第32章 案例：A部门以虚衔欺骗骨干员工的管理方法

A部门领导S是位40岁出头的人，有幸被提拔为C公司下属A部门管理者，多年来在工作中形成了自己的核心圈层（不妨称之为旧核心层）。S逐渐认识到旧核心层在能力上不能满足部门发展总体需求，设想改变这种低能者控制格局的状态。M的思考前提是：将有能力的员工补充到核心管理层中来（不妨称之为新核心层），但不能改变旧的利益分配格局，以避免闹出更大矛盾。旧核心层都是与自己一起过来的，双方有很难割舍的情感关系。如果由于核心层的变化改变了旧的利益分配格局就会导致旧核心离自己而去，而自己在日常工作中却要面对众多新面孔共同决策，新面孔的很多成员是比自己学历高、创新能力强的年轻人，自己在这些人面前说话不自在，会增加自己的工作压力，且这些人经常会提出一些新点子，迫使自己按照众多人的意愿行为自己，这往往是自己所不情愿的，于是S想到一个万全之策。S认为A部门的工作可分别由两部分人完成，在涉及部门利益调整的重大发展决策时要召集旧核心层商量，这些人不会有太多的新点子，只要自己提出解决方式，旧核心层成员就会一呼百应，原有的核心层保留了既定地位且仍掌握利益分配决策权，自己的工作可以得到稳妥开展。当涉及部门发展前途、需要有人做贡献和出新点子但又不一定能够享受更多利益时，S就召集新核心层商量。最初新核心层感到自己得到了重用，毕竟自己拥有了为部门发展施展才华的机会，纷纷出谋划策。随着时间的延长，新核心层逐渐感觉到，虽然自己为公司发展努力工作但并未得到相应收益，在包括年终考核在内的诸多决定自己切身收益的时候自己就不具有参与的权力了，而旧核心参与了相关工作，自己虽然很努力，但始终处于被决策角色。新核心层逐渐感觉到被S欺骗了，自己就是为别人产奶而只能吃些草料的奶牛。在这种只有付出而没有相应收益的管理方法下，新核心层工作热情逐渐淡化，而S的旧核心层又不能带动整个部门的高速发展，A部门处在低水平徘徊的泥潭中。