中国企业以老板作为发展的驱动力，而非以先进的制度和文化来推动。这是问题的关键。只有解决这个问题，我们才能建立真正的现代企业，并将其做大、做强、做长久。现代先进企业并非仅铸造老板的能力，更要求老板们学会现代企业的游戏规则，少些个人英雄主义表现，多些尊重规律的行为。
（5）领导力受判断力的限制
许多企业领导往往以经验、习惯来判断事物，习惯以“非黑即白”“YES OR NO”的模式进行思考，再加上“先下结论，后找理由”的天性，更加限定了观察的视野。领导者是否具有洞察力，在于能否真实地看待事物的好坏利弊。比如，“这人业务能力强，善于沟通，但不守信用”、“他反应不快，但很踏实”等，绝对不能简单以“你是好人，他是坏蛋”的“二分法”进行判断，否则会有致命伤。
同时，要学会比较分析法，如“人均效率”这个指标。企业小，人均效率相对较高；随着企业的成长，人均效率会有所下降，但这要与增长速度、成长阶段作比较分析，不要以百分比数字的显示来做简单判断。
（6）领导力决定人才使用
企业以人为本，但许多企业却总是感到无人才可用。实际上，人才就在你身边，只是你没有发现而已。关键在于，领导者如何看待下属的专长与短处。一头狮子带领的羊群一定会战胜一头羊带领的狮子，懂得避其短用其长，赋予适当的任务，使能力平庸的下属做出优秀的业绩，这才是用人的成功之处。一味批评下属，显现自身高明是没有领导力的体现；处处做在前也并非有领导力，只是个表现优秀的工作者罢了。在我们周围，经常可以看到能干的领导者带领着一支平凡的团队，而优秀的团队似乎由一位平凡的领导者在推进。优秀的领导者是无形的，如空气般离不开但又不具体。
（7）领导力体现于执行力
领导者必须有一定的执行力，这个执行力包括计划、协调、筹措、掌控等。要了解成败的关键，知道如何筹措资源，如何让其它单位受益，如何说服其它主管配合，如何审时度势，统领全局。幻想以领导名义一声令下就会有结果，这是一个天真的想法。也不要认为执行是下属或其他团队的事情，实际上“知易行难”。将策略与结果的联结是执行，而执行的保障就是流程，每个优秀企业都有一套完善的运作流程，美国通用电器在其财务年报里骄傲地宣称，GE公司一旦确定一个策略，便可以在两个月内执行到位，这就是企业良好运作能力的体现。
有思考力才有领导力
领导力，是指影响组织成员共同完成目标的影响力，与领导的思考力是密切相关的。领导倘若失去了思考力，那么就失去了在其位、谋其职的基本素质，更谈不上领导力了。每一种执行的后面必定有一种理念或思维来支撑和延续着这种执行，并带来可预期或者可控的效果。许多成功的领导，他们首先自己保持敏锐的思考力，高瞻远瞩地思考问题，直接准确地分析问题，才能提出激动人心的愿景与目标，制定出符合企业发展的战略，带领管理好整个团队，推动企业不断向前发展。
思维最直接简单的领导者往往最具有领导力。比如，并购康柏后的新惠普，其前任CEO卡莉因在其任期内的20个财务季度中，7个财务季度的利润未达到华尔街预期，公司股价下跌了55％而被免职。现任的CEO马克·赫德仅用一年的时间迅速清除了这些灾难性的影响，并使惠普释放潜能，销售与利润同时上扬，赢得赞誉声一片。
他是如何做的呢？他只关注和全力做好了经营管理的最基本层面的两件事：提高效率和控制成本。在卡莉时代，惠普的组织结构过于复杂，销售人员往往需要对每一种产品都要有所了解才敢和客户进行沟通，这样往往导致效率低下，增加不必要的协调成本。而马克·赫德在精简结构后，各个产品线的销售人员只专注自己负责领域的产品推销，打印部门的销售人员再也不用对服务器的性能做详细了解。这种调整让惠普的产品线更加清楚，客户也会对其一目了然，不但降低了销售成本，而且提高了运营效率。而节省下来的资金又投向了研发、销售等能保持长期发展的业务或者部门中，为从长期提高公司的竞争力打下了坚实的基础。
马克·赫德在用人方面也体现了他的精准的思考力。在选拔首席营销官时，马克·赫德先画出一张“技能图”，然后根据这些技能对所有人进行筛选，最后选定了在惠普工作了26年的凯西·里昂。他运用了最基本却常被忽视的逻辑层面，即需要什么就寻找什么。马克·赫德有句名言：
“好的公司要么善于成长，要么精于效率，而只有伟大的公司才能同时做好这两件事情。”而现在马克·赫德所领导的惠普正是同时做好了这两件事的公司。
海尔集团的张瑞敏从某种意义上体现为一位思想家，具有不俗的思考力与学习能力。海尔的理念和文化在相当程度上是由张瑞敏以一个思考者的身份奠定和倡导的。从抡起大捶砸冰箱开始，张瑞敏便以胜于妙算而决胜千里。无论是海尔提出的“亮了东方，再亮西方”，还是实施OEC管理法，或者“市场链”的业务流程再造，都是思考力和学习能力的一种外化形式。甚至被选人哈佛案例的“激活休克鱼”的并购理念也是一种文化扩张，是用管理层面的思考力来盘活机器设备，使企业正常运作并得到迅速发展。张瑞敏本人屡登世界一流商学院的讲坛布道，与其说是对其经营管理能力的肯定，不如说是对其思考力的褒扬，是对企业家不断思考与学习的另一种赞赏。
吴晓波在他的《激荡三十年》一书中作序说：“……他们的浅薄使得他们处理任何商业问题都能够用最简捷的办法直指核心，他们的冷酷使得他们能够拨去一切道德的含情脉脉而回到利益关系的基本面，……”
那是企业家的浅薄吗？如果称其为企业家的本能思考力，可能更恰当。
从最基本的层面来分析解剖事情的纷乱繁杂，从商业问题的本质来思考，从而快速准确地解决问题，这才使得企业家们在激荡的社会氛围和高度不确定性的商业环境中，赢得生存的空间和成长的能力。
对于企业家来说，思想就是力量，思考力就是能力。
领导力的真正内涵是由思考力所产生的正确决策和准确判断的才智，并用此进而征服部下的心的能力。它不但要求领导者具有思维的直接性，商业直觉与理性分析的平衡能力，而且还包括领导者由于心态开放与胸襟广阔的人格魅力所散发的光辉，使部下愿意追随领导者不断努力，从而逐步接近或实现企业的目标。红顶商人胡雪岩说，“如果你拥有一县的眼光，那你可以做一县的生意；如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意。”这不仅仅是在指眼光，也是指审时度势的思考力和判断力，调配与整合资源的能力以及开拓进取的精神和财取天下的豪情。很多企业表面上看是缺乏发展战略，实则是企业领导或高管没有思考力，对所处环境和行业没有深刻透彻的洞察和了解，对企业自身的优势和劣势没有明确的认识，所以不可能制定出适应环境变化和企业发展的长期战略，也不可能带领企业迈向国际化。
所谓大道无形，意思是指思考力以及基于思考力的前瞻判断和正确决策，或者更进一步还包括领导者心态的开放性与思维的权变性。为什么有的企业或个人一直被模仿，从未被超越呢？因为他们始终保持着思考力，不断超越和完善自己，在成长的过程中兼收并蓄各种先进的管理理念和方法并结合企业或个人自身情况融会贯通，才奠定了企业或个人在行业中的话语权与领导地位。
视角决定深度，思路决定出路。领导者思考的势能不但可以转化为企业发展的动能，而且可以形成影响或者推动市场的动能。因此，有思考力才有领导力。
6.企业管理力
企业管理力是一个内涵很丰富的概念。
（1）企业管理中的人
在企业的管理活动中，人既是管理活动的主体即管理者，同时也是管理活动的客体即被管理者，二者因管理活动而相互依存、紧密联系。
管理活动是人的活动，管理关系是人的关系，管理的首要问题是对人的管理。
①管理主体。管理主体，即管理者。在现代企业管理中，作为管理主体，首先要有管理能力，其次拥有将管理知识、技能和能力付诸管理实践的权力，第三要有事业心。管理能力包括管理者对企业问题的观察、判断、分析、决策的特质，可以具体为对企业人的尊重和善于调节企业的人际关系，对企业的产品开发和市场份额的竞争具有敏感性和组织力，对企业内人、财、物、信息及与企业生存和发展有关的诸多复杂因素，具有综合的应对和把握能力。
作为管理者除了具有较高的管理能力，还应当具备较强的事业心，即对自己事业的责任感、使命感和上进心。现代企业的管理者要不断自我修炼，提高自身的管理能力，强化自身的事业心，优化自身的管理风格。管理者只有不断地提高自己，使自己具备真才实学，才能带领团队创造奇迹、走向辉煌。
②管理客体。管理客体即企业的被管理者。人、财、物、信息，是管理者实施管理活动时不可缺少的要素。在这些要素中，人是最主要的管理客体，人作为管理客体，具有客观性、能动性的特征。正是如此，现代企业管理已不是“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式。它应坚持以人为本的管理思想，要求管理者在实施管理时尊重员二[、依靠员工、开发员工的潜能，尽可能地使员工在本企业能够得到全面、自由的发展。
在诸多人本管理模式中，海信集团创建的管理模式值得借鉴。海信集团人本管理模式的核心可以从三个方面体现：一是以学习型组织培育人。二是以项目为载体锻造人。三是以机制优化激励人。这一系列以人为中心的管理举措，为海信员工营造出自由发展的空间，使他们在工作中得到自身价值的充分实现，并在企业中通过协调、完善和发展管理关系，形成一种和谐、融洽、共创繁荣的管理氛围。
（2）规范化导入
中国人深受几千年农耕文化的滋养，农耕方式的粗放性在中国人身上打下了深刻的烙印。这种农耕文化习惯严重地影响着今日中国企业员工的工业化素质，导致中国企业员工对工业社会的组织规则的不适应性显得十分突出：做事敷衍了事，不认真、不仔细，操作不到位，没有责任心；自由散漫，以自我为中心，个人意见第一，只要组织照顾，不要组织纪律，缺乏忠诚、服从和执行力；放纵惰性，工作被动，拈轻怕重，尽可能减少支出；公物、公司电话私用，占小便宜，尽可能增加灰色收入；拉关系、走后门、徇私情；玩老鼠和猫的游戏，钻制度空子，找管理漏洞，用隐j生规则对抗组织的显性规则。
意识决定着行为。因此，管理者应与员工进行良好的沟通，对组织目前的运行状况、所面临的机遇与挑战等进行分析，要开诚布公，因势利导，做好推行规范化管理的意义、必要性和可行性的宣传解释工作，通过相互沟通，增进信任，使组织上下达成共识，增强推行规范化管理的紧迫感。
①组织诊断，明确管理对象。导人规范化管理之前，先应邀请组织内有关人员和外部咨询专家共同参与，共同诊断，综合分析，全面考察，研究确定组织中存在的主要问题及症结所在，以便有的放矢，对症下药。
管理的对象既可以是采购、生产、销售、服务等业务工作，也可以是质量管理、成本管理、人事管理等管理工作。一般来说，规范化导人是个长期的过程，应根据难易程度、轻重缓急及企业实施规范化管理的有利条件、障碍因素等，先选择最易实施的领域作为切人点，探索经验，然后再逐步推广。
②量化细分企业目标任务。在明确规范化对象的基础上，先把企业发展目标分解为企业层工作目标任务，然后结合各部门职责把企业层工作目标任务分解为各部门的工作目标任务，最后结合每个员工岗位职责把部门层工作目标任务分解为每个员工的具体工作目标任务。
③建立规范化管理体系。针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位的工作目标任务，以人本为核心，制定细而又细的科学化、量化的标准，依标准进行管理。
④构建规范化管理的推进机制。规范化管理需要采取组合手段，配套进行才能有效。
有了规范化措施、制度，有了惩罚和激励机制，可以使员工不能、不敢、不想。但这还不够，还必须运用精神管理教化的手段，使人们从内心觉得不该。对人心的管理，是企业管理的最高层次，即文化管理。
因此，管理者应加强有助于规范化管理的企业文化建设，通过企业文化建设把规范化管理思想渗透到职工的心里，体现在企业的作为和员工的行动上。
（3）企业管理中的环境创造
企业的管理活动是在企业的内外直接或间接的外力作用下，在个人和团体、社会和物理等诸多因素综合影响下实现的。这些外力、社会和物理等诸多因素便是企业管理的环境。环境因素的综合影响与企业管理的成败休戚相关。因此，环境因素是企业管理所面临的又一基本要素。
