7.2我国企业战略联盟的实践和经验
7.2.1我国组建企业战略联盟的优势
这里主要是指在跨国战略联盟中我国企业具有的优势。尽管跨国公司、外国企业在资金上、技术上有雄厚的实力，但综观我国经济发展趋势，可以肯定我国未来的经济发展前景良好，有巨大的增长潜力，由于世界上众多跨国公司都在寻找经济稳定增长区域，以便获得自身发展的新机遇，所以中国的企业是跨国公司理想的合作伙伴。具体来说，由于跨国战略联盟实际上是各个企业竞争优势的合作与互补，进行跨国联盟的企业不仅要有某方面的竞争优势，并且该竞争优势能在较长时间内保持稳定，有较强的发展潜力。一个不具有任何优势的企业，是没有企业与之联盟的，即使勉强联盟了，那么它也是处于被控制地位，迟早会被对方吞掉。我国企业经过几十年的发展，已经具备了相当的竞争优势和竞争力，有了跨国战略联盟的条件。在跨国战略联盟中我国企业的竞争优势主要有：
1、 技术优势。越来越多的跨国公司要求其发展中国家中的合作企业遵守诸如ISO9000、QS9000、HACCP以及VDA等质量标准，我国很多企业都通过了这些质量标准。另外技术能力还影响我国企业能够在多大程度上，利用合作机会来进一步提高我国的技术水平。我国企业技术水平虽然总体上还不高，但在某些领域及基础研究方面及具备了一定的技术优势。如我国长期以来的某些传统技术，如中药、园林、烹调等；某些已趋于成熟和稳定的加工制造业，如机电、轻纺、食品加工等；某些甚至已赶上和超过世界先进水平的高精尖技术领域，如生物工程、电子技术、航天等，都是我们在跨国战略联盟中的合作资本和筹码。
2、 市场优势。包括我国企业开拓的本国市场和外国市场。我国市场本身所具有巨大的市场潜力，对外国企业有着强烈的吸引力。加上我国企业对本国市场的需求和习惯、本国的政治文化和经济环境都很熟悉，已建成比较成熟完善的营销渠道，有着富有经验的营销人才和管理人才，外国企业与我们合作可以大大节省市场开拓成本，消除不必要的进入障碍，迅速适应新环境 。并且我国企业经过二十多年的对外开放，在海外同样也建立了一套营销网络，及我国企业与周边国家、东南亚国家企业长期的经贸关系，对西方企业而言，都有很强的吸引力。例如我国已有像海尔、联想等一批进入海外经营的大企业，在国内外都已建立了一套较完善的营销网络。《经济参考报》2002年8月29日报道，全球影像工业巨舰伊士曼柯达公司近日宣布，与中国电子行业的主力北大方正电子有限公司结成战略合作伙伴关系，共同开拓中国数码相机市场。这一战略联盟将进一步加强并巩固柯达数码相机的IT产品分销渠道，并将有力地推动数码相机在中国市场的普及。
3、 资源优势。我国劳动力资源便宜，而且素质并不差。许多原材料资源丰富价格便宜，这些都使我国企业产品成本低廉，具有竞争力。但由于价格便宜我国出口商品受到反倾销、反补贴等等关税和非关税壁垒的阻碍，而利用跨国战略联盟可以避开它国贸易壁垒，并且能把我国的成本优势与国外的技术、资本优势结合起来，从而一定会创造出巨大的经济效益。
4、 后发优势。一方面，我国企业比国外要相对落后，我国企业就有了追赶的动力和压力。从国家行政部门到企业员工，都有进入世界500强的要求和行动。另一方面，我国企业可以通过学习发达国家企业的知识、技术和管理经验，少走弯路，迅速赶上发达国家企业水平。战略联盟正是为我国企业学习、追赶发达国家的企业提供了一条可行的道路。
另外，我国不断深化进行地改革开放，一方面为企业的发展和创新创造出空前好的大环境，另一方面我国企业在市场浪潮中，经风雨、见世面，逐渐成熟、壮大起来，一批有较高素质的企业家队伍已经初步形成。在此基础上，我国加入WTO，更为我国企业投入到这场全球范围的战略联盟铺平了道路，创造了机会。
通过国内战略联盟和跨国战略联盟，我国企业能以较低的成本和较快的速度获得自身发展所需要的技术、资金和管理经验，为更多的企业成长为中国跨国公司提供了条件。
例如，我国汽车市场是一个新兴的市场。我国汽车业优势在于我国汽车市场很大，各种档次的需求都有，仅轿车需求量，估计到2005年，会达到300万辆。这么大的市场需求对于全世界任何主要汽车制造商来说，都有巨大的诱惑。虽然我国汽车生产的性能、水平与国外相比确实存在一定的差距，但是我们的生产能力已接近达到经济生产规模，加上劳动力成本低廉，使得生产成本较低，因此我国汽车企业还是具有一定的竞争优势。近期我国国内汽车价格不断震荡，表明了我国汽车业降低成本、提高竞争力的决心。所以世界上著名的几大汽车生产商都拥入了中国市场，而且都采用了与我国企业组建战略联盟的方法进行竞争。例如丰田收购了夏利日方的股份，继续与天津合作；本田则继承了原先中法合资广州汽车公司的地位，建立了新的合资企业。所以我国汽车业只要在战略重组的基础上，准位置，发挥优势，通过强强联合，一定能在国际市场上获得一定的市场份额。
7.2.2我国企业组建战略联盟中存在的问题
我国现有的战略联盟，主要有两种：一种是我国大型、特大型企业组建的战略联盟，如宝钢、首钢和武钢的战略联盟；另一种是跨国公司与我国企业的战略联盟。这主要是跨国公司出于自己的考虑，主动与我国企业的合作，它主要是想利用中国合作伙伴的销售渠道或人力资源，以降低成本，增强竞争力。对于中国的大部份企业来说，战略联盟基本上是被动地参与，我国很多企业还没有把战略联盟当作重要的竞争战略予以使用，还没有主动地向内或向外寻找战略联盟。
我国企业组建战略联盟的障碍主要有：
1、 观念上的问题
过去很长一段时间内，传统的观念很难容忍国有企业被非国有企业、外资企业兼并或收购，“靓女先嫁”之争就是一个典型的代表，对于那些经营不善的国有企业，政府宁愿斥巨资输血，也不愿放手。随着中国市场开放和企业改革的加快，尤其是加入WTO，政府与民众的心态有很大转变。政府逐渐从过去的保守派演变为中间派，企业并购也由过去的遮遮掩掩变为开放透明，表现出我国政府与企业经过20多年的改革开放已经逐渐成熟。但传统观念的制约依旧存在，在组建战略联盟的问题上，主要表现为两种不合理倾向：一种是排斥战略联盟，这是由于传统的“宁做鸡头，不做牛后”观念的影响，怕自己的权力会由此受到影响或限制；还有的企业目光短浅或自我满足，看不到企业生存环境和竞争趋势的巨大变化，所以有些企业对战略联盟持否定态度，即使组成战略联盟，在战略联盟中考虑的不是如何把蛋糕做大，而是自己权力能否扩大或者能否兼并拥有对方企业；另一种是盲目地组建战略联盟，这是由于计划经济体制的惯性作用，一些企业仍有不顾效益状况盲目贪大求全的思想，在联盟过程中不注意相互之间是否优势互补，只是简单把企业凑合在一起，这样的联盟起不到应有的作用。另外在跨国战略联盟问题上，有些企业认为与外国企业合作，“他们赚大头，我们得小头”，有“没有振兴民族品牌“等传统想法，从心理上排斥与外资合作。
随着经济一体化、知识化浪潮席卷全球，战略联盟成为大势所趋，合作逐渐成为企业求得发展的重要手段，以及我国已加入WTO，我国企业无论在国内市场上，还是在国际市场上，都不得不面临着外国企业、跨国公司的竞争。在这种大趋势下，我国企业必须转变传统观念，充分认识到既竞争又合作的“双赢”模式是客观发展的必然趋势，充分认识到企业战略联盟的必要性和重要意义，充分利用战略联盟增强我国企业在国内外市场上的竞争力。我国企业必须学会战略联盟这一强有力竞争的武器，不仅积极与国内能实现优势互补的企业联盟，而且要积极与跨国公司、外国企业合作。由于跨国公司和外国企业进入中国市场，既面临着与当地中国企业的竞争，同时又面临着与其它跨国公司、外国企业的竞争。在这种情况下，与跨国公司、外国企业结成战略联盟，不仅是我国企业竞争的需要，也是跨国公司、外国企业竞争的需要。我国企业要充分利用这有利时机，积极主动地寻找联盟伙伴，通过结盟增强自己在国内外市场上竞争力。
2、 企业微观建设问题
目前，我国企业总体上竞争力较弱，主要表现为：（1）虽然企业数目较多，但规模普遍偏小，资金匮乏，技术相对落后，生产、管理经验也相对不足；（2）企业的生产能力和产品出现低水平的阶段性过剩；（3）企业“大而全”、“小而全”、“小而散”现象严重，企业专业化分工低；（4）市场有效集中度低；（5）重复建设严重，地区产业结构趋同；65以及营销网络不健全，国际市场经验缺乏等等。这些问题的深层原因主要是由于：（1）我国市场化进程太短，企业真正进行市场化经营时间还不长；（2）我国还处于转型阶段，传统计划经济体制的痕迹还未完全消除，尤其是国有大型企业、垄断企业还未完全实现政企分开；（3）条块分割、部门分割依旧存在，地方利益依旧十分突出，“诸候经济”问题依旧十分严重；（4）短缺经济时代的观念、行为和体制上的一些问题依旧影响着企业，企业改进产品质量、进行技术创新的动力和压力小，从而使得我国企业竞争力一直不高。
实践证明，战略联盟是增强我国企业竞争力，形成规模经济和范围经济，适应国际市场竞争的重要途径。但我国企业在组建战略联盟时，仍存在许多问题，这其中有些是过去管理体制的弊病造成的。比如老国有企业，仍然存在“人治大于法治”。国外企业以企业利润为大，而中国企业考虑的重心经常是经理人或主管部门的控制权。经理阶层并不能直接从联盟中获得收益，反而由于联盟可能形成对自身权利的限制，使它缺乏联盟的动力。而且传统的中国企业管理文化和作风，与国外的管理存在冲突，一些在国内习以为常的做法也带入联盟管理中去，影响联盟的达成和发展。要解决这一问题，要求企业必须深化改革，建立现代企业制度，以及企业能准确地把握自身的优势，选择能够形成优势互补的合作对象，这样联盟才会有效。同时，我国企业要把握战略联盟的演变趋势，培育企业的核心竞争力，形成竞争优势。战略联盟不仅仅是弥补资源不足、或降低风险，或在开拓市场方面互补促进，而且更应该在开发新技术、获取和占领市场制高点等方面取得进展。这就要求我国企业要时刻注意培育核心竞争力。
3、 重视学习的问题
随着社会时代的发展，市场竞争形势也在发生巨大的变化。企业竞争的焦点日益由产品、原料、资金转化为科技、品牌、人才等方面的竞争，决定竞争胜负的关键越来越多地取决于以知识为核心的技术因素，因此，对知识的获取已经成为越来越多的企业组建战略联盟时优先考虑的目标。这也是培育企业核心竞争力的必然要求。通过学习，企业可以认识、消化和吸收其他企业的竞争优势，利用其他企业的知识，加强自身核心竞争力的开发，使技术不确定性最小化，使资源和能力整合效果最好。应该注意的是，在任何战略联盟中，企业不仅要重视有形的物质资源的利用，即对方的资金和设备等硬件要素的利用；而且更要重视无形资源的利用，如技术、管理、品牌、人才等知识要素的利用。由于这些无形资源存在于企业内部，难以通过市场交易获得，存在着“市场失灵”现象，而战略联盟则是获取这些无形资源的最佳选择。通过企业间的密切接触和员工经常性的交流切磋，可以实现从对方企业中学习和吸收无形资源的目标。“向合作伙伴学习”是日本以及许多欧洲公司建立战略联盟的主要动机，美国公司以前加入战略联盟往往是为了回避投资，降低成本和减少进入新业务领域的风险，但现在也把“学习”摆到与竞争者合作中的首要位置。集资不如集智，“借钱”不如“借脑”，日益成为众多企业的共识，这也是英特尔公司，丰田公司、福特公司等大公司超速发展的原因之一。
