摩托罗拉公司用人信条是：去尊重每一个人。尊重每一名员工是摩托罗拉用人的最大特色，他们实施了一套名为“肯定个人尊严”的方案。每季度每个员工都必须与其主管就你是否了解如何才能胜任本职工作、你是否得到了充分的培训以提高工作技能等六个问题进行探讨。公司会将结果汇总存档，并快速加以解决。“肯定个人尊严”不但是摩托罗拉用人文化的体现，也是员工和企业共同达成的契约。作为雇主以及企业，摩托罗拉首先对员工承担义务。但同时，员工也必须承担责任、履行义务。
松下注重所谓的“人力再生产”，日本松下公司以生产电视和录像器材蜚声世界，其成功的经营管理经验中，重要的一条就是重视对人才的培养和人才的“再生产”。公司建有36个实验室，培养了2.2万名研究员、工程师，使企业获得了5.5万项专利产品。
而索尼公司的人才开发政策也是首屈一指，索尼公司历来不拘一格使用人才。演员出身的大贺则卫，被录用后提升为总裁的例子最为典型。大贺则卫充分发挥自己声乐和经营方面的特长，9年后，终于使索尼的录音机公司成为日本最大的录音机公司。与之对应的是麦当劳的所谓“学校观念”，麦当劳的管理者认为，企业首先应该是培养人的学校，其次才是快餐店。麦当劳是服务性行业，有优良职业道德的人，才堪称为一流的员工。所以，麦当劳着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人，并以公司自身的经验和“麦当劳精神”来培训自己的员工，这种极有主见的管理为麦当劳赢得了很大的成功。
奔驰汽车公司拥有8 500人的庞大研究队伍。公司十分重视员工培训，经常选派管理干部和技术人员到高等院校学习深造，公司为他们支付学费、报销路费，甚至在食宿方面给予补贴。此外，公司还鼓励职工提出改革建议，并按贡献大小发给奖金，奖金最高达7万马克。另一个生动的例子，如花旗集团为每个人提供平等工作机会，而不管其种族、信仰、肤色、性别、国籍、年龄等。这种政策被应用于所有的工作中，包括招聘、雇佣、晋升、培训等。在花旗，白人、黑人、西班牙人女性员工的比率都要高于男性员工，亚洲员工中的女性与男性大体相当，可见多元化的用人原则在花旗集团的体现。在花旗，有一个由其高级代表组成的“多样化运作委员会”。委员会每个月开两次会来交流与分享多元化的实践与创新，会议还提供了一个机会，让花旗的员工参与到每一项业务多元化战略的发展和执行之中。
IBM的人性化管理无处不在，富有很大的“蓝色弹性”。弹性工作制是其在全球实施的用人手段。在充分考虑了员工的实际需求后，IBM设立了8点、8点半、9点三个早上到岗时间，相应的下班时间为下午5点、5点半和6点，员工可根据自己的情况自由选择。IBM充分信任自己的员工，认为只要员工做好了自己的工作，工作制如何灵活都不过分，甚至如果员工的主管同意，员工一周内可以有几天在家里办公。
美国微软公司从成立到现在已经走过了25年的历程，从最初的两个人发展到现在的3万多人，总裁比尔·盖茨用屈指可数的资金一跃成为世界第一大富豪。有人说，微软公司之所以一路顺风，是与比尔·盖茨高超的用人制度分不开的。
微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司职员可以拥有公司的股份，并可享受15%的优惠，公司高级专业人员可享受大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。不过给股票持有者股息，持股者回收到的利润纯粹来自于市场价格的攀升。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，从而将员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。
在当今这个跳槽普遍盛行的时代，为什么微软能够“生产”数以千计的百万富翁，并且对公司忠心耿耿？原因只有一个，那就是微软建立了一套网罗顶尖人才、珍惜顶尖人才的机制，建立了一种“宁缺毋滥，人尽其才”的选人用人模式。难怪盖茨坦言：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”也许，这就是微软成功的秘诀所在。
根据微软的记录，公司每年接到来自全世界各地的求职申请达12万份。面对如此众多的求职者，比尔·盖茨并不满足，他认为许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。于是，在微软的发展史上曾发生了许多较比尔·盖茨的财产快速增长更加激动人心的寻找人才的故事。据说，不论世界上哪个角落有他满意的人才，他便不惜任何代价将其弄到微软公司。他安排的很多“面试”，不是在考人家，而是在求人家。用微软研究院副院长杰克·巴利斯的话说，是在“推销式面试”。有趣的是，微软“考官”们“求人家”的时候所迸发出来的那种兴奋感，甚至还要超过“考人家”。他们知道谁是值得他们“恳求”的人，其“恳求”的方式常常会出人预料。在西方记者撰写的关于微软的书籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的两位计算机奇才——吉姆·格雷和戈登·贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔·盖茨说，这好办，就在“硅谷”为他们建立了一个研究院。
有人开玩笑把微软比作全世界最大的“脑力压榨机”。在这座知识工厂里，盖茨是全球知识精英的超级工头。在其带领下，员工的心血智慧结晶为众多畅销软件，使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的IT团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。
这张“知识地图”是于1995年10月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。微软的这一计划分为5个主要阶段：知识能力的形态与程度建立起架构，明确某特定工作所需要的知识；为个别员工在特定工作中的知识能力表现评分；在线上系统执行知识能力的搜寻；将知识模型和教育训练计划结合起来。对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。当管理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。微软推动“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知识，也表明企业知识属于企业整体而非个人。
