（1）任何一个中间管理人员为了保证自己所承担的职责能顺利地履行，以及自己在企业组织中的地位，就总是尽最大的努力争资源——争权，因而使资源支配、使用权的授予往往与所承担的责任背离，导致资源的浪费。
（2）人们对资源的定义，也往往不尽全面，关注有形资源的多，关注无形资源的少，从而导致大量的无形资源被浪费。而在当代社会的企业生产经营中，无形资源在整个资源中所占的比重越来越大，对它的忽视必然伴随有大量的浪费。
（3）随着社会富裕程度的上升，很多管理人员开始变得越来越豪气和大方，只是重视集中的大额资源的利用和浪费的降低，忽视分散的小额资源的利用和浪费。看得见一桶水，却看不见一滴水，忘记了一桶水是由一滴一滴的水积聚而成的，从而使很多分散的小额资源白白地浪费掉了。
（4）企业在经营管理上缺乏系统思考，组织架构缺乏系统性，各个单位、部门相互独立，都只是从单位和部门小团体的角度思考问题，往往因为缺少必要的配合而导致一部分资源在工作不配合不协调中浪费掉了。
（5）企业组织成员从企业整体运行的角度思考问题的越来越少，对资源浪费重视的程度也就越来越低，资源浪费也就随之越来越多。当企业规模较小时，企业管理人员很容易把减少资源浪费所带来的效益，与通过为客户提供产品和服务之后所获得的利益进行比较，从而能明确地意识到在内部减少资源浪费带来的效益，比通过为客户提供价值满足后获得效益要来得容易，因此，大都会自觉地重视消除资源浪费。但随着企业规模的壮大，人们的关注点逐渐向相反的方向转移了。
资源管理的零浪费的具体要求，可概括为以下九个方面。
（1）必须有全面的资源概念和意识。通过一定形式的培训，让每一个员工，尤其是管理人员都明白企业经营资源除了资本资源之外，人力、管理、品牌、信息都是重要的资源。
（2）必须定期分析检查由资金及其转换形成的有形资源的使用情况，分析找出这种种有形资源流失的漏洞，并及时采取措施堵补，以消除有形资源的浪费。
（3）重视对人的聪明才智的作用和发挥，让企业的每一个员工，不仅要发挥他们一双手的作用，而且要充分发挥他们聪明才智的作用，以把往往被忽视的真正意义上的人力资源——聪明才智发掘出来，为企业发展目标的达成所用。
（4）企业组织架构，必须有严密的设计和论证，以避免因为岗位设计不合理而导致的人力资源浪费，以及与岗位相伴的财和物投入的浪费。
（5）重视并全面实施运行流程管理，让企业组织的每一个人都自觉地从企业发展目标实现的角度思考问题，承担工作，履行职责，以避免发生与企业发展目标不相关的投入造成的浪费。
（6）重视对员工的发展管理，并在员工发展管理的基础上，让每一个岗位恰好选用与其能力素质要求相适应的人，使任何一个员工在工作实践中都有发展自己潜能的余地，避免人力资源使用浪费。
（7）重视管理资源的积累，对每个管理人员所探索出来的好做法、好思路，必须及时总结，并在企业内部全面推广，使管理本身成为一种不断积累壮大的资源，并又通过这种资源去整合更多的外部资源——其他企业和个人所拥有的资源，来实现企业的跨越式发展。
（8）重视品牌资源的积累，让企业的每一个员工都关注企业的形象和企业的品牌价值的增值和积累，使每一个员工的每一个行为都能为企业品牌资源的积累作出贡献。同时，又通过品牌资源来整合更多的外部资源——其他企业和个人所拥有的资源，以促进企业的快速发展。
（9）重视信息资源的积累，让企业的每一个员工自主地收集与企业发展相关的信息，并通过信息的使用，以使企业能捕捉到所有的外部机会。
七、组织结构零中间层的标准要求
所谓组织结构零中间层，就是从企业领导人到普通员工之间，没有中间管理层次。不过这个话听起来似乎是天方夜谭，一个成规模的企业如果没有中间管理层，如何运行？简直让人无法想象。要说有，那就是夫妻店，老婆管老公，或者老公管老婆。其实，这又是一个观念问题。人们习惯于通过等级控制来实施管理，陷入了科层等级管理模式的思维定式之中，没有探索，也没有想象还有其他形式的管理。在科层等级管理模式中，没有中间管理层次的零管理层，显然对于一个稍具规模的企业都是不可能的。如果我们能够跳出这个思维定式，实施流程管理，由流程相互之间的协调，代替等级控制下的上司对下属的协调、控制，这也就完全是可能的。
美国通用电器公司下属的飞机发动机厂，在20世纪80年代未就开始探索零管理层的变革。在这座有8000多工人的发动机生产厂，只有一个厂长和全厂员工两个层次，中间没有任何管理层，其运行不仅可能，而且效益卓越。在这里，管理费用大幅度降低，生产效率却大幅度提升。每个员工相互之间都是平等的，人人都有机会根据自己的特长和爱好，发挥自己的潜能，实现自我价值。这一管理变革在通用电器公司推广后，把一个由40万员工的企业由20多个管理层次缩减到只有5个。25%的管理人员被削减，创造了当代世界上传统企业的惊人业绩。2001年，实现销售收入近1300多亿美元，税后利润近130亿美元，是当时世界上税后利润过百亿美元大关的四家企业之一。
组织结构零中间层，可以从以下三个方面提升企业业绩。
（1）一般人都可以看得见的管理费用的大幅度降低。管理层次减少了，管理人员也就自然而然地减少了，在管理人员上的人工费用投入和设施投入都会相应减少。
（2）人力资源的充分利用。每个员工都不再有等级控制下的压抑和不满，他们的积极性、创造性和潜能，都能够最大限度地发挥，使员工的脑子——智慧得到充分的运用，而脑子的运用比双手的运用所带来的效益要高好多倍。
（3）企业凝聚力的增加。管理层次的减少，意味着企业内部相互之间的平等得到了提升。这就可使员工心情愉快地工作，从而使员工最大限度地融合到企业组织这个整体中来，使员工更关心企业的利益和发展。并且还可以减少人员流动，进而由人员流动的减少，而减少人员招聘费用的支出。
传统高尖的组织结构，不仅仅会造成大量的岗位重叠，人浮于事，带来人力资源的浪费，而且还会从两个方面给企业组织运行带来不良影响。一是与岗位重叠，人浮于事相联系的财力、物力投入浪费。在任何一个组织内部增加任何一个岗位都会带来相应的投入增加，无论这个岗位是否最终能为企业发展作出贡献。二是过多的管理层次，直接会因为企业组织内部不平等的加剧而带来不同层次员工之间的矛盾和冲突，从而削弱和降低企业组织应该有的凝聚力。
组织结构零中间层，也就是要求把企业组织的中间管理层次，尽可能消除掉，使之趋于零。从而一方面缩短信息和资源的流动渠道，以减少信息传递的时间和资源的中间占用和流失。另一方面通过消除不必要的等级控制，以实现员工之间的平等，直接为员工创造一个心情舒畅的人际环境，让每一个员工能心情愉快地工作，进而最大限度地发挥其作用，以提升既有的人力资源效能。
组织结构零中间层的实现，更是依赖于企业管理思想和观念的改变。即直接通过流程方式来组织企业的运行，从而把原来的等级控制监督转换成相互之间的适应和协调，用人们更能够接受的平等适应和协调来代替。并且这也是把企业组织结构的中间层次降至为零的唯一途径。在等级控制管理模式下，管理跨度会限制管理层次的降低，由等级控制管理转向流程管理的平等适应和协调，管理跨度的约束也就不存在了，至少会大幅度地舒缓其约束。
组织结构零中间层的具体要求，可概括为以下三个方面：
（1）用流程管理直接替代等级控制管理，用流程方式来组织企业的运行，使企业组织的每一个成员把自己的工作目标，都直接导向企业发展目标的达成上。
