企业所提供的产品最终都得由客户来评价，只有客户全都满意，没有不愉快的事发生，才能稳定客户，获得客户的忠诚，进而稳定市场份额。但客户会不会发生不愉快的遗憾事，并不完全在于产品质量是否全都达成部颁标准或国颁标准。产品质量有瑕疵，产品客户肯定会抱怨不满，直接对企业及其产品感到遗憾。但是，并不是说产品质量达成了部颁标准或国颁标准，产品客户就不会发生不愉快。不愉快同样会发生，只是概率降低了。并且如果发生了客户不满引起的诉讼，企业也一定能够胜诉。要使产品客户不发生不愉快的遗憾，最关键的是对客户表示理解，并通过一定形式进行沟通，获得产品客户对企业及其产品的理解和认同。尤其是强调通过沟通理解和服务来发掘客户，引起客户对自己企业和产品的关注，并购买自己的产品。而不是通过模糊的广告，使产品客户发生错觉和误解后而购买自己的产品，就像“基尼斯”套用“吉尼斯”的标志，在客观上对客户产生误导一样。否则就不仅仅是招来产品客户的不满，而且还会惹来侵权诉讼。
产品客户的零遗憾，实际上是要求任何一家企业，无论规模大小，在市场上处于什么样的优势地位，也都必须对客户以诚相待，时时、事事站在客户的立场上为客户考虑，平等地对待客户。相对于客户，并不仅仅是停留在国家法律法规所界定的义务范围之内，而是要把客户真正当做自己的衣食父母，关心客户，理解客户，为客户提供周全的服务。客户作为企业产品的消费者，并不是作为一个法律主体来与企业打交道的，企业也不能把客户当做一个法律主体来对待。在与客户的关系上，仅仅谋求通过法律来调节是绝对不够的。所以，很多企业往往因为忽视这一点，而把客户作为一个法律诉讼主体对待，赢了官司，而输了情感，也输了市场。企业与客户之间，首先应该是由情感调节的关系。只有当情感破裂，彼此之间的敌对关系已经发生，才进入权利和义务的法律调节范围之内。在任何时候，一讲权利和义务，也就失去了情感。没有情感处于弱势地位的一方，因为不理解而遗憾也就是不可避免的。
产品客户的零遗憾，是检验企业经营思想和经营宗旨效果的一个标准，强调的是让企业最大限度地为产品客户提供价值满足，使彼此之间建立情感联系。这一要求也是一种趋势性要求，只有当企业重视与产品客户之间的情感联系价值，才能不断地减少产品客户对自己企业和产品的误解。是否能让任何一个客户都绝对的满意，关键在于能及时地用情感来调节相互之间的关系，而不是作可能与否的判断。如果不努力为之，肯定不可能，如果努力为之也就可能。即使这样，往往也仍然难以使之为零。因为在产品客户与企业之间，发生不愉快的遗憾事之后，客户不一定直接对着企业抱怨，而是在其社会交往中，向社会和他人表达自己的不愉快和遗憾，企业不一定有机会及时了解客户所发生的遗憾，并及时消除。所以必须在强化与客户的沟通渠道上下工夫。黑龙江比优特商贸有限公司，为了鼓励客户提出产品和服务质量上的不满和抱怨，每向公司提出投诉一次，奖励50元钱，就取得了很好的效果，并因此大幅度提升了公司的品牌价值。它是一家以超市和商场为主业的公司，开始有人担心会不会有人为了这50元钱的奖励而无中生有以欺骗公司。事实结果是，尽管为了这50元钱而说假话的事件偶尔存在，但微乎其微，而公司在这一沟通渠道上花费的钱则节省了广告投入。
产品客户的零遗憾的具体要求，可概括为以下六个方面：
（1）自觉地把产品客户作为情感对象，主动地关心产品客户，并通过所有可能的形式与产品客户沟通，最大限度地达成双方的相互理解，以减少不必要的误解。
（2）对于客户发出的任何形式的抱怨，无论有理与否，都不能简单地用权利-义务关系来界定是否有理和合法，而必须站在客户的立场上给予更多的理解，以获得对方的理解和认同。
（3）必须有与产品客户进行情感沟通的畅通通道，包括客户服务热线必须热，直接把获得产品客户的情感认同作为企业经营的一个目标。
（4）杜绝可能会导致产品客户发生误解的广告，更不允许故意用可能引起误解的广告来获取市场。无论这种广告会在多大程度上给企业带来销售收入的增长，也都不行。即使是非故意欺骗也是让人难以容忍的。
（5）必须重视产品客户对自己企业及其产品的误解，并及时采取措施消除误解带来的彼此之间的对立和冲突，以赢得对方的认同，并最终让产品客户由遗憾转化为由衷的满意。
（6）选择适合自己企业实际的办法措施，就像黑龙江比优特商贸有限公司那样对于客户的投诉进行嘉奖鼓励，以为提升产品和服务质量确定着力点和方向。
五、经营管理的零库存的标准要求
经营管理的零库存是企业经营管理的最高境界。经营管理可以说与广义的营销管理是同一概念。其内容包括从发掘客户需求到组织生产，提供产品等一系列为客户的需求提供满足的活动。经营管理的零库存，强调企业生产经营组织过程中的每个环节都要按照用户的需要进行，最大限度地降低产成品库存、零配件库存、材料库存和设备库存。实现经营管理上的零库存，也就是彻底消除了资金占用不当造成的浪费，使资金使用效率达到最大化。
世界上最先寻求这一境界的企业，是日本丰田公司。也正是它在这一境界上的寻求，才创造出丰田奇迹。对这一境界的寻求，现已成为企业界的一种管理上的通用技术——及时化生产（Just in time）。
相对企业经营而言，资金总是一种稀缺资源。实现了经营管理的零库存，也就实现了企业资金这种稀缺资源运用效率的最大化，因而它又直接使企业投资回报率最大化。零库存，不是简单的库存管理问题，而是整个企业的经营管理问题。从生产组织，到销售管理，都只有严格按照客户导向的经营观念来组织，才能够达成的一种境界。其要点有三个方面：
（1）紧盯客户所需要产品的生产供给组织活动，强调刚好在客户所需要的时间、所需要的地点，提供他所需要的质量、规格、型号、品种的产品。
（2）保证客户“四个所需”的满足，不能通过选择大量备货的形式来实现，而是把整个生产经营变成一个完整的、持续不断的流程，要求上道工序仅仅在下道工序刚好需要的时间和地点，提供满足型号、质量、数量标准要求的零部件。
（3）强调把下一道工序当做自己的客户，上道工序和下道工序之间结成关系紧密的供货商与用户的关系。谁都不会购买库存多余的产品，谁也无法销售多余不需要的产品。
从这三个要点可以看出，零库存是一种经营管理方式。零库存的实现必须有严格、完善、具体的内部管理规则，所以规范化管理是零库存得以实现的基本前提。
零库存并不是说四种形式的库存绝对为0，而是四种形式的库存最小化。比如，在产品库存为零，绝不是说连备用件也不留，而是使这种备用件数量最小化。丰田公司在生产现场保留的零部件备用量标准，就是五个。低于五个自动补齐，达到了五个，上一道工序就自动停止生产。
在这里，可能会有人担心，客户的需求在时间上并不是均衡的，以客户为中心的生产经营是否会降低企业的经济效益。这种担心是有道理的，但通过均衡化生产技术的运用，这个矛盾是可以解决的。而运用这些技术，没有内部管理的规范化，却是很难见效的。
经营管理的零库存，准确地说，应该从趋势的角度来界定。这一效果标准，一方面要求企业管理者要高度重视企业经营过程中的资金占用问题，避免因为实物形式的资产毫无效益地占用资金；另一方面要求最大限度的提升资金周转速度，挖掘资金使用效率，消除不必要的产成品库存、零配件库存、原材料库存和设备库存，直接面向市场组织经营，消除企业内部仓库。
一般而言，稍有经验的企业经营者，都知道降低库存的价值，也会重视减少库存的工作，但往往总是因为企业组织运行过程中不同单位、不同部门和不同岗位员工之间，在行为活动的协调上不完全吻合，因而使相互之间的活动联系不得不借助于库存来缓冲，以维持企业经营的连续性。所以这一效果的标准要求，实际上是要求更新企业经营管理的思想和观念，尽可能通过用流程管理取代等级控制对一个一个孤立的工作单元——下属员工进行协调的方法，直接按照流程要求来组织企业的运营，把相互之间活动的平等协调提升为企业组织运行的主导方式。同时也只有在企业组织运行过程中全面实现了流程管理，通过流程梳理优化分析确定管理标准才可能最大限度地降低企业经营过程中的库存，使之趋于零。就科学技术目前的发展水平而言，已不再存在企业经营的零库存的技术限制，问题仅仅在于企业领导人和高层管理人员要有流程管理的思想和意识，并积极推动用流程管理取代等级控制。
经营管理的零库存的具体要求，可概括为以下五个方面。
（1）直接面向客户订单组织生产，使产成品的库存趋于零。除了季节性的生产限制之外，必须避免为仓库生产。
（2）对企业的生产经营过程，必须进行严密的规划设计，直接在企业内部的生产经营活动上实现协调和吻合，以消除零配件的库存。凡是保留有零配件仓库以维持大量的库存，也就是对企业的经营缺乏严密组织和规划设计的表现。
（3）建立稳定的外部商务合作关系，并把商务合作关系纳入企业统一的经营管理范围，让企业大批量的原材料供给和零部件供给变成适时、适量供给。除了以农副产品为加工对象的原材料要受季节的约束之外，都必须避免在企业内部建立专门的原材料仓库。
（4）严格大型设备的招标供货管理，把适时、适量供给作为一个重要的约束条件，列为评标的一个标准要求，以使企业刚好需要相应设备的时候，获得设备供给。
图3-15企业发展稳重牢实的支点在哪里？（5）对于企业生产经营方向的调整，可能带来的库存，要在调整之前与市场进行沟通，以避免调整后形成库存造成物料积压和有形、无形磨损。
六、资源管理的零浪费的标准要求
所谓资源管理的零浪费，是指杜绝企业资源的低效使用和无效投入，这也就是使企业资金运用效率达成最大化。在一个企业中，所有的资源都可以转化为资金。人力资源需要企业投入劳动费用来获得，设备资源、技术资源更是如此。管理资源和品牌资源虽然不是直接通过资金的投入获得的，但与资金投入仍然密切相关。要积累管理资源，没有资金投入是不可能的，要积累品牌资源也是如此。从这个意义上讲，资源管理的零浪费的核心，也就是资金投入的零浪费。但二者又不能简单地画等号。人力资源、管理资源和品牌资源与在这三者上的投入存在一定的正相关关系，却不是简单的线性关系。所以我们寻求资源管理的零浪费这个境界，既要抓住资金资源这个核心，又不能忽视人力资源、管理资源、品牌资源的浪费问题。
（1）资金资源的零浪费。要实现资金资源的零浪费，重要的是堵住资金无效投入这个漏洞，和资金资源的转换投入所造成的闲置和废弃。这是一般企业管理人员都非常关注的问题，并认定企业管理效益的提升，潜力都在此。就其运用投入和其投入转换形式进行比较，一般人对前者的关注要大于对后者的关注。
（2）人力资源的零浪费。人力资源的获得必须有劳动费用投入形成的资金运用。在现实中，有些管理人员把这二者等同起来了。其实二者存在相当大的差别。投入一定的劳动费用，获得一定的人力资源后，运用它能为企业发展价值的增值作出多大的贡献，并不是一个常量。而在这一资源运用上的浪费，要比在资金资源上的浪费惊人得多。在现实的企业管理中，一些习惯于通过等级控制来实施管理的企业，总是只看到员工的一双手，而忽视了员工还有一颗脑袋。甚至还有这样的管理人员，说我需要的就是员工的一双手，不需要他们的脑子，我需要的就是他们按照我指定的方式去做事。这就造成了极大的人力资源的浪费，使人的智慧和才干无法为企业发展价值的增值作出贡献。而任何一个人又都希望能把自己的脑子也用上，发挥自己的聪明才干。因为“能”和“善”的需求会让每一个人自主自愿地如此，“能”和“善”的需求的满足本身就是奖励。如果剥夺了这种机会，往往还会造成下属员工的不满，而使他们双手所能有的作用，也难以充分发挥出来。其结果是，同样的劳动投入，却可能造成了巨大的企业发展的业绩差距。
（3）管理资源的零浪费。管理资源的积累也需要资金的投入，但它一经形成，本身却又成为一种相对独立的资源，能为企业不断带来价值增值。海尔OEC和海尔文化作为一种资源为海尔的奇迹创造作出了非常大的贡献。海尔通过OEC管理模式和海尔文化，吃进了一个又一个甚至比自己还大得多的休克鱼，有效地弥补了海尔在发展过程中资金资源短缺的问题。但在现实中一般企业既不关注管理资源的积累，也不关注管理资源的有效运用。有一家企业在20世纪90年代初就探索出一个在股份合作制基础上的虚拟法人管理模式，使企业效益成倍增长。但他们从没想到怎么样运用这种管理资源来加速企业的发展。十年中，企业效益不错，但规模却只仅仅增长了为数不多的几倍，而海尔十年中却增长了近百倍。
（4）品牌资源的零浪费。一谈品牌资源的运用，人们很容易想到品牌的延伸和扩展，这二者都是品牌资源的有效运用。但在现实中，很多具有相当影响的百年老店，百年之后仍是一个店，其原因就在于没有有效地运用品牌资源来推动企业的发展，使品牌资源闲置，造成了极大的浪费。
资源管理的零浪费这一境界，是任何一个企业都非常向往的。但是要使自己的企业管理达成这一境界，没有整体规范化管理的实施，也就只能是一种空想。
企业的生产经营，是以一定资源的存在和储备为前提的，而企业的发展又与资源的作用发挥状况相关。只有当企业的所有资源都最大限度地发挥作用时，才能实现在资源总量不变的情况下，最大限度地实现企业发展。这一点是任何一个企业经营管理人员都明白的道理，但在企业经营管理实践中，却又总是广泛存在的一个问题。究其原因，有以下五个方面。
