
四、期望强化
期望理论模式中的期望，实际上可以理解为两部分；期望Ⅰ指努力与第一级结果之间的关系。例如，一个人经过努力能够取得多大绩效，能否实现理想，达到目标。期望Ⅱ指第一级结果（绩效）和第二级结果（薪资、提升）之间的关系。例如，一个人做出了优异成绩能否得到提升？得到奖金？换句话说，EⅠ是努力达到绩效的期望值，EⅡ是从绩效到金钱、地位等结果的期望值。不论是EⅠ还是EⅡ，期望的结果都不等于现实。期望与现实之间可能有三种情况出现：①期望可以超过现实。②期望与现实相等。③现实超过期望。这三种情况的出现对于人的积极性影响不同。在正强化（奖励）的情况下，期望小于现实有助于提高人的积极性。例如，对于第一级结果来说，原来认为把握不大、困难较多，可能欠产、延期……实际上困难迎刃而解，超额、提前完成任务。对于第二级结果来说，原来并未曾想过取得成就，会得到奖励，结果却评上了先进，评上了劳模……期望低则易于实现和满足，现实高于期望则往往喜出望外，因此，这时所起的激励作用远远超过事先的估计，也不同于实际相差的物质量，此种心理状态即为强化之作用。反之，事先期望Ⅰ过高，容易麻痹大意，掉以轻心，欲望过奢，则历尽艰辛达到第一级结果后，又不能如愿以偿得到第二级结果，使现实低于期望，则员工虽然得到一定的奖励，也必然斤斤计较于期望Ⅱ之丧失，对蝇头微利耿耿于怀，其积极性之受挫绝非金钱所能补偿。同样的道理，在负强化（惩罚）的情况下，期望高于现实会收到良好的效果。例如，低绩效的第一级结果导致的EⅡ是扣发奖金、撤销职务，但现实的结果却是批评帮助，总结经验，此时的员工心理必定是积极努力，提高绩效，挽回损失，这也是期望的强化作用。所有这些，只有管理者对期望理论模式融会贯通，方能得心应手，运用自如。
根据弗鲁姆的期望理论模式，为了有效地激发员工的工作动机，需要兼顾到三个方面的关系：
1.努力与绩效的关系。人总是希望通过自己的努力达到预想的结果。如果员工认为通过努力自己有能力去达到目标，即员工主观上认为达到目标的期望值很高，就会有信心，有决心，就会激发出强大的力量；如果目标过高，可望而不可即，或目标过低，垂手可得，就不足以激起强大的内部动力。可见，努力与绩效之间的关系，主要取决于员工对目标的期望值。
2.绩效与激励的关系。在一般情况下，人总是期望在达到预期的绩效后，能够得到适当的、合理的奖励。例如，奖金、晋升、提级、表扬等。例如，如果要求员工为实现预算目标做出贡献，而没有行之有效的物质和精神奖励来进行强化，时间一长，被激发起来的积极性就会逐步消失。
3.激励与满足需要的关系。人们的工作，总是希望通过激励（报酬）达到满足个人的需要，如生理需要、尊重需要、自我实现的需要等。由于人与人之间存在着在年龄、性别、资历、社会地位、经济条件等方面的差别，反映在需要上也有明显的个别差异。因此，对同一种激励，人们所体验到的效价也有所不同，它所具有的吸引力也不同。为了提高激励的效价，使激励具有很大的吸引力，弗鲁姆认为，要根据人们的需要，采取多种形式的激励，才能最大限度地挖掘人的潜力，提高工作效率。
弗鲁姆的期望理论，对于有效地调动员工的工作积极性，做好预算管理工作，降低成本耗费，提高经济效益，具有一定的启发和借鉴意义。因为期望理论是在目标尚未实现的情况下，研究目标对人的行为动机的影响。所以，一个好的管理者应当研究在什么情况下，应该使期望大于现实，在什么情况下，使期望等于现实，以更好地调动员工的积极性。
在预算管理工作中，应该充分地研究预算目标的设置、实现预算目标的效价和期望值对激发力量的影响。因为不同的人，往往有不同的目标；同一个目标，对不同的人也会有不同的价值。只有具体问题具体分析，才能一把钥匙开一把锁，才能真正调动起每个员工执行预算、实现预算目标的积极性。
为了使激发力量达到最佳效果，应当注意预算目标的设置。心理学认为，恰当的目标能给人以期望，使人产生心理动力，从而激发起热情产生积极行为。为此，在设置预算目标时，必须考虑以下两个原则：
1.预算目标必须与员工的物质需要和精神需要相联系，使他们能从企业组织的预算目标中看到自己的利益，这样效价就高。
2.要让员工看到预算目标实现的可能性很大，这样期望值就高。
此外，在预算目标的设置时，还应考虑以下几点：
1.要考虑预算目标和员工个人目标的一致性。预算目标既是企业组织的目标，又是员工个人所追求的目标。预算目标与员工个人目标既有一致性，又有差异性。管理者要善于使员工的个人目标与企业的预算目标结合起来，使预算目标能够包含员工更多的共同需求，使员工能在预算目标的实现中看到自己的切身利益，从而把预算目标的完成看成是与自己休戚相关的事。
2.要考虑预算目标的科学性。即预算目标在经济上先进合理。一般地说，目标应带有挑战性，适当地高于责任主体的管理控制能力。但是要注意，切不可使预算目标设置过高，这会造成心理上的挫折，失去取胜的信心；也不可使预算目标过低，这会鼓不起干劲，失去压力和动力。
3.要考虑预算目标的阶段性。预算的总目标，往往使员工感到“遥远”，应该将预算总目标分解成若干个阶段性的小目标。一方面，小目标易于实现，从而提高员工的期望值；另一方面，小目标便于通过信息反馈，即时检查落实，从而实行有效地定向控制，逐步将员工导向既定的总体目标。
4.要考虑预算目标的可变性。预算目标设立以后，要认真执行；要根据经营环境的动态变化，对预算目标作适当的修正或调整，使之更加符合变化了的主客观条件，更好地激励员工的积极进取精神。当然，也应注意不要轻易地、频繁地调整预算目标。因为过于频繁地调整预算目标，容易降低预算目标在员工心目中的效价和期望值。所以，在一般情况下，应该维护预算的严肃性。
