一、合作伙伴力量相当。战略联盟应该是强强合作，通过合作各强势企业都能获得知识的双向流动与互补。据麦肯锡公司对49家联盟企业的研究发现，合作双方实力相当的企业有三分之二获得了成功，而双方实力不等的企业则约有60%遭到失败。62所以战略联盟经常是发达国家实力相当的、能力互补的跨国公司之间进行的。发达国家的跨国公司也会和发展中国家的企业建立战略联盟，但这些发展中国家的企业也是本国的强势企业，具有某种特殊的能力和长处，能为他们所用。因为强强联盟比强弱联盟和弱弱联盟成功率高。但许多实力强大的企业为了控制合作伙伴，愿意找弱小的企业合作；弱小的企业为了解除困境、或增强自己的技术实力，也想找强大的合作伙伴，但实践效果并不好，因为对强大的一方来说，弱小企业其经营能力、销售能力、融资能力等等方面都可能存在问题，战略联盟中必然要面对这些问题，结果必将分散其他方面的精力。对弱小的一方来说，它在资源投入上和利益分配上都处于弱势，从而使联盟处于一种不平等和不稳定状态。而双方都具有核心竞争力的实力相当企业，由于在技术上、管理上、市场销售上能实现优势互补，有能力共担分险，双方都能从联盟中获益，企业联盟成功可能性就大的多。而且随着联盟的发展，双方技术、资源、能力的交换与更新，合作伙伴力量也会发生变化，一方的竞争力可能增强，另一方的竞争力可能衰退，双方联盟的基础被打破，合作也会难以进行。
二、信任和沟通。与传统的公司关系不同，合作成功的关键不在于掌握控制权，而在于信任和沟通。信任和沟通是缔结战略联盟的基础，也是战略联盟成功运行的必要条件。因为各联盟企业文化背景不同，想要达到的目标不同，因此各种冲突难以避免，而企业联盟又不是法律意义上的完整经济实体，冲突不可能通过上级命令解决，只能依靠信任和沟通解决。依靠信任可以提高对合作伙伴的宽容度，从而可以增强企业联盟的稳定性。合作各方之间彼此相互信任，信守承诺，才能使未来的合作顺利得以实施。由于未知事件的不确定性以及信息的不完全，信任可以降低可能发生的损失，减弱或消除机会主义动机与行为，提高对伙伴行为的宽容度而避免冲突，使合作方能更好地进行合作。但彼此间的信任需要经过长期的努力，互相推动才能逐渐形成。任何一个想要建立战略联盟的企业都要时刻惦记着对方的利益，这是争取信任的最佳方式。正如微软公司总裁比尔·盖茨所说：合作是一个近似哲学的问题，如果你把自己的利益看得太狭隘，你就很难与人合作，也不易在大的竞争中获胜；如果你在计算自己利益的时候，同时也能考虑合作方的利益，你就赢了。当合作双方的人员都理解并谨记该原则时，双方就能真正地相互信任，就能真正有效地合作。在现代社会里，不诚实的代价是相当大的，有长远规划的企业是不敢轻易采取不诚实行为的。
沟通也是建立和增强相互信任的一个必要措施，沟通不仅可以消除一些不必要的误会和纠纷，还可以提高联盟各方对联盟的兴趣，促进相互知识的增长，形成学习效应。由于合作企业各方的文化、甚至语言都不同，使沟通存在冲突和障碍，这时不仅需要信任和理解，更需要交流和沟通，才能使合作成功运行。在企业战略联盟中，信息沟通非常关键，每项决策和信息都要求能尽快地传导到每个联盟企业中去，因此要求企业内部组织的传导环节尽量减少，也就是企业组织结构应趋于“扁平化”（flat structure），尽可能地缩减企业组织中的中间管理层，对企业组织重新设计和整合。
三、文化相容。企业文化属于社会学范畴，它有着广泛而深远的影响力，对战略联盟的成败起着重要作用。它包括不同的企业历史、传统、信仰和价值观，以及由此而形成的管理理念、管理作风和管理体制。企业间文化相同或相似的非常罕见，尤其是跨国战略联盟，不同国家、不同企业、不同文化之间潜伏着重重矛盾，所以在企业合作时，企业文化能否相容也是关系战略联盟成败的一个重要因素。合作伙伴之间应该具备一种对对方文化理解的态度，了解彼此文化的差异性，理解不同文化的特点，相互学习和借鉴，在面临文化冲突时能做出某些让步，并在联盟过程中积极进行文化的融合和包容。包容多种文化的企业文化能产生意想不到的激励效应和凝聚力并能产生合作的综合效益。
四、领导者的积极推进。只有企业领导人主动积极地推进战略联盟，联盟才有可能实现。战略联盟从一定意义上讲就是各企业领导人的联盟。战略联盟对企业领导人工作能力和管理水平也提出了更高的要求，因为战略联盟使得管理领域和管理层增加，领导者的管理半径也增大了，这就要求领导人不仅要考虑到自己企业内部的事情，而且要考虑到联盟体可能出现的问题，要有全面的、长远的规划。所以各企业的高层领导者不仅要相互之间加强联系，制定和管理好联盟企业的责权利的划分和各项章程，而且要使企业中、下层领导和企业内部职工理解战略联盟的必要性和重要意义，获得他们的支持，否则企业联盟也难以获得成功。
五、政府的引导和支持。发达国家政府很重视对战略联盟的引导。例如欧共体通过“尤里卡计划”和“欧洲科技合作计划”，大力支持欧共体企业在高科技方面的跨国合作。在日本，从官方到民间，一直鼓励企业之间的“协作”。一些发展中国家政府同样也鼓励企业与科研机构进行R&；D合作，例如印度政府激励国家实验室加强与企业的关联，促使具有强大研究基础的大学和研究机构与企业合作进行技术研究开发合作，所以像英特尔和摩托罗拉等跨国公司正在利用印度技术机构的能力来开发半导体和芯片设计工作。所以我国政府应借鉴国外战略联盟的经验，采取积极措施，引导联盟发展。诸如，收集发布有关的合作机会的信息，制定战略联盟的发展计划，宏观间接引导战略联盟的发展；加强信息网的建设和加速信息技术在企业的推广，帮助企业建立内部局域网，为下一步进入广域网打好基础；进行战略联盟的宣传，加强企业的“双赢”意识，以及对国内外战略联盟成功经验的介绍，从而大力引导企业组建战略联盟。
六、法律保障。发达国家很重视发展企业的技术联盟。早在1984年，美国就颁布实施了“国家合作研究法”，鼓励“在有相似技术需求的公司之间进行合作研究与开发”。欧盟通过“尤里卡计划”和“欧洲科技合作计划”，大力支持欧盟企业在高科技方面的跨国合作。在日本，从官方到民间，一直鼓励企业之间的“协作”。我国发展战略联盟同样离不开法律的支持。对于我国的战略联盟的相关法律，笔者认为应该包括以下内容：对战略联盟的含义应有法律的界定；法律应明确合作各方的权利义务关系；法律应明确战略联盟各环节和程序的法律有效性；健全知识联盟和技术联盟相关的法律法规，对联盟体各企业拥有知识的保密性、共同新开发的知识和技术的保密性及如何分享、转让及转让禁止与否等一系列总是均需要法律做出明确的规定；对战略联盟风险分担和联盟体解体等问题也要法律明确；对跨国战略联盟涉及的责权利更要详细明确规定；并构建社会性协调机制等其他相应的法律法规。为了便于我国政府将将战略联盟纳入市场经济发展的正常轨道，达到既保护竞争又促进合作的目的，所有针对战略联盟的立场、政策、和审查程序都应在法律中体现出来。
七、重视学习。建立学习型组织，是20世纪90年代兴起的最新的管理理论和方法。战略联盟的最终目的是通过联盟使企业竞争力获得提高，企业应该把向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快把联盟优势转化为自身优势。如果一个企业在联盟时只注重眼前的利益，而不注重向对方学习，那么它的竞争力会日渐低下，联盟的最后结果要么是由于力量不均衡造成联盟解体，要么是被日渐强大合作伙伴吞并。只有互相学习对方的专业能力，才能提高自己的竞争力，创造出新的竞争力。不仅以学习和创造知识为目标的知识联盟需要重视学习，即使在供求联盟、营销联盟中，学习也是必不可少的。积极向对方学习如何发展当地供应商，如何打开市场，如何建立营销渠道，才不会出现供应上、营销上过于依赖合作伙伴的情况。阿里·德·格斯（Arie de Geus）在领导皇家荷兰壳牌（Royal Dutch Shell）策划时曾说过：“比你的竞争对手更快学习的能力可能是唯一的持久性竞争优势。”63在这方面，日本是擅于学习的典范。据麦肯锡对日本的170家失败的合资企业所作研究表明：破产清算的仅占26%，67%的企业将西方股权售与日本伙伴，只有7%的企业由外国伙伴购买。64这其中最重要的一个原因就是日本公司重视学习，很快吸取了西方公司的技术和其它长处，从而使得合作基础发生失衡，结果日本公司就会设法兼并对方公司，以谋取更大的利益。
八、注意风险的防范。随着战略联盟的成立，企业规模和范围相应变大，风险也随之增加。企业必须对可能出现的问题及其承受能力进行预测并加以防范和控制。所以企业在建立战略联盟之前，就要考虑会出现什么风险，风险发生的概率有多大，若风险发生，对企业会造成什么样的冲击，以及风险如何管理，由谁管理。这就要求企业建立反应灵敏、准确的信息系统，能迅速对外部环境做出反应，以及精简高效的内部组织机构，对环境变化具有较强的适应性。另外，企业最好能在联盟前，就有从联盟中撤退的方法，并知道退出的代价是什么，这种说法听起来有些消极，但确实是组建战略联盟时应该考虑的东西。
7.1.3发达国家企业战略联盟产生的影响
发达国家国内外战略联盟的迅速发展与日益广泛，在相当程度上增加了国际竞争中的垄断势力，使世界科技发展的最新成果及其他资源日益集中在世界少数主要跨国公司手中，使跨国公司的实力更加强大，它们之间的竞争更加激烈，国际竞争将进入一个超强竞争的时代。
这些企业战略联盟和跨国战略联盟对各国经济和世界经济产生了巨大的影响，从世界经济来看，战略联盟加速了经济一体化的进程。跨国战略联盟作为全球战略的“创新”，改变了过去跨国公司之间“你死我活”的竞争，而转变为合作，这种以合作为主题的管理思想的转变，更加推进了各国相互依赖的经济关系，从经济上强化了世界和平与发展的大趋势。跨国战略联盟所具有强大的经济实力，使得每一个巨大的跨国战略联盟就如同一个“无地理边界的帝国”，从而越来越淡化了企业的国籍和母公司中心，并且他们的实力可能会超出国家所能控制的范围，很有可能成为新的世界经济格局的主导力量。
作为一种新的竞争方式，国内外战略联盟的广泛发展也在逐步改变原有的国内国际竞争格局和游戏规则。企业之间的竞争由单个竞争转变为团体竞争。发达国家的跨国公司通过跨国战略联盟展开联盟体的竞争。发达国家的跨国公司之间通过战略联盟形成各种各样的战略合作圈，圈内的企业合作起来与圈外的企业及其他合作圈展开竞争，合作圈内的企业在合作领域之外也展开竞争，跨国公司的战略合作圈也是动态的，有可能今天是合作伙伴，明天合作解体就会变成竞争对手。跨国公司之间复杂的合作竞争关系对发达国家企业和发展中国家的企业都产生了深刻的影响。对于被排斥在跨国战略联盟之外的发展中国家的企业而言，意味着国际竞争环境的恶化，发展中国家的企业在国际竞争中处于更加不利的地位。对于跨国公司所处的发达国家的其他企业来说，它们的竞争压力增大，促使它们也要建立战略联盟。
发达国家的战略联盟对中国企业也提出了严峻的挑战。我国企业目前尚处于跨国经营的起步阶段，企业国际化的起点低，企业规模偏小，技术水平相对落后，缺乏国际化管理的经验，在国际竞争中处于劣势。如果我国企业在跨国战略联盟的大趋势下，对战略联盟的重要性和必要性缺乏充分的认识，就会更影响我国企业在国际市场上的竞争力，就会与世界经济脱轨。因此，我国企业如何利用战略联盟，如何加强与跨国公司的合作，如何参与到跨国战略联盟中去是我国企业必须要考虑的问题。
