①愿景设计管理。即通过能感召吸引人的愿景设计，使岗位员工在意志目标的选择上，能与企业发展目标的要求一致起来。
②沟通交流管理。也就是通过充分有效的沟通，让员工明确所要承担的工作的内容、价值，标准，以及自己做好工作后可获得的自我价值满足利益等方面的内容和安排，使岗位员工形成做好工作的意志意愿。
③授权支持管理。即通过授予必须有的资源支配和使用权，使岗位员工具备做好工作的外部条件。
④跟踪考核管理。即对岗位员工履行职责，承担工作的过程，以及效果进行定期和不定期的检查评价，以保证所授予权力的正当运用，并为岗位员工对企业作出贡献之后应该得到的回报及人事再安排提供依据。
⑤酬赏兑现管理。也就是按照沟通所作的利益满足承诺约定，对应于岗位员工所作的贡献，在经济福利、人事安排上兑现落实，以稳定岗位员工的意志意愿。
（3）岗位员工的情感管理。
情感是影响人的行为选择的一个重要因素。要保证每一个岗位员工都做好工作，也就必须让岗位员工对他的岗位工作，以及共事的团队同事和企业组织整体形成深厚的情感，即爱企业整体、爱团队同事、爱本职工作。而要获得岗位员工的这种爱的情感，就必须让他们能首先从企业组织集体中获得爱的情感满足。虽然爱的情感是不能通过交换获得的，但让人只是付出爱的情感却也是不可能的。爱必须有爱的反馈，才会深化相互之间的爱。并且当一个人的爱的情感还没有确定对象之前，必须有人首先伸出橄榄枝。所以，企业组织整体就必须通过给予他们以充分的尊重、信任、关怀，使他们感到自己在这个企业组织大家庭中的地位、价值和温暖。实施情感管理，也就是在企业组织内部全面倡导和实施尊重人、信任人、关怀人，并通过尊重人、信任人、关怀人获得岗位员工爱的情感。
（4）岗位员工的情绪管理。
情绪是影响人的行为选择的又一个重要因素，如果没有恰当的管理，岗位员工个人情绪的不当暴发就不免会对他的意志行为带来干扰。情绪管理也就是自主地诱导岗位员工的情绪变化和发展，避免岗位员工的情绪自发地发泄导致其意志意愿波动，影响其职责的履行。其内容包括情绪诱导和情绪释放两个方面。前者是通过适时调动和激发岗位员工的一定情绪，以稳定其意志意愿，并使之焕发出新的生气活力。后者是通过疏通和建立多向的沟通渠道，以使岗位员工的情绪能及时释放，避免积累、积聚后集中暴发，影响其做好工作的行为选择。
3岗位员工管理规范化在体系上的要求
岗位员工管理规范化，在体系上的要求，主要有以下十一个方面。
（1）有能保证任贤用能，把与企业的发展需求相适应的人才，放到恰当的位置上的岗位员工选择聘用管理规则，以为员工提供发挥其聪明才智的舞台，使其智慧才干都能贡献于企业发展目标的达成。
（2）有完善的人力资源培训开发体系，能根据企业发展的需要，对现有人员相对于岗位履职条件要求开展多种形式的培训。这不仅是为了消除其能力素质与岗位履职条件的差距，而且是为他们进入更高层次的岗位作能力素质上的准备，以使其潜能能够最大限度地发掘和发挥出来。
（3）有员工发展管理的制度安排和设计，使岗位员工的意志欲望、兴趣偏好、知识技能和事业成就有机会得到全面的发展。
（4）有完整的企业共同愿景设计和更新管理，以及岗位员工的个人愿景设计和更新管理，以使二者能在高度融合的基础上，实现企业组织和员工个人的共同发展。
（5）企业内部有广泛的沟通交流渠道，并有倡导和鼓励的制度安排，使企业组织的上下左右，都能通过沟通实现相互理解和认同。
（6）有明确健全的授权管理规则，以保证每一个岗位员工都有做好工作的外部资源支持，并且权责匹配，不存在授权不当的问题。
（7）员工工作的跟踪考核体系健全，方法科学。一方面能及时把握和控制下属员工的工作进程和效果；另一方面又使每一个岗位员工为企业所作的贡献都能够得到公正、公平、客观、准确、全面的评价。
（8）薪酬管理体系健全、完整、科学，使岗位员工为企业所作的努力和贡献，都能够从物质福利上取得应有的回报，不存在薪资不公平的抱怨。
（9）企业职务晋升制度健全，以使能力强、素质高、贡献大的人，能及时获得提升和重用，不存在屈才、误才的问题。
（10）企业内部人际关系融洽，以使每个岗位员工都能心情舒畅地工作。不存在让人心情不舒畅、工作不热情的不尊重人、不信任人、不关怀人的“三不”行为。
（11）对情绪管理有专门的制度安排，以保证每一个岗位员工的情绪都能够得到恰当的诱导和及时的释放，不存在因为情绪的积累、积聚而导致的矛盾激化事件。
五、运行流程管理规范化在体系上的标准要求
1管理效果“八零”境界与运行流程管理规范化的关系
运行流程管理作为企业组织运行的具体方式方法，对管理效果的“八零”境界的达成，都有直接的影响。其最直接的作用，是服务于经营管理的零库存、资源管理的零浪费和组织结构零中间层这“三零”境界的达成。企业管理的基本思路和方法，如果没有实现由等级控制式管理向流程协调式管理的转变，这“三零”境界就都只能是一句空话。
（1）只有确立了服务于客户价值满足，以客户订单为龙头的运行流程管理，才可能把经营过程中的产成品库存、零配件库存、原材料库存和设备库存都降低到尽可能低的水平。
（2）只有通过流程协调管理，让每个员工的工作目标都指向客户价值的满足和企业发展价值的增值，才能彻底消除企业经营过程中不必要的资源投入和占用。
（3）成规模的企业要实现组织结构零中间层，是直接以运行流程管理全面成为企业经营活动的组织方式为前提的，也只有运行流程协调管理才能突破管理跨度的限制，消除组织结构的中间管理层。
（4）任何忽视运行流程管理的企业也都不可能把企业的效益和潜能，全部挖掘出来，实现应该有的发展。
正是运行流程管理的这一独特地位和作用，才引起企业广泛的关注，使任何一个在面对激烈而残酷的市场竞争的企业，不得不通过它来挖掘企业的潜力，减少浪费，提高对资源的整合能力，进而提高企业的市场竞争能力。
2运行流程管理规范化的内容分析
运行流程管理，尽管操作起来需要一些专门的知识和技能，但其内容实际上很简单，就是三个方面的内容：
（1）运用目标功能树系统分析模型（本系列图书的《企业规范化管理系统实施方案·组织架构管理》一书中有专章介绍），在对企业组织运行流程进行梳理和优化的基础上，对流程的结构实现科学的管理，以保证企业内部每一个单位、部门和岗位都做正确的事，使他们的每一份付出，都能够为企业发展目标的达成作出贡献，使企业的发展向所确立的目标迈进一步。
（2）通过对流程活动进行分析和优化，对流程活动进行管理，让每一个岗位员工都能够找到效率最高、投入最少、最省力的做事方式，这也就是都正确地做事。
（3）通过对流程接口进行规划设计，让每一个岗位员工都明白自己在所对应的运行流程中所承担的责任，以及责任的承担方式，使每一个岗位员工的意志意愿都调整到最大限度地做好工作，圆满地履行职责上。这也就是保证都负责地做事。
3运行流程管理规范化在体系上的要求
运行流程管理规范化在体系上的要求，主要有以下四个方面。
（1）必须运用系统科学的方法对运行流程进行梳理和优化，以保证流程的设定不漏项，使企业为达到目标所要做的事，事事都明白，并件件落到实处。
（2）对不同流程之间的性质，在科学分析的基础上，进行组合搭配，使流程之间的衔接吻合而有效。
（3）对流程活动有定期的分析改进安排，使流程活动的投入对应于既定的产出，能不断地降低。
（4）不同流程之间的接口在内容、数量、质量、时间、地点五个方面都有明确的界定，保证衔接稳妥、方式恰当，以使每一个流程活动工作发生失误时，都有具体的人承担责任，不存在相互推诿的情况。
六、文化建设管理规范化在体系上的标准要求
1管理效果标准“八零”境界与文化建设管理规范化的关系
企业文化的作用，实际上是对企业组织成员，上至董事长，下至学徒工，提供一种思考问题的方式、方法，对事物进行选择评价的标准、对具体工作的承担提供一个总体指导思想。人与动物不一样，其根本区别在于人的活动，不是决定于其本能要求，而是由自己的意识意志所控制主导的。企业文化是直接影响和构成企业组织成员意识的作用因素。有什么样的企业文化，在这个企业组织也就会有什么样的意识。所以它对企业管理效果的“八零”境界的实现，都具有直接而确定的作用，并非看不见摸不着，可有可无的东西。
企业规范化管理效果标准的“八零”境界中任何一个零，都首先是一个意识问题。只有员工，尤其是关键岗位上的员工，包括中高层管理人员、营销骨干和技术骨干，在他们的思想观念中，有了这“八零”境界的意识，认定必须如此，才能把他们的关注点和精力转移到对应的工作上去，也才有可能实现这相应的“八零”境界。“八零”境界也可以说是企业所选择确立的一种目标，因而它必然直接受制于企业文化。企业文化作为企业组织的基因密码，对企业发展目标体系的确定具有直接而决定的作用。
企业文化对组织结构零中间层、商务伙伴的零抱怨、竞争对手的零指责等三个“零”的影响尤其明显而直接。这三个“零”的境界在现实的企业经营管理实践中，很多人认为是没有必要的，或者是不可能实现的。如果企业本身是建立在这样一种“没有必要”和“不可能”的意识基础上，那么这“三零”境界也就只能是不可能。为什么会认为不可能、不必要，这就是因为在他们的企业文化中形成了这种“没有必要”的意识。认定管理就是要控制，并且要借助权力来控制；商务伙伴之间只能是一种竞争，在所合作的事业上的利益分配上也只能按实力分享，有抱怨是理所当然；对于竞争对手的指责，更是不屑一顾，存在利益对立的竞争关系，被对方指责是理所当然。这些也都包含在他们企业文化的价值观念中，与这种意识相对立，并且需要通过共同努力才能获得的行为结果，也就不可能从天上掉下来。
2文化建设管理规范化的内容分析
文化建设管理规范化的内容，主要包括以下四个方面。
（1）根据企业的实际，选择确定企业文化模式。这也就是对企业文化的性质和特点作出界定，绘制出企业文化构建的蓝图。自主构建企业文化是以选择企业发展所必需的企业文化模式为前提的。并不是所有的企业文化都对企业的存在和发展具有推动促进作用，更不是任何性质和特点的企业文化都是企业所企求的。只有与企业的实际相吻合，能推动和促进企业持续快速发展的强势企业文化，企业才有必要投入专门的资源，进行构建。这种构建就像建造一座大桥一样，必须有一个事先完整的设计规划。没有轮廓清楚，特点定义明确的蓝图，摸着石头过河，是不可能构建出企业所向往的强势企业文化的。
（2）按照企业文化构成的四个层次九个构成要素（本系列图书的《文化建设管理规范化》一书中有专章介绍），分别进行设计、构建，把企业文化现实地创造出来。企业文化建设，不是简单的归纳几句漂亮的口号，而是要形成一种在企业内部共有的思维方式、行事习惯，并且这二者又是建立在共同的价值观念基础上的。仅仅杜撰几句漂亮的口号，喊一喊是没有用的，必须把能直接构成和作用于人的价值观念、思维方式、行事习惯的企业文化构成要素现实地构建出来。
（3）融合企业文化与企业其他四个构成部分之间的关系。企业文化只能存在于企业另外四个构成部分中，就像基因只有由组织细胞做载体，存在于它们之上一样，独立于企业另外四个构成部分的企业文化，不可能对企业的发展起到推动促进作用，也就是企业所不需要的企业文化。所以要自主构建企业文化，也就必须定期不定期地对与所选择确定企业文化建设蓝图不相适应的东西，进行清理、清算、清除，以发挥企业文化对另外四个构成部分的基因作用。
（4）对企业文化分为三个模块，即内部管理模块、外部营销模块、商务合作模块进行不断优化、完善。这三个模块对应于企业不同方面的相互关系，具有相对的独立性。尽管它们在性质上存在着一定的制衡关系，任何一个模块的性质也都不可能与其他模块的性质相对立。但这种关联关系，远未取消它们各自的相对独立性，所以根据企业的实际，选择不同的时机，按照不同的顺序有重点地对企业文化进行修枝理叶式的完善、优化，以保证企业文化充分适应企业组织内外部实际的发展变化。
3文化建设管理规范化在体系上的要求
文化建设管理规范化在体系上的要求，主要有以下五个方面：
（1）企业文化建设是一个持续不断的过程，不可能一蹴而就，因此必须有企业文化理想模式的选择，并把这种理想模式的性质和特征勾画出来，描绘出企业文化建设的蓝图，以避免摸着石头过河所可能造成的弯路损失。
（2）构建企业文化，必须有构成层次和构成要素的分析、设计、构建，仅仅靠几句漂亮的口号不能代替企业文化的设计、构建。
（3）企业文化的核心构成层——企业共同价值观念必须是一个完整的体系，它总共包括九个方面的内容，企业文化建设中所归纳的价值观念必须全面覆盖。
（4）必须有对企业另外四个构成部分与选择的企业文化理想模式相适应情况的定期和不定期检查分析，并进行清理、清算、清除，以保证企业文化与它们四者之间能实现有机的融合。
（5）在企业文化的建设和管理过程中，对于三个构成模块必须分别制定出规则标准，以避免因为关注点过于集中而导致对其他必须关注的相应关系的忽视，造成企业文化建设的残缺不全。
