对有些人,你使用一下激将法,也能取得意外的好效果。激将法,就是激起人们战胜他人的欲望,这种欲望的动力是巨大的。有位领导见一位年轻下属正在抓一个车间的改革试点,故意激他道:“你这么小的年龄,行吗?”年轻人答道:“基本完成任务了,请领导验收吧!”领导见状,又有意激他道:“车间只是个小单位,你要能把咱厂的改革搞成功,我就服你!”年轻人红了脸:“能让我试试吗?”领导于是让他当业务副厂长,年轻人奋尽全力开始他的改革方案……结果令领导满意地笑了。
如果你是领导,你贯彻主张的方法一定还有更多。但你一定有一个准绳,那就是要充分发挥好口才,使浅陋者明白方法,使多虑者了解意义,使懦弱者鼓起信心,使懒惰者慑于权威,使固执者知道利害,从而无不积极响应号召,认真执行任务。就是这样,你的好口才能使下属言听计从。
有效批评下属的技巧
员工在工作中一旦受情绪的影响,就会影响工作质量,一经出错,备受上司的批评,从而产生发自内心的抵触,对工作不利。下属在情绪不稳定的影响下,难免出现这样或那样的过失,因而管理者应学会批评下属的技巧。
人人都有自尊心,即使犯了错误的人也是如此。管理者在批评时要顾及下属的情感,切不可随便加以伤害,在批评时要力争做到心平气和,冷静处理。一般来说,在批评前先以一个稳定的情绪看待员工的过失,想到批评的目的是为了帮助对方改正错误,告诫自己不要只图一时痛快而大发雷霆。虽是上司有批评的权力,但在人格上大家都是平等的。
管理者批评下属,不能随处发威,更不能随处传扬,否则,增加当事人的思想压力和反感情绪,结果只能适得其反。批评只是解决问题的手段,而不是目的。为了消除批评后的猜忌心理,管理者在批评之后,要细心观察被批评者的变化,对他表示关心和体贴,有了点滴成绩,及时给予肯定,有了困难,应及时给予帮助等,这样才能消除“敌意”心理,达到批评纠正的目的。
因此,管理者不要自以为批评下属后,就完成任务,关心和体贴是对下属的莫大鼓舞,及时主动地与其沟通是上司批评员工错误的“黄金法则”。
一个领导者在第三者面前批评某个员工的行为,是绝对不可原谅的。用这种方法批评员工,不仅打击员工士气,还会造成对方顽强的反抗。而在公共场所巧妙地暗示对方注意自己的错误,他则会真诚地改正错误。
“小王,你到我办公室来一趟!”销售部经理“啪”的一声挂了电话,让刚刚和同事还有说有笑的小王一下子心惊胆战,硬着头皮走进了经理办公室。
“你这个月的销售成绩怎么这么差啊?你看看人家小邓,刚来两个月的工夫,业绩就飙到本月第一名。你以为我能让你拿这么高的薪水,我就不能让别人拿的比你更高?再这样下去,你这个销售冠军还能坐多久?” 还没等小王开口,坐在老板椅上的经理就一顿连环珠炮般的轰炸,顺便把一叠厚厚的报表扔在小王面前。
“经理,我……我有我的解释。”小王本想趁这个机会就此事与经理正面沟通。
“你别说了,你回去好好反省吧。我再给你一个月的机会,要是下个月你的业绩还不能提升,那我就要扣你年终奖金了。好了,你先出去吧。”经理不耐烦地摆手示意欲言又止的小王出去。
满腹委屈的小王无奈地走出经理办公室,越回想经理那咄咄逼人的架势,心里就窝火得厉害。自己从公司创业到现在,一直风雨无阻、任劳任怨地开发新客户、巩固老客户,拓展了公司近30%的现有市场。客户的投诉率一直保持在全公司最低,年年被评为优秀员工。这个月小王被经理分派到刚开发的新市场,客户数量不多,但与前期相比正以10%的速度扩充。再加上本月由于公司总部发货不及时,有很多客户临时取消订货单,销售额与成熟市场当然不能媲美。而小邓是新员工,一开始被安排到原有的老市场,客户源稳定充分,客户关系网坚固牢靠,形势大好,自然丰收在即。小王心里觉得经理只看数字,不问事实,心里委屈也是理所当然的。
从经理和小王的这段对话来看,经理不是没有把握好批评的尺度,而是站在一个家长式的角度,指手画脚,态度蛮横,不容下属解释就以纯粹的业绩量来形成上级对下属的评价。这样是十分有害的。
在批评下属时应注意以下几个方面的问题:
第一,在开展批评前,要先摆正自己的心态。
从法律上说,人人都是平等的,没有地位高低、身份贵贱之分。切忌张口闭口来句“你怎么搞的”“你这么差劲怎么能……”等有伤下属自尊的话来打响批评的第一炮。工作的失误有可能是他本人一时疏忽大意,也有可能是不可抗拒的外力所致。注意,开展批评时,只对事不对人,切忌对下属进行人身攻击,也不可将其以往工作中出现的错误集中起来,一齐兴师讨伐。
第二,面谈时最好是以会客的方式来接待犯错误的下属,而不是让下属坐在你的对面,一张桌子横在中间的审判式。
会客式面谈既能缓解下属紧张的心理,又避免了过于严肃、政治化的面谈气氛。有些原因下属有所顾忌并不一定会和盘托出,这时你就要运用语言和沟通技巧,循循善诱。双方开诚布公的交流,更有利于解决问题。永远不要以谈判或审判这种错误的方式来对待你的下属,这样只会招致他的反感,不但不能吸收你的观点,反而更容易成为一只自甘堕落的破罐子。
第三,批评的重点在于评,而不是批。即使是面对犯了严重错误的下属,你大发雷霆,把他赶走了,泄了心头之恨,也不可能挽回已经造成的结果和损失。
如果是你特别相中的爱才,你就更加恨铁不成钢,让他收拾铺盖走人,又于心不忍,不给他点教训,自己心有不甘。俗话说,金无足赤,人无完人。世界上不存在完美无缺的人,所以在对待下属的错误时,要先缓解自己心中的怨愤,尽量不要把过分激昂的情绪带到面谈中去。一个精明能干的领导对下属的平时表现和工作绩效了如指掌,在心里早就把这些下属的斤两掂个八九不离十的,这种“评”就是下属在你心中分量的体现。别忘了行过杖刑达到以儆效尤的同时,再送他一碗滋补的“肉汤”,这样比一味的责罚更加事半功倍。
第四,面谈中可能存在双方争执不下的情况,不要以为下属在你面前申辩就是狂妄、目中无人的表现。
抛弃自己的成见,耐心倾听他的解释,再作客观的评价。适当的时候不妨把自己置身下属的工作场景和工作角色中去,并思考:如果我是他,我会怎么做?如果我身处他的环境,我会不会有能力扭转局面?必要时也要善于作自我批评,这样既不损害下属对企业和对你的忠诚度,又于无形中增强了企业的内部凝聚力。
第五,批评教育面谈最好能以双方达成共识的友好方式终结,找到问题的症结和根源,并着手策划拯救性方案,于最低程度分解错误形成的张力和负面效应。
经常看到下属从领导办公室出来都是一副垂头丧气、哀莫大于心死的样子。这样的领导在乎的是错误的责任由谁来承担,往往下属挨批之后,结果也就不了了之。可见这样的面谈是失败的,不能称之为建设性面谈,不具有可取性,同样也警示不了后人。
第六,及时挽回批评所造成的负面影响。
不当众责备下属当然是最好了,但有些领导容易冲动,特别是看到下属犯了比较严重的错误,严重影响全体时,可能按捺不住,火气冲天,当众责骂起下属来。这就好像“丢了羊”一样。为防止继续“丢羊”,领导就必须立即采取“补牢”措施,使因一时冲动而产生的副作用减到最小。
某经理对工作一丝不苟,只是脾气暴躁。一天,他看到部门经理在工作中出了一点差错,便立刻暴跳如雷,大声斥责部门经理。事后,经理冷静下来,觉得自己太冲动了,而且后来听部下解释说,这个部门经理平时工作十分出色,只是因为特殊情况出点小错,但工作成果还是可观的。
于是,经理马上进行“补牢”工作。在他那天下班前,派人找来部门经理,说:“今天委屈你了,怪我太冲动,没有了解具体情况就责怪你,请原谅。不过,你们部门的工作仍要提高,相信你能做到这一点。”
几句话使部门经理的心得到了安慰,同时又有种被信任感,再大的委屈也飞到九霄云外了。
俗语说:“打一巴掌再给一个甜枣。”虽然“这一巴掌”不能轻易打,但既然“打”了,给与不给“甜枣”效果肯定大不相同。丢了羊,再补牢便是一个不是办法的办法。
我们不能单纯地认为批评的目的就是为了追究犯错误者的责任,它的真正目的在于教育下属今后不再犯类似的错误,并且尽力改善错误对目前工作形成影响的现状。错误是人们自身经验累积和职业成熟的必经过程,没有人不犯错误而取得卓越的成功。所以身为管理者的我们不要忌讳下属所犯的种种错误,不要恼怒这些错误所带来的麻烦和困境,更不要把批评建立在毫无意义的责任担当上,这样只会一错再错。
表扬下属要有方法
喜欢听好话,是人之常情。如果今天出门,有人对你服饰夸奖几句,难免让你联想到自己颇有品味,因而沾沾自喜。若是遇到赞美你容貌光彩亮丽,有明星架势,包管当天心花怒放,做起事来得意非凡。男性社会里,认为女人更具这种“以耳朵过生活”的特质,所以拜伦说:“女人靠一句赞美她的话便可以活下去。”“赞美”这东西,足可与水和空气鼎足而立,让人活得更有自信,更有活力。
既然人对赞美有那么灵敏的感受,如果出于人性的因势利导,善用赞美,更可以激发人自我激励、工作上进的本能。所以,目前在心理学上,特别强调:多鼓励少惩罚;多赞美少责备。
的确,在现代社会,要想让员工尽心竭力为公司服务,金钱奖励是一种办法,但收服人心,善于表扬,常会收到意想不到的结果。心理学家杰斯莱尔说:“赞扬就像温暖人们心灵的阳光,我们的成长离不开它。但是绝大多数人都太轻易地对别人吹去寒风似的批评意见,而不情愿给同伴一点阳光般温暖的赞扬。” 那么如何表扬自己的下属呢?
1.当众不提名表扬。
团队成员有一个特点:如果在会议上表扬一种现象,而不是表扬某个人,很多人都会对号入座,认为自己就是这种现象产生的主体,所以上司表扬的就是自己;反之,如果是批评一种现象,绝大部分人都会认为自己没有这种现象,批评的主体不是自己。所以当众表扬一种现象,可以起到表扬很多个人的目的,鼓舞很多人的气势。如果当众批评一种现象,自己对这种现象深恶痛绝,越说越气,甚至暴跳如雷,却起不到好的效果。
这有两点需要注意:上面说的是当众,还有就是一定不能直接提名,如果直接提名,起不到表扬的边际效应,还会使被表扬的人在所有的同事面前略感尴尬。被表扬的员工不但不感谢你,反倒埋怨你,埋怨你为什么把他拿出来晒?埋怨你把他脱离群体。事实也是如此,当众提名表扬某个人,很容易将此人列为大家远离的对象。这仔细分析起来没什么大道理,但这就是人的特点,细心的管理者一琢磨就能发现这一规律。
2.一对一口头表扬。
要真正鼓励某个人,最行之有效的办法就是一对一面对面表扬。这种表扬方式不但可以真表扬,还常常被用于假表扬真鼓励。也就是说,不但用来表扬某人的某种表现出众的行为和现象,肯定此人以前的工作,鼓励以后的工作。员工的工作激情往往来源于上司的肯定,而肯定的方式有很多种:比如升职、加薪等重大表扬,口头表扬也是一种重要方式。假表扬真鼓励指的是某人的综合表现不是很出众,但属于综合素质相对较高的员工,因为种种原因一直没有发挥到最佳状态,这样的人需要用鼓励来调动工作状态,为我所用。面对面告诉他:他的某种行为非常棒,只要继续努力,一定能够取得更好的成绩。
3.赞美下属要真诚。
真诚赞美的真正优势体现在:它体现了领导者对员工的信任与沟通。人们往往不相信自己,尤其在充满敌意的企业和难以取悦管理者的压力下,人们更会认为自己没有什么价值,无法比现在做得更好更多。优秀的企业领导者要真正重视他们的员工,并且将这种重视体现在真诚的赞美之中。领导者要对员工的能力有一种固有的信任,这种信任不仅仅针对某一名员工,还适用于整个群体。真诚赞美的真正意图是要建立员工的自我信任,那种可以拔高、可以攀登最高峰的信任。真诚赞美的关键是让员工感觉你是真诚的,而绝非是基于一种模式化的虚伪表达。
真诚的赞美与鼓励常常又是携手并进的。真诚的赞美要寻找并强调积极的一面,同时要减少负面影响。真诚的赞美应建立在员工的优点之上。十句好话能成事,一句坏话事不成。当员工面临重大考验时,领导者给予他们真诚的赞美与鼓励,通过鼓励证明你相信你的员工有能力去面对考验,从而达到预期的工作目标。
可见,称赞他人并非人人都能做好,称赞下属要把握以下几个分寸:
一是赞人要快。员工某项工作做得好,老板应及时夸奖,如果拖延数周,时过境迁,迟到的表扬已失去了原有的味道,再也不会令人兴奋与激动,夸奖就失去了意义。
二是赞人要具体。表扬他人最好是就事论事,哪件事做得好,什么地方值得赞扬,说得具体,见微知著,才能使受夸奖者高兴,便于引起感情上的共鸣。
三是赞人不要又奖又罚。作为上司,一般的夸奖似乎很像工作总结,先表扬,然后是但是、当然一类的转折词。这样的辩证、全面,很可能使原有的夸奖失去了作用。应当将表扬、批评分开,不要混为一谈,事后寻找合适的机会再批评可能效果更佳。