继续对高德拉特的采访
伟福：“TOC有什么局限？TOC能否应用于服务企业？”
高德拉特：“能，但是……而这个‘但是’是很大的。
首先让我说一说这个‘能’，是的，任何系统都建基于固有的简单性，从这种意义上讲，制造业和其他企业（包括服务业）之间就没有什么区别。是的，利用固有的简单性，就是遵循TOC聚焦五步骤：找出制约因素，并决定怎样挖尽它的潜能等。
这个‘但是’是基于这样一个事实，即决定中怎样实施聚焦五步骤中每一步的具体内容，并不是小事一宗。在《目标》一书中，我介绍了大体概念，并通过具体的生产程序证明了这个概念的有效性。在《绝不是靠运气》中，我解释了需要什么样的思维方法来制定具体程序，以实施五步骤的每一步。作为教学范例，我演示了如何运用思维方法来开发多个制造业企业的销售程序。因此，制造业企业不但有方法和概念可用，而且还有了具体程序。对于大多数服务业企业来说，具体的程序是没有的，因此，如果要在服务企业中实施TOC的话，得按照上述思路，首先要制定出具体程序，这个任务当然相当大。”
伟福：“那您为什么不写一本给服务企业用的书呢？”
高德拉特：“你知道，服务企业的概念涵盖完全不同的企业类型，范围很广，企业间的差别并不亚于服务业和制造业之间的差别。所以，你所说的就不是一本书，而更像是个图书馆了。”
伟福：“您能不能举一个在服务业实施TOC的例子？任何类型的服务业都可以。”
高德拉特：“让我们先看一个既不设计也不制造什么的公司，也就是一个服务企业，但是这家企业也要处理看得见摸得着的产品，这家公司供应办公用品。”
伟福：“办公用品的经销商？”
高德拉特：“是的。但是在你去采访他们之前，我首先要强调一点：TOC配销管理（Distribution Management）的具体程序早已制定出来了，并在很多公司中得以验证。但是这家公司还是要大量运用思维方法来制定具体步骤，以确定适当的市场定位。”
采访荷兰百年办公用品供应企业弗尔·康托尔前总经理帕特里克.霍夫斯密
伟福：“您是什么时候第一次接触《目标》的？”
霍夫斯密：“我曾经是一家印刷公司的股东之一，相当大的公司。有几百人，40台印刷机，那时我上了一个课程，有人跟我解释借方和贷方的区别——我是个技术工程师，所以需要人来解释一下，在班中，我成了老大难.所以老师就给了我一册《目标》。他跟我说：‘这正适合你读，因为其他的书对你来说都没有任何用处。’我饶有兴趣地读完了此书，认为自己终于找到能给我解释清楚企业问题的人了。”
伟福：“看起来《目标》的主要吸引力在于它很容易接近。”
霍夫斯密：“是的，《目标》不深谈公司运营的财务难题，实际上，它令这话题变成枝节了，对我来说，它带来一个重要信息，那就是，我可以完全不用听那些经济学博士的伟论了——如果他们解释不清企业运作的来龙去脉，就可以不去管它！这是我对TOC制约法的第一个感悟。之后，有人拿了一篇报导给我看，说的是高德拉特将到荷兰开研讨会，我就去了。在研讨会上，高德拉特跟我们说，他刚刚把钟纳课程的价格从1万美元提高到了2万美元，因为如果不提价，高层管理人员就不来了。我就跟他说：‘我肯定会来的，即使是原来的价钱也会来。’他说对我有一个更佳的方案给我，如果我想上课，可以来，并可在实施后取得的巨大成果令学费相比之下变得微不足道时，才付钱。”
伟福：“不错的交易。”
霍夫斯密：“是啊，极棒的交易。我就去了美国的纽哈芬市，他在那里设立了高德拉特学会，我在那里上了课，但并没有马上用上所学的东西，一年后，我出席了一个钟纳提升工作坊，在西班牙。高德拉特的记性很好，当遇到我的时候，他问我：‘嗨，你付学费了吗？’我说：‘没有，我看不出有什么理由要付钱。’于是他邀请我作进一步谈话。有朋友警告过我要小心点！星期一早上，我们在鹿特丹进行谈话，那真是个沉重的上午。我所有的功课.所有做过的事，对他来说都是无关紧要的。问题在于，我只看着自己的公司，试图找出生产瓶颈，而过剩的产能如此之多，制约因素明显在市场上！但对我来说，这是要我跳出框框去思考，我从来没有想到过，TOC制约法也可以用于公司围墙之外！”
伟福：“这是可以理解的，因为《目标》讲的就是生产问题。”
霍夫斯密：“是的，所以我就是个看不到全局的笨人之一。之后，高德拉特跟我解释了更广阔的图景和更大规模的应用。他慢慢地迫使我去思考——有时甚至要冲我吼叫：‘用脑想！’真是个沉重的上午。在高德拉特的《绝不是靠运气》一书中，他讲述了这个故事——就是那个糖果包装机的例子。最终，我们赚到了钱，说真的，是赚到了大钱。后来，我发现拥有公司50%产权的侄子干的事情不多，拿的钱却超过了我们商定的数目，所以，我们就决定将公司一分为二，由我来分，由他决定拿哪一半。我没有想到他会想留下一直由我来管理的印刷业务，而把一直由他负责的办公用品供应业务留给我。”
伟福：“当时你了解办公用品行业吗？”
霍夫斯密：“不，根本一无所知。公司很大，在荷兰要排到第四或第五位，但是亏得很厉害，竞争一下子变得很激烈，当时主要在打价格战。其他公司悄悄地给荷兰的小企业寄手册，封面上的价格比我这个批发商能够拿到的价格还要低。情形实在可怕。我们的老客户都突然关心起价格来了，他们会说：‘我们要付这本手册封面上价格的两倍给你，怎么可能呢？’”
伟福：“听起来情况好像无法挽回了。”
霍夫斯密：“是的，非常非常艰难。我们大约有四五千个客户，20名销售员，我们能想到的也无非是降价，但只有在非降不可的产品上降。这不是长久之计，但是其他所有人都是这么干的，因此，办公用品供应产业的传统运作方式就完全不复存在了。我们得参加办公用品供应的竞标——这是从来就没有过的事儿——要与三四个对手竞价。在过去，办公用品的订单给当地表现较好的一家企业就行了，现在每个人关注的都是价格。”
伟福：“那么你怎么办了呢？”
霍夫斯密：“我们开始构建高德拉特所称的现状图。当然这次我没有犯只关注我们公司本身的错误，而是关注客户的情况：为什么这个客户会对价格抱怨不休呢？经过漫长的思考，并与销售人员进行大量讨论之后，唯一的结论就是，客户认为这是降低办公用品开支的唯一方法，对于存储产品、把东西送到大楼中需要的人手中，这些巨大的成本他不得不承受。我知道这会给客户带来什么乱子，大多数要用到办公用品的办公室里，打开抽屉，办公用品比超乎任何人想象的都要多。但同时，他们却吵着要某样东西，要求坐计程车在短得不可想象的时间内送到他们手里。在鹿特丹，我们把送货时间已经降到了4个小时，不是24个小时，只是4个小时的送货时间，对办公送货简直是疯狂的要求。又不是要救命！
因此，我们向客户提出：可以接管这个棘手的活，在要求的时间把指定的设备、物品送到需要的人手里。我们给他们提供了装满办公用品的橱柜，橱柜和里面的东西都归我们所有，用品供特定的工作人员使用，拿出去的东西就视为已经出售，留下的还属于我们。每周我们会为这些橱柜补货，他们查核我们的运作也很容易，更为重要的是，我们可以提供关于每个部门的具体数据，指出某些物品消耗得比较快。比如，你可能每隔三个月才需要一把新剪刀，而不是每周。”
伟福：“那么是否有偷窃的情况出现呢？”
霍夫斯密：“嗯，我们不把这称做偷窃，而称做过度消耗，但是实际就是偷窃了。所以，突然之间，负责办公用品的人就可以更好地找到不守规矩的职员了。他对谁用了多少根铅笔并不感兴趣。谁都知道人们会把铅笔带回家，通常不是故意的，也花不了多少钱。打印机用的硒鼓的问题更大。所以当硒鼓被盗窃得比较厉害的时候，我们建议他们买大一些的打印机，这我们也能供货，这样就和家里用的打印机不一样了，诸如此类的事情。但是这些橱柜是特别大的一项发明，虽然客户可能要多花20%～25%的钱，但是向员工提供办公用品的总成本却下降了50%，因为他们不会再出现像放错地方、库存过多之类的内部问题了，所以他们也不计较每件物品的要价了。当我几年前把公司卖出去的时候，为公司估值花了很长的时间，因为他们不敢相信我们的附加价值竟然会那么高。”
伟福：“数字是多少呢？”
霍夫斯密：“业内正常的毛利润一般是大大低于20%，高于20%就比较可疑了，而我们是在30%以上，这就很不一样了。我们没有向客户谋取不合理利润，他们对我们的服务都十分满意。”
伟福：“你是怎样把这个概念推销给客户的呢？”
霍夫斯密：“我们有一个部门专门和财务总监联系，而不是与一般负责办公用品采购的人打交道，如果你找搞采购的人推销这个办法，他会害怕自己职位不保。我们拍了一个短片，演示他们办公室现在的情况，人们是怎么吵着要办公用品之类的，还会讲，如果由我们负责他们的库存，问题就迎刃而解了。效果确实很棒。30%的推销拜访都成功了，而我们的办公用品要价就不再是个问题了。”
伟福：“每个客户的反应都是这样的吗？”
霍夫斯密：“也不尽然。也有一些客户更关心价格，我们也不会把他们赶跑，而会给他们完全不同的条件。我们告诉他们，如果价格最重要，你就得大量采购，也不能计较送货期：‘你能拿到最低的价钱，但是你得排队。’如今，橱柜系统的一个好处就是我们可以提前一周知道采购需求。我是说，上周客户用到的东西我就不会在检查的当天就补货的，我在下周才补货。所以我几乎不再需要任何库存。我的供应商可以在一天内送货，但是我有一周的时间，所以现在我就可以选择以价格作为采购原则，可以把一般的订单和那些只谈价格的较大客户的订单结合到一起，以最有利的价格采购。”
伟福：“对于你来说，那几年肯定令你很满意。因为你发现了这种做生意的新办法。”
霍夫斯密：“是的，那几年确实很开心，因为你赢了竞赛。当然，最初我的规模还很小，全国的第四、第五位，我很害怕大些的公司会模仿我的橱柜系统。”
伟福：“他们模仿了吗？”
霍夫斯密：“有，有那么一点儿，但是他们没弄明白，真的很有意思。他们准备供应橱柜，但是客户不但要买里面的内容，还要买橱柜。他们不愿意寄卖，而这正是我的方法取得成功的关键。所以，一开始就有很大的差别。第二，他们不明白我的补货系统，要把橱柜装得够满，你才能应付两周的消耗。他们提出的东西完全不同，我们立刻就可以向客户指出，如果接受我们的竞争者，你还是要自己做，还是要负责。但是，跟我们又怎么样呢？比如说当你换打印机的时候，你不用告诉我，我会发现你不再使用这种硒鼓了，我会调整的。这些硒鼓很贵，你想负管理这些硒鼓的责任吗？这就是寄卖的主要不同之处。”
伟福：“后来，你有没有发现新制约因素，令业务更向前发展？”
霍夫斯密：“后来，制约又回到了公司之内。新的制约因素形成了：我们可以用多短的时间来测量及安装一个新橱柜？最初，我们一天只能做两三个橱柜。客户得排队等着拿橱柜。我们的排队名单有三个月那么长，所以我们又加了一个人干这份工作。没什么大不了的。由我们负全责，我们可以按照自己想要的速度增长。在一个人人都嚷着价格的竞争中，这点很有意思。其他行业也有这样的例子。比如说，如果你去一个特别好的餐馆，餐馆就不会在意价格。未来三个或四个月都已经订满了，他们可傲慢得很。我们也遇到这情况！生意好嘛！想一想，当初我们有那么多竞争对手，那么多难题，20个灰心丧气的推销员，不知道该做什么才好。现在，我们找到了这个简单的解决方法，我很惊奇的是，直到今天为止，竟然都没有人能够真正效仿我们。”
伟福：“如果你没有接触到高德拉特的理论，你会有这个突破吗？”
霍夫斯密：“如果没有接触到的话，首先，我就不可能知道这一难题该从何下手。因为我在印刷公司工作，我侄子在办公用品公司工作，我从来就没想到我们会交换角色。但是，我确实知道他们的亏损有多大。那时，我深信，只要我应用TOC制约法，就能够想出解决问题的方法。我花了三到四周的时间才有个头绪，明白情况怎样，怎么解决。那个月，我都没有任何动作，不断告诫自己：‘好的，不要慌，不要慌，不要着急，只要没有找到突破的点子，我就不会做任何改变。’我就坐在那里思考并与大家探讨我们怎样解决问题的方案，直到我成功。这就是TOC制约法的优点之一。你知道，在这种情况下，最终你会找到突破的点子的。”
伟福：“你只需要找到它。”
霍夫斯密：“是的。我做得越来越好了。高德拉特花了大约5分钟时间就可以找到制约因素并定出如何打破它，而我通常需要一周。慢而对，总比以前快而错好。我经常引用一个有趣的故事，故事讲的是两个人在打猎，搜索了几天，他们终于听到老虎的声音，他们想：‘啊，太棒了！’他们就去拿枪，却发现忘了带子弹，其中一个人就打开背包，抓起跑鞋，另一个就笑着说：‘你觉得你能跑得过老虎吗？’那个人说：‘我不需要比老虎跑得快，比你跑得快就够了！’”
继续对高德拉特的采访
伟福：“你能不能再给我举一个例子？举一个与实物生产品无关的服务型企业可以吗？”
高德拉特：“如果要了解一类服务业企业与另一类服务业企业之间有何区别，我建议你采访一个银行和一个财务顾问公司。然后，再采访一个类型明显不同的服务企业——一家医院。”
采访联邦证券银行前首席执行官、美国中西部一家银行的主管李查德·普茨
伟福：“你是怎么想到要把《目标》中描述的原则应用于银行业的？”
普茨：“一天晚上，我从洛杉矶坐飞机回家，记起在库帕-里布兰德（Coopers and Lybrand）做顾问时的时光，当时和一些打理制造生意的人一起工作。那是我第一次接触到《目标》。我就开始想，如果你留意银行业的运作，比如说，银行处理货款申请的流程，你就会发觉，它实在跟制造业没有什么两样。为什么我不能把制造业中有用的东西用在银行业中呢？过程是一样的，我们只是贴上了不同的标签而已，因此我就开始尝试。”
伟福：“员工怎样看？”
普茨：“最初他们很怀疑。我把所有直接向我负责的人叫到会议室，我分发《目标》给他们，对他们说：‘伙计们，我们每周五都会见面，会乐呵乐呵，吃饭等，并探讨一下，怎么把《目标》中的概念演绎到银行中。’我看着坐在一边的财务总监，他脸色很难看，我说：‘吉姆，有什么不对劲吗？’他说：‘是啊。’我说：‘什么问题？’他说：‘书后面没有索引，怎么找东西呢？’我说：‘读一读吧，这是小说。’最后他成了我们中TOC概念最强烈的拥护者，但是当时是满腹狐疑的。”
伟福：“你是怎样入手解决问题的呢？”
普茨：“传统上，银行业内部的难题是你怎样对付当局加在银行身上的管制性制约因素。银行满是管制性规条，如果你真的按照规定的衡量标准来进行管理的话，银行就会倒闭。如果你向监管当局提出来，他们就会发笑。有大量规条是自相矛盾的。立法当局把它们加插到银行法当中，有时候所持的理由表面上看来很充分，或者令人们相信它们是针对当时某些特定情况的。”
伟福：“你说的是不是不让银行从事某些业务的规定？”
普茨：“是的，还有某些贷款组合的规定，你应该怎样进入某市场之类的东西。”
伟福：“保持资产比率等？”
普茨：“你明白了。我们采取了稍微不同的做法，我们认为必须找到市场真正的制约凶素。运用了TOC，我们发现这跟服务水平及如何为客户解决问题有关，而跟我们提供的具体产品却关系不大。所以，最终我们将整家银行定向为专为客户解决问题，部分的解决方案——打破冲突的激发方案——是为每个客户提供个人理财服务，而不是只为富人服务。银行一般认为，如果你只有10万美元，就不值得花时间为你提供这项服务，但如果你有1000万美元，那就不同了。我们发现，只有10万美元的人其实不会花你很多时间，他根本就不会常来，因此，我们就不担心这个，而集中力量于怎样更好地管理我们跟所有客户的关系。结果是，人们一有财务问题就会来找我们，如果我们解决不了问题，至少也可以向他们介绍其他人。我们向他们提供好建议，因为我们没有自私的想法。我们所求的，只不过是让我们管理他们的现金，大多数人都接受了这一点，并且还加上了贷款服务。”
伟福：“你是不是还有规模颇大的抵押生意？”
普茨：“是的，我们跟300多家银行有联系，遍布全国。花旗银行和美国银行把抵押生意转给我们。运用TOC来拓展业务，也让我们发现，大多数借贷者都把提供贷款的银行看做他们自己的银行。所以，不管是甲、乙、丙或任何其他投资者还是借贷者，我们都希望能为他们提供服务。建立客户关系要比贷款本身更有价值。
另外，这些日子更好办了。以前，要一项抵押贷款得到批准，必须没完没了地等待，因为你得准备很多东西来满足监管机构。我们看了看，就说：‘这里的冲突是什么呢？’我们画了冲突图和现状图，发现只有三件事决定贷款行不行，如果我们只集中于这三件事，以后再担心怎么把其他东西塞进上交的档案中，我们就可以加快速度。实际上，我们把审批时间缩短了差不多一半，这使我们很受房产经纪和抵押经纪商欢迎，也给我们带来了更多的生意。”
伟福：“TOC对出纳员跟客户日常的互动有什么影响？”
普茨：“大多数出纳员都说他们也要好好运用TOC。嗯，出纳员要做些什么事呢？事实上，他们不需要懂得绘画未来图，因为他们的日常工作不涉及未来图。但是，出纳员经常要化解冲突。出纳员身在前线，处理储蓄和贷款问题，客户会跑来对他们说：‘这个没有用，收支不平衡，他们把事情搞砸了。’出纳员要解决这些问题。所以，我们教他们画冲突图，发给他们冲突图制作表，是50页、8.5英寸×11英寸的本子，每页后面都有说明，万一他们忘掉怎么画时可以帮帮他们。然后，出纳员就可以在与客户交谈时，把冲突填上，解决问题，然后撕掉这一页，做下一个。他们在全银行都在这样做。”
伟福：“听来好像你得到的一个主要结论，就是本来认定的制约因素——监管制度——其实并非真正的制约因素。”
普茨：“是的，我走进专门负责迎合监管当局要求的人员的办公室，说：‘杰夫，我有个主意。’他就指指墙上的海报，大声说：‘你能够梦想到的，都有规条来监管它。’”
伟福：“但是，即使在这样的环境里，你也找到了发展的方法。”
普茨：“我们干的是在银行业中闻所未闻的事。事实上，监管当局到我们这里来的次数要比其他银行多得多，因为其他银行总给他们打电话，说：‘他们肯定在做什么违法的事情，你们得查一查。’”
采访·行政服务部主管、英国纽卡素“积极解决方案公司”创始人戴维哈里森
伟福：“请介绍一下‘积极解决方案公司’。”
哈里森：“我们向独立财务顾问业提供管理及行政服务，至今我们帮助了755位这类人士迎合金融服务监管机构的规定，收取佣金等。这就是我们建立的公司，最近我们把公司的60%股份卖给了世界上最大保险企业之一的Aegon集团。”
伟福：“你是怎么运用《目标》的呢？”
哈里森：“有几方面。第一，也是最重要的，现在我们运用聚焦五步骤已成为习惯了，我们做其他事情之前，先找出问题的制约因素，这好像成了我的口头禅——‘在往前走之前，让我们先找出制约因素’。
除此之外，我们工作的很大部分就是找独立财务顾问加盟，我们希望更多人加入我们的机构，而负责招募的人就是我们的业务顾问。英国高德拉特机构的欧德·科汉帮助我们建立流程，定出细致的步骤，帮助我们开发软件，用来追踪每一位业务顾问的工作进展。在任何时候，都有150～200人在跟业务顾问商谈加入‘积极解决方案公司’，每个人就是一个项目，这样就简化了流程，也能让我们的业务顾问考虑问题时更合乎逻辑。”
伟福：“比起你看过的其他管理技术，TOC制约法有何不同之处？”
哈里森：“我认为，它很容易用。就像我刚才讲的，我用得最多的就是聚焦五步骤，企业中出现的很多问题都起于缺乏集中点。我想，如果要形容‘积极解决方案公司，可以将它看做一个非常有重点的机构。我们不希望成为万能的机构，任何时间，我们只盯住当时最赚钱的领域。五年来，我们一直都在处理同一制约因素。”
伟福：“制约因素是……？”
哈里森：“制约因素是我们根据业务发展速度招募适合人才的能力。我们手上的人越多，我们就越赚钱，很多公司到了大约300个顾问就停下来了，他们说，招募人手已经不再是制约因素了，应当做的就是提高这些人的生产力，或者从金融产品开发机构身上打主意。但是我们的集中点一直是，只要你招募的人能赚钱，为什么要停止招募呢？就是因为招募难度没有降低吗？嗯，事实上，也没有越变越难，只是日常工作而已。当然，我们可以根据财务状况把现有人数冻结，不再往前走。”
伟福：“这就是你的重点吗？”
哈里森：“这就是我们的重点。我们已经找出制约因素，现在让我们挖尽它的潜能，最大限度地利用它。因此，我们轻而易举地拥有了全英国该行业最佳招募机器之一。我们招募的方式与所有竞争对手都不同，他们会发广告、收购企业，而不是用我们的方法去一个人一个人地招募。起初，我们增长的速度好像很慢，但是因为我们的招募方法正确，失败的例子就不多。这就是TOC的优点，如果你努力找出制约因素，你就开始明白这些事情了。”
伟福：“你有没有想过，下一个制约因素是什么？”
哈里森：“当然想过了。现在，仍然有市场可以让更多的独立财务顾问加盟我们公司。在英国，这类人员有25000人，而我们旗下只有其中的1000人不到。鉴于这25000人的能力有高下之分，再者，不是所有人都会加盟我们。总有一天，我们会发觉，增加人手要花的力气会过高，不值得，不如把力气放在其他事情上。好，就在这时候，你说：‘计划改变了，新计划中的制约因素是什么呢？’坦白说，是留住客户的钱的能力。目前，我们做的就是把客户转介绍给各种各样的金融服务开发机构，钱会到这些机构手中，然后一部分钱会以佣金或服务费方式回到我们这里。在新方法下，我们实际上就是要让客户把钱交给我们，然后我们再把一部分钱交基金经理和人寿保险公司。那么，我们一旦成长到某一规模，制约因素就会开始移动，我们会有一个品牌，并拥有足够的资金来推广这一品牌，所以要人加盟就不再那么费劲了，在这个时候，制约因素就转移了。”
采访安托万·凡·塞尔达医生
南非比勒陀利亚大学一家医院
伟福：“你并不是个典型的高德拉特信徒，对吧？”
塞尔达：“我是有双重职务的大学教授——我是比勒陀利亚大学内科医学部主任，也是比勒陀利亚学术医院内科医学部主任。1992年我受邀参加高德拉特在比勒陀利亚的一个课程，不是由他本人开的，而是由高德拉特学会的分会举办的。那时我对TOC制约法一无所知，也没有读过《目标》，参与其中可能主要还是出于好奇。”
伟福：“你想寻求怎样的帮助呢？”
塞尔达：“这样说吧，我当时坐在办公室里，托着下巴，有点沮丧，周围是一摞摞的文件和信函。我打开了一封信，又是邀请我参加课程的，但当我把它扔进废纸篓里的时候，我一下子看到了课程的价钱，它引起我注意。换算成南非货币，大约18000元。我想，课程这么值钱，就值得看看，这是个为期两周的课程，讲的是生产管理，邀请函是寄给工程学院的，误投到了医学院，大学教授可以免费出席。由于我对自己部门中的一些管理问题十分头疼，下周我正好轮休，我就打了电话报名，我本来计划只参加一周，因为我的空闲时间就只有这么多，但对方说我必须参加两周的全部课程，我就说：‘好，那我就来看看吧。’”
伟福：“你去了吗？”
塞尔达：“第一周我去了，课程是讲生产及当中的逻辑。《目标》一书对这一逻辑着墨不多，如现状图之类的东西，但后来出版的《绝不是靠运气》就多得多了。正是逻辑吸引了我，因为我当时正灰心丧气，我在管理一个医学部，但是我从来没有接受过管理培训，对于管理问题，我毫无见识，突然间，我看到这可能是分析我们部门的一个方法。”
伟福：“关联在哪呢？”
塞尔达：“我们系统一片混乱，人人忙忙碌碌，但说不出所以然——就像《目标》里讲的那样。课程提及《目标》，我就买了一册，一个晚上就读完了。我想，书中所说的，就是我面对的环境，混乱的系统不一定只出现在工厂，人来人往的医院也有，可能是一大群自以为是的医生所在的部门，这就需要管理。这种相似之处令我吃惊。
现在我可以更确切地回答你的问题。你接触TOC制约法之前，看看你身处的系统，当中的因果关系是不明显的，换句话说，系统很混乱，你没法控制。但突然间，它变成了一个可以用某些关键点——杠杆支点——来分析的系统，你明白好好管理这些关键点就可以控制这些系统，而不只是靠一些表面的、救火式的行动。不要忘记，那是20世纪90年代初，当时系统理论之类的观念尚未走到前台成为时尚学说的一部分。虽然TOC制约法不谈系统理论，但它已经提出了一个主张，即通过一些关键的杠杆支点来管理复杂的系统。”
伟福：“最后你是不是参加了全部两周的课程？”
塞尔达：“是的，之后我就回到了医院。我想讲两点，第一，我的心态发生了变化。以前我觉得事事棘手，太复杂，没法管理，而现在我看到，如果我正确地分析系统，就可以管理它。这是我第一个重要突破，之后我把这个教给了很多人，他们也获得了突破。总是有解决方案的，我们终于找到了！第二，我们的门诊部，就像当时的大多数医院门诊部一样，甚至和现在世界上很多地方的门诊部一样，总被低效率和长长的候诊名单困扰。我们越花气力来应付效率问题，投入系统的钱越多，候诊名单就越长。英国全国卫生体系也有同样的问题。在我的部门中，医生处理病人的流程可以看成一条生产线，就像《目标》中讲的那样。当然，其中各步骤所需时间有所不同，人也不是机器。这些我都得承认，但是，我还是看到了相似之处。”
伟福：“你从何入手解决问题？”
塞尔达：“我和门诊部经理坐下来，告诉她《目标》一书所表达的原则，我们两个人，主要是她，花点时间找出了我们的制约因素。我们意识到，安排好约见，但医生或病人到时却没有来，我们就损失了大量产能，失去的时间是不能挽回的。于是我们就制定了一个电话清单，把它叫做病人缓冲，在病人接受诊治之前的一两天，我们打电话给他们，确保他们能按预约时间到医院来，如果来不了，我们就让其他病人替补。结果，产能的损失减少了。我们当时的候诊清单的排队时间有八九个月长，在行业中是很常见的。事实上，目前，英国一些医院的候诊清单的时间超过了一年。我们在大约在六个月内，就把排队时间降至不到四个月，这大约是当时南非大多数医院排队时间的一半。”
伟福：“你们的医院是公立医院吗？”
塞尔达：“是的，我们是国家卫生体系的一部分。换句话说，是非营利性的，病人只需支付一小部分服务费用。后来，我和南非的高德拉特学会联手进行顾问工作，面对一家很大的私营医院，有600张病床，是一家兼具神经外科及高科技的旗舰医院。那里的问题是手术室产能损失，由此产生的负面效应就是医生不断离职，加盟其他私营医院，情况很严重。我们发现，部门不应以自己为先，只顾局部效益，而应该问自己：‘我可以做点什么事来达到医院更远大的目标——增加医院在病人处理上的流量？’相关的概念并不复杂。但实施时，动员员工就花了两个月时间，跟他们开会，每个人都制定一个行动计划，旨在保证更多病人会更快速有效地流过医院的系统。实施开始后的一年内，这家医院由原来20%的财务预算赤字，转变为开始盈利。”
伟福：“那么，你自己就成了高德拉特学会的顾问了？”
塞尔达：“是的。20世纪90年代初，我在一个高德拉特论坛上展示我们医院门诊部的成绩，这是第一个关于TOC制约法在医学界的应用报告。高德拉特聆听了我的报告之后，就邀请我以学术界会员的身份加入高德拉特学会。我的主要工作还是在大学里，但也参与高德拉特学会的顾问工作，我在采矿业中做了不少工作，都跟医疗无关！那纯粹是TOC制约法的应用，紧跟书本上的概念，这些活动提高了我的管理能力。”
伟福：“一名医生给采矿公司当顾问，那是怎么一回事？”
塞尔达：“你这个问题很有意思，我是内科医生，不是外科医生。换句话说，我是动脑筋的人，不是动手的人。这说法有点滑稽，但说到底，作为内科医生，诊断就是主要任务。而诊断的整个过程，不管对象是病人还是机构，都是科学方法的应用。高德拉特说他的TOC制约法只是科学方法的应用而已。所以，为采矿公司诊断难题及寻找解决方案的人是内科医生，可以说是很自然的了。其实，高德拉特学会使用的一些教材也参照医学模式——问接受培训的顾问：‘医生是怎对待问题的？’这为他们诊断机构内的问题提供了借鉴。”
伟福：“这很有意思。高德拉特说过，他生命中最高的目标就是教这个世界怎样去思考。”
塞尔达：“是的。而且，在我认识他的14年里，他所做的事情都显示出他并不是在开玩笑。TOC制约法就是讲思维方法的，可以说是逻辑学的一部分。换句话说，是科学方法。”
伟福：“这些有没有让你成为一个更好的医学教师？”
塞尔达：“这是肯定的。我跟你说过，诊断病人和诊断企业是同一回事，但是医生通过观察其他医生来学会诊断，而不是以一种科学方法来传授的。诊断过程当然在教授，但诊断的哲学就没有像TOC制约法那样传授了。传统的方式是，看着我怎样做。而我实行的方法是，让我们先看看科学方法是怎样进行的。然后看看我们能不能应用在病人身上。大多数学生都很乐于接受这一点。”
继续对高德拉特的采访。
伟福：“这就行了。”
高德拉特：“还有一个案例，有如皇冠上的明珠，至少是我眼中的明珠，就是TOC在教育界的应用。对，在幼儿园和小学中的应用。你难道不认为不需要等到我们都成年了才在周围环境中灌入一些常识吗？”
采访凯西·苏尔肯
“TOC与教育”机构首席执行官
一个致力于教学生TOC思维方法的国际性非营利机构
伟福：“你是中学老师，不是厂长，《目标》一书怎会跟你教导孩子扯上关系呢？”
苏尔肯：“嗯，一切要从大约15年前说起，当时我是一家中学的老师，同时也当过志愿监护人。当时我搞了一个志愿儿童数学项目，我丈夫教我怎样管理它。项目很成功，参与率达100%。我问他：‘我下一步干什么呢？去另一家学校吗？’他回答：‘凯西，你得另找一个目标了。’六个月后，他说，‘有一本书，你一定要读读，我们在办公室里传阅，所有看过的人都在书的后页签上名字，表示值得推荐。’这就是我接触《目标》的经过。六个月不到，我给高德拉特写了一封信，信的开头说：‘亲爱的高德拉特博士，如果你走进拉克中学校长弗兰克·弗勒的办公室，你会发现他的桌子上有一册《目标》，它背后有一个故事……’接下来，我谈及我怎样运用那些点子和概念来推动这个项目。”
伟福：“你有没有收到高德拉特的回信？”
苏尔肯：“我在四天之内就收到了，还有一本他的书的最新修订本。大约一周后，我收到了高德拉特学会总裁鲍勃·福克斯的信，提出要给奖学金让我去上钟纳课程，我就去了。后来，我还上了一个钟纳培训师课程。然后，我回到学校为儿童开一个TOC实验班。到年底，我教的孩子们已经在使用TOC思维方法了，十分出色。他们是你见过的孩子中最懂得运用苏格拉底式学习方法的学生及其他小孩的老师，对我来说，这证明TOC对孩子是有效的，也让我进入了我现在的角色。”
伟福：“这是一个TOC的课程，还是使用TOC方法来教授其他内容的课程？”
苏尔肯：“是一个关于世界文化的课程，谈的是从不同观点看事物，与TOC的观念当然非常一致。我们运用TOC的方法来推动课程，之后我们又开了思考技巧课程，内容纯粹是TOC的。课程中，我们用冲突图等概念分析日常生活中的冲突。”
伟福：“你怎么证明孩子接纳了这些概念？”
苏尔肯：“举个例子吧，有一天，我为学生朗读《目标》一书中童子军到郊外旅行的那一段，之后我让他们填一个评估报告，问他们‘这和实际生活有什么关联？最为脆弱的一环在哪里？’之类的问题，我并不是想考他们，只是想知道他们有没有明白。当天晚上，我审阅他们的答案，发现有一半人明白，一半人不明白。第二天回去，我又问他们：‘决定链条强度的因素是什么？’我要一位叫麦克的男孩子回答，我知道他未学懂，他支吾了好一会，还是说不清。我也不知道怎样向他提问才可以引导他说出答案，所以我望向其他学生，知道如果叫已学懂的约翰，他就会把答案直接告诉麦克，但我不想这样。所以我说：‘谁也不能告诉麦克答案，但你们可以问麦克一个问题，引导他找出答案。’这时。另一学生举手了，她说：‘还记得我们画的快教与慢教冲突图吗？关于怎样保证每个人都学懂，而又让学得快的同学不会感到沉闷的问题。’在这一刻，我知道效果出来了。他们开始向麦克发问，引导他找出答案，每个人都参与其中。这是合作式学习的一个很好的例子。因为每个人都需要思考，即使他们已经知道答案，他们也得努力思考怎样引导其他人找到答案。”
伟福：“你怎样把TOC引进那些从未教过TOC的学校呢？”
苏尔肯：“我们通常一开始时就把TOC作为一个具有普遍性的概念来教，然后再看看怎样把它融入特定的课程中。开始时，由学校的训导环节入手比较容易，即应用于学生行为的改变，这看来是最明显的途径了。”
伟福：“辅导员是怎样运用TOC的？”
苏尔肯：“比如说，一个孩子因为行为问题被送到训导处，受过TOC培训的辅导员就会用正负面分支等工具帮助他。辅导员往往会问学生：‘发生了什么事情？为什么你被送到这里来了？’然后，他们就会一起分析他的行为的因果关系，如何给他带来负面的影响等。学生会说：‘如果我这样做，我就制造了麻烦，我会被抓住，送到这里来，我的父母就会被叫来。’这是问题的一条分支，毫无疑问。然后辅导员就问：‘好，如果你不这样做，又会发生什么事呢？’学生就会写下另一分支——正面分支，然后辅导员问：‘好，你选择哪一条呢？你自己决定。’
第一批在加利福尼亚州的课堂中运用TOC的教师中，有一位是负责处理问题学生的。学生在学业及行为上都出现问题，她就教这个流程，作为一种技巧来传授，她要学生做因果关系的分支，一个男孩子写道：‘我去偷车，飙车寻开心。’她说：‘问题在哪里？’孩子答：‘这是我第一次在事前考虑问题。’最后，他去找教驾驶的老师咨询，才完成这一分支，这很棒。他现在知道了如果他被抓，后果会怎样，而之前他根本就没有想过。你怎样计算这样的成果呢？”
伟福：“从那时起，你就开发了TOC的其他应用范围，对吧？”
苏尔肯：“是的，而它们是相互关联的。因为行为会改变态度。或者我可以说，态度影响行为。如果一个学生能够做出较负责任的决定，而得到正面的成果，那么，他对老师和在学校的行为的态度都会随之改变，这肯定也对他的学习产生影响。另外，在过去两年中，我们努力通过本科课程的内容来传达TOC的学习程序。或者，可以反过来说，探讨怎样利用TOC这个工具来教本科课程，因为老师们不想打断课程来讲生活技巧，他们得教本科课程。”
伟福：“我知道，你已经把TOC介绍给了监狱中的年轻人。”
苏尔肯：“‘5年前，我去了加利福尼亚州的一所青少年监狱，和一些青少年罪犯谈了谈，那是他们在狱中的第一天，他们以前都是帮会成员。后来，邀请我来的老师跟我说，他很担心，因为我是女性，而他们中的大多数人都曾被妈妈虐待过，我害怕他们会把我逼到墙角，对我无礼。当时，我站在那里，穿着一条产自佛罗里达州奈斯维尔的带圆点裙子，看来就有点像把他们送进监狱的人。他们不会对我有好感，这点我敢肯定，但我试图让他们告诉我，他们希望从生命中得到什么，他们只说：‘老太太，我们只是想离开这里。’我说：‘你认为仅仅离开这里就可以了吗？’
最后，一个男孩子说：‘我只想我的孩子过上更好的生活。’这些都是16～19岁的黑人或西班牙裔男孩子，我看着他，说：‘对不起，我不明白，你说的是什么意思？你有孩子吗？’他说：‘是的，我有一个两岁的孩子和一个婴儿。’
我把这个目标写到摇摇晃晃的旧黑板上：‘更好的生活。’我说：‘好，什么东西阻挡着你，让你不能更好地生活？’他们答：‘嫉妒的人。’我转过身来，说：‘对不起，我不知道你们所说的嫉妒是什么意思。’因为我暗想，不是开玩笑的暗想：‘他们都在监狱中，谁会嫉妒他们呢？’这时他们说了：‘噢，但如果你回去，想脱离帮会，他们就会嫉妒，他们不想你离开帮会，你不能跑掉。’
他们还提到，偏见是一大障碍，在写这清单的时候，我在想：‘我遇到难题了。’我不知道什么方法可以克服这些孩子面对的障碍，但我不担心，因为他们自己有了答案。他们在清单上加进更多障碍。如‘我的过去’、‘批评’等，中途，他们给了我闪亮的一句：‘我，我自己，我必须改变自己，马上。’
后来，这群孩子当中的一些人给我写信，其中一个说：‘在那次谈话之前，在我看到的前景中，能够熬到21岁已是很难想象的事了，但是你给了我希望。’现在，让我问你：是我给了他希望吗？不是！希望来自他自己！但是，他写道：‘你给了我希望，让我知道，只要按照这些步骤来做，我就能够成功。’最后这句话很重要，这不是一相情愿，它给了人们一个他们可以运用的程序。这样，当鼓励他们的人不在的时候，他们也会继续下去，会知其所以然，而不仅仅是知其然。”
伟福：“对于那些没有严重问题要克服的孩子来说，TOC是否同样有用？”
苏尔肯：“当然有用，TOC可帮助人们思考事物的意义。很多时候，甚至在富裕阶层中，学生学习的动机都是由于父母希望他们达成这样那样的目标，学习对他们来说变得没有意义，他们学习只是因为他们有上佳的环境因素。如果我们教育孩子的方式是让他们自己找答案，而不只是给他们答案，并让他们记住，那么从这些孩子身上能够释放出什么来呢？是人的潜能！作为一个老师，我常常觉得.成绩好的学生和成绩差的学生同样会捣蛋——因为成绩好的学生觉得很沉闷！TOC用一个学习程序就达到学习的目的，并把你的潜能带出来。”
伟福：“你为‘TOC与教育’机构定下了怎样的目标？”
苏尔肯：“我看到有能量的学习者，看到终身不断开拓和探索所带来的快乐。我们企求的都已实现了，人们互相之间也更和善了，我认为这是真正的文明语言。有一次，我给一群老师讲TOC，我的学生演了一个话剧，后来学生说：‘苏尔肯太太，怎么办呢？这太有效了，没有问题要我处理了。’我想，这个情况可能永远不会发生！但是他们是这样看的，我希望你能够出席5月份我们在塞尔维亚举行的会议！这个月，通过女童子军组织，我们会到泰国去，在新加坡，有人把TOC带进体育协会，应用到体育活动中。我们在马来西亚也很活跃，在美国，我新委任的主管将在明年底开办一家私立学校，他正在编写教材，全部基于TOC。真的，我们现在触到的，只是冰山一角。”
