大卫·伟福，《财富》杂志小企业版总编
伟福：“《目标》一书出版于20年前，现在，企业运作方式已经出现了很大变化，旨在改善运作的新而强有力的方法，如精益生产和六西格玛，已得到广泛传播，强调降低生产所需时间和提高准时交货率已经成为普遍做法，甚至《目标》一书所强调的‘企业持续改善的流程’，现在每个机构都视为理所当然的了。我想问的第一个问题是：《目标》到今天还具有实用性吗？”
高德拉特：“科学家怎样判断知识是否具有实用性呢？我认为关键在于选择一个实施了所有时下不同管理学说的大机构，包括你提到的新方法，而在这机构中，这些学说被广泛使用，甚至因而形成了体制化的组织，如正式的‘黑带’中心。下一步就是，在机构中选择一个重要部门，运用你正在审视的新知识。换言之，在这个大公司的一个工厂中实施TOC。然后比较这个工厂和其他工厂的业绩。现在我们就可以这样下结论，如果业绩没有大差别，我们就可以确定那项新知识没有实用性，但如果差别很明显，就有实用性，差别越大、越明显，实用性就越强。”
伟福：“您是否做过这样的实验？如果做过，可否告诉我们结果怎样？”
高德拉特：“我比较幸运，不必亲自做这类实验，因为《目标》的很多读者都给我写信，跟我分享他们的成果。就从我多年以来收到的读者来信中，选出比较贴近我们话题的一封，既然谈实用性，就得选一封比较新近的，写信人要在一家很大的机构中的一个工厂中实施TOC，而这机构有黑带，信件还应当比较这个工厂和公司其他工厂。你可以自己判断，这样的一封信是否真正符合我们的要求。”
道·康宁公司保健产业部
密西西比州海姆罗克市格林诺北大街635号邮编：48626
2004年5月20日
亲爱的高德拉特博士：
我想告诉您，使用了您在《目标》和《绝不是靠运气》两本书中介绍的工具后，我们的机构取得的成果。
在一位同事给我一本《目标》的时候，我任职的工厂情形和书中罗哥的工厂情形很相似。那是1998年，工厂的准时交货率大约是50%，库存超过100天，我们要对客户实行配额制度，因为我们没办法满足订单的需求。另外，管理层给6个月期限，要我们扭转形势，要不就拿掉30%的工作量并裁掉40%的员工，我的部门的情况跟整个工厂差不多。
读了《目标》之后，我立刻意识到，单靠个人是不能解决我的部门及我们工厂的问题的。我订购了几本《目标》，和同事一起把书分发给生产经理、厂长和制造及质量工程师。每个人都急切地想解决问题，我们找出了我们部门中的瓶颈，开始将资源集中在那里。我们的工厂里没有工会，很多工人对我们的新尝试也很感兴趣，因此我就给所有下属每人一本《目标》，6个月的最后通牒到期的时候，我的部门和另一个部门已经开始取得了巨大的成果。工厂避过了劫数。但是，人们期待我们能够持续改善，在其后的五年中，我们在打破瓶颈方面继续努力，每次瓶颈移动，我们就进攻新的瓶颈，干得相当不错。最后，就像《目标》中描述的那样，瓶颈跑到工厂外了，而我们老早就预料到这是会发生的，于是先向我们的销售和营销部门灌输新概念。
最近，我离开了生产部门，但是走之前，我的部门的成绩是：生产所需时间压缩了大约85%，通过人员的自然流失，操作人员减少约35%，不需要解雇员工，在制品和成品库存降低约70%，准时交货率从50%提高到约90%，物料处理所需时间砍掉了一半。我们的工厂和事业部做得也不错。而我呢，升了职，还得到了奖赏。就像很多其他公司一样，道·康宁公司在过去的五年中也多次缩减规模，每次减员，我们的工厂和业务部门受到的影响都很小，或者毫发未伤地安然度过。我深信，如果不是读了《目标》和《绝不是靠运气》，并且遵循其中的方法，今天的情况就会很不一样。我们要做的工作还很多，而我们的事业部是唯一真正信奉《目标》的部门，我希望，我在六西格玛的新角色中，可以进一步运用您的工具和方法。
感谢您在西拉斯博士代我转交给您的书上签名。我深感荣幸。
谨启
罗伯特·凯恩P.E.
六西格玛黑带
道·康宁公司
生命科学/专业化学企业
伟福：“不一般，但是为什么道·康宁公司中只有一个业务单元在使用TOC？困扰我的是信中的人说到五年的时间，如果TOC真的如此有效，为什么没有扩展到其他的业务单元呢？是不是因为‘非此地发明’综合征呢？”
高德拉特：“在我们深层次探讨组织心理学之前，先让我们看一看事实。我们所谈论的是一个在一家大公司的一个角落中工作的中层管理人员，那么。如果在五年的时间内，这个人还不能让整家公司实现重大的范式转移，那又有什么奇怪的呢？还有，就像你在信中读到的那样，他取得了不错的进步。他已经到了一个更有影响力的职位。”
伟福：“但是，即使时间充裕，一个中层管理人员是否就能够影响他的整家公司呢？”
高德拉特：“能。但是，当然了，能够做到这一点的人需要有很强的毅力和耐心。”
伟福：“是什么让您这么肯定一定有可能办到？”
高德拉特：“你需要什么样的证据才会相信这是可能的呢？”
伟福：“我想请您举一个中层管理者的例子，这个人在一家大公司中工作，成功地将《目标》一书中的技术进行制度化的应用，我是说在董事会中形成制度。”
高德拉特：“通用汽车可以说是世界上最大的制造公司之一了，您可以去采访凯文·库斯，从他那里你可以得到最好的证据。”
（高德拉特的采访未完待续）
采访凯文·库斯——通用汽车北美装配厂有效产出及模拟主管
伟福：“是什么驱使您从《目标》中寻求帮助？”
库斯：“那要追溯到大约15年前，当时我刚刚在普渡大学获得电气工程学硕士学位，回到卡迪拉克底特律-汉姆特拉姆克装配厂做控制工程师。在我一年半之前离开工厂的时候，工厂才刚刚开始生产，当我回去的时候，他们还没有达到生产目标，实际上甚至还差得很远。您可能可以想象得到，每个人都因为达不到目标而很气馁，也做了大量努力来改善系统，但是收效甚微。
我也打不起精神来。我提出的解决办法对工厂的生产很少有明显的影响，也不清楚到底是什么原因。大约在同一个时间，通用汽车研究部的大卫·云德维尔来给拉利·蒂波特做了一个介绍，当时拉利还是工厂厂长。大卫当时推荐了一种据他称可以改善工厂产量的研究工具，当时拉利被打动了，并让我去见大卫，看看能不能在汉姆特拉姆克使用这种工具。当我到了沃伦的通用汽车技术中心研究大楼时，大卫就跟我解释了瓶颈是什么，以及他的工具怎样找到瓶颈。他给了我一本《目标》，说如果我想了解瓶颈及如何提高有效产出，就应当读读这本书。
我就把书拿回家，马上就开始读了起来。第一件令我惊奇的事就是这本书竟然是用小说体写成的；第二件事，对罗哥工厂里发生的事情，我很有共鸣。到了凌晨两点钟我才不得不把书放下睡觉，第二天就把整本书给看完了。我想马上应用书中的概念，所以就开始从我们的系统中收集数据并输入。一个星期之后，我可以十分肯定自己找到了瓶颈。令人吃惊的是，瓶颈还就在不到20英尺外的地方，就在我办公室外面的生产线上！”
伟福：“问题在哪呢？”
库斯：“是一个工序，他们往轿车顶部安装一种毛毡状的物料——很大、很笨拙的样子。我们的数据显示，事故约每5分钟出现一次，而平均的修复时间是大约1分钟。我很惊诧生产线的停顿竟然如此频繁，琢磨可能是数据出了错吧。于是就跑去看。结果呢，的确是这样，我们看着操作员每处理5件，就把生产线停下来，走开，再拿起5件这种巨大而笨拙的东西——东西并不重，但是很大——把它们拖过来，重新启动生产线，继续安装。每处理5件，操作员就得停下生产线。在我们查究这件事之前，有没有认为这是一个大问题呢？没有。这并不像生产线上有什么机器坏掉了而让生产停顿一小时那么严重。我们虽然只损失了一分钟，但是每处理5件就会发生一次。
我们立刻就看出来，为什么物料不能放得离生产线更近一些，原因是监工的办公室挡住了路。我们记起以前曾经有人提出过，要求搬掉这间办公室，但是却被认为不是急切的事，也就不了了之了。那么，现在我就把办公室搬掉了。然后呢，看看吧，整个工厂的有效产出都提升了，这确实是出人意料的，因为经验告诉我们这不可能。然后我们就用软件找出下一个瓶颈，再接再厉，直到每天都能平稳地达到有效产出目标。这对工厂的运营来说，确实是一个很大的变化。”
伟福：“您有没有把您的心得介绍给其他的通用汽车工厂？”
库斯：“有啊。在中央办公室管理层参观工厂的时候，我们就演示了这个工艺流程，显然很多通用汽车的工厂都不能达到有效产出目标。最终，我离开了底特律-汉姆特拉姆克厂，到中央办公室任职，帮助建立一个事业部小组去实施这个方案。17年后，我当上了通用汽车的行政主管，管理所有北美工厂的工艺流程，后来又拓展到包括未来生产设计的模拟。”
伟福：“这些都和TOC有关吗？”
库斯：“是的，但是还涉及其他工艺。您得明白模拟，明白怎样预测有效产出，明白未来设计中的瓶颈所在。我还在教一个为期两天的课程，而TOC是我们做事的基础。我们可以到一个工厂去，训练全体员工怎样使用TOC的概念，我也经常事先发《目标》给他们，要求在培训前读完。现在生产部没有接受过培训的人已经不多了。我的内部客户现在一般都非常精于TOC、瓶颈、数据收集和分析，因此我几乎不需要再去兜售TOC概念了。举个例子，安装瓶颈软件要先收集数据，这项工作就令我们忙不过来。我是负责通用汽车北美区的，这星期，我在中国和欧洲的人员也在处理此类问题。”
伟福：“您对TOC概念的运用，这些年有什么变化？”
库斯：“最初我们发现，我们所处理的问题的方案都是手到擒来的，你可以看看我给你讲的第一个例子，很显然办公室挡住了路，解决办法就是把它搬走。过了一段时间，要找到解决问题的方法就变得更难了，不是说就解决不了，而是说您可能用得上更科学的技巧。现在，我可能要用统计学上的方法，而不是凭简单的观察来了解工作站的问题是怎样发生的。
另外，我们最近在做的一件事就是，将我们在《目标》中了解到的东西应用在新厂房和生产线的设计上。实际上，我们在问题出现之前就把它们解决掉了。高德拉特并没有花很多时间来探讨TOC的这种应用，但是我们掌握了他的概念，并因地制宜地用来解决我们的问题，对我来说，这就是美妙之处。如果你能理解方法背后的逻辑和原因，你就可以持续不断地灵活运用这种方法。”
伟福：“这很有意思，您在15年前发现的一种用来思考生产问题的有效方式，现在仍然对您有效，您觉得奇怪吗？”
库斯：“说奇怪也不奇怪。TOC制约法是一种科学而合乎逻辑的思维方法，正因为这点，当游戏发生变化的时候，你总能回到这个逻辑上面来。一开始，我们只需要找到瓶颈所在，跑去问上三四个问题，然后就知道要去哪里和干什么。而现在，我们干的是改变整个制造流程的设计，以保证出来的流程从一开始就是最好的。但是TOC背后的逻辑——像冲突图、现状图以及为了寻找制约因素而必须问的问题，所有这些仍然都没有变，完全适用。
我认为，很多其他管理方法的问题在于，一旦问题的第一层消失了，危机就不再存在，我们就说：‘好，大功告成了！’而在TOC的世界中，你会这样问自己：‘制约因素跑到哪里去了，我们下一步要怎样做才能打破它呢？’所以，我们永无休止。
我很希望能够跟你说，我一开始告诉别人这些概念，整个机构就马上进入了新的范式。但事实是，要让这个概念运行起来，要花上很多年的时间，而现在改善的空间仍然是巨大的，特别是像通用汽车这样大的公司。这很像吉姆·科林斯在《从优秀到卓越》中探讨的飞轮概念，要让飞轮转起来，需要花上一段时间，但是眼下的运转速度就已经相当不错了！”
继续对高德拉特的采访
伟福：“道·康宁公司花了5年时间才把TOC从一个部门传播到整家企业，而在通用汽车，则花了10年时间才在全北美确立下来，是不是总要花上多年的时间才能从源头扩展到整家公司呢？”
高德拉特：“不一定。这要取决于是由谁来发动。如果是由一个中层管理人员发动，当然要比由高层管理人员发动要花上更多的时间。令人惊异的是，与机构是否复杂关系不大，在十分庞大复杂的机构和相对简单的机构中，要让TOC成为主流文化所需的时间差不多。”
伟福：“您能举一个例子吗？”
高德拉特：“为了证明我的观点，让我们举一个极端的例子。例子中的机构不但庞大复杂，而且要面对极大的变数——美国海军陆战队的一个维修站。这个维修站负责给直升机做大修。维修站很大，有几千人；很复杂——要把直升机拆到最小的零件，连归漆也要用砂纸擦去，所有该修的都得修，所有该换的都得换，然后再把整个飞机重新组装起来。要保证从原飞机中取出的零件放回原来的飞机里。更为复杂的是，要同步进行两个本质上完全不同的操作模式。分拆线/装配线是多项目运作。向线上供料的维修车间也是生产车间.项目和生产必须协同运作。而真正的挑战是整个运作要面对极大的变数——分拆并检查直升机之前，不可能知道具体的工作内容。到处都是出人意料的情况，简直是一场噩梦。但是指挥官不到一年时间就推行了TOC，而实施措施如此稳固，以至于他的接班人到今天还在不断地执行他启动的持续改善计划。”
采访美国海军陆战队退休上校、西埃拉管理技术经理罗伯特·利维特
伟福：“您曾负责在海军陆战队中实施一个TOC项目，是吗？”
利维特：“是的，当时我在北卡罗来纳切利角的海军航空站里当指挥官。我开始在那里实施TOC，后来他们继续至今。作为上校，我就像掌控着一个价值6.25亿美元的公司，手下有4000人。人人都说政府总是后知后觉，我不知道是不是真是这样，我个人认为，政府让我这样的人有机会试试不同的做法。”
伟福：“告诉我们您是怎样实施的。”
利维特：“我们不能按时交付H—46。H—46是一种25～30年机龄的波音直升机，在海军陆战队中被广泛用于攻击支援。因为这种飞机很老旧，经常需要维修，只要飞机库中待修的飞机数量超过10架，就意味着等候执行任务的飞机至少少了一架。我们议定的交货时间一般是130天，实际上我们要平均花上190～205天。”
伟福：“听起来你们好像出了问题。”
利维特：“的确有问题。因此我们实施了‘关键链’，最后将维修中的飞机数目从28架减少到14架，客户接受了，交货时间从200天降低到大约135天，这本身就是一个巨大的改善。但是，我们开始这个进程的同时，他们又加入了30天的机舱除锈工作。我们把这30天的工作量也纳入了135天的交货期中。也就是说，我们将原先的230～240天减少到了135天。”
伟福：“为什么这种方法成功了，而其他方法却失败了呢？”
利维特：“我们审视了很多项目管理解决方案，包括物料资源计划（MRP），而TOC在多个角度都是可行的，如建立团队精神、了解变数等，它植根于科学的思维，从机构的整体角度解决问题，它检视整个系统后会说：‘嗨！只要你找到关键的杠杆支点，就能够获得巨大的收益。’然后，你就可以回去找下一个杠杆支点，或是制约因素。”
伟福：“你是否花了很长时间才找到制约因素？”
利维特：“不，没有，在120天之内，我们已经开始见到成效了。”
伟福：“你找到的制约因素是什么？”
利维特：“是排程——制定排程的方式。最大的问题就是我们使用手上资源的方式。简直毫无道理，评估员实际的工作大概只要2天，实际却花了14天。我们想知道当中因由，问题是怎样出来的？为什么排程员定出排程，然后推倒重来？”
伟福：“收支情况有改善吗？”
利维特：“嗯，政府的运作模式是，每年我们根据既定的飞机数量得到拨款。我们很快就把积压已久的工作清理了，甚至还多出了几架飞机。那里的新指挥官告诉我，他们每年的产量都在增加。”
伟福：“您能再举一个例子吗？”
利维特：“我还在西科斯基飞机公司维修部机尾螺旋浆片组中实施了TOC。我们平均要花73天来完成一个尾部螺旋桨桨片，而生产线上的尾部螺旋桨桨片数量多达75～80片。嗯，改革后，生产线上只有30多片，而交货期只约28天。”
伟福：“这项改善花了多长时间才见到成效？”
利维特：“三个月。现在你明白为什么我正尝试建立一个提供TOC服务的咨询机构了。”
继续对高德拉特的采访
伟福：“我得说，所有我遇到的读过《目标》的人都跟我说，他们同意书中传递的信息。看起来，明显有很多读者相信TOC构建基于扎实的常识，那么为什么大家不立刻开始实施TOC呢？是财务经理们从中作梗吗？”
高德拉特：“根本不是，认为财务管理人要维护成本预算的想法是完全错误的。实际上，财务经理是唯一在TOC产生之前就已经察觉到成本会计失误的那类管理者。另外，在几乎任何一家公司中，财务副总是少数能够看到企业全景的主管之一，对于那么多只注重局部效益、不顾全局的决定，他们感到极为懊恼。跟你说的恰恰相反，很少有财务经理反对TOC，相反，在大部分TOC实施项目中，他们是推动者。”
伟福：“这实在难以置信。我可不可以采访一位如此开明的财务经理呢？”
高德拉特：“你想采访多少就有多少。就像我所说的，这样的财务经理是常见的，而不是特例。”
对图书印刷业人士、密歇根州德克斯特市托马斯-舒尔公司财务副总格雷格·米德的采访
伟福：“请介绍一下托马斯-舒尔公司”
米德：“我们公司坐落于密歇根州的德克斯特市，就在安娜堡附近。我们的客户中40%是大学出版社，我们可以说是小印量印刷商，就是说我们的印量在200～10000册。我们的公司还推行员工持股计划——大约98%的股票由员工持有。我们的员工人数曾高达300人，现在是280人。”
伟福：“我知道你公司里的每个人都读过《目标》。”
米德：“我要求所有员工都必须读。”
伟福：“从上到下所有人？”
米德：“是的。”
伟福：“那么借助《目标》的帮助，您想纠正什么问题呢？”
米德：“我们的主要问题是准时交货率，还有员工的部门心态。他们很难超自己的部门责任去思考问题，每个人的思路都是部门性的。”
伟福：“你能够改变这种情况吗？”
米德：“能。开始之前，我们的准时交货率大约是70%，推行TOC策略和做法之后，我们提高到了95%。”
伟福：“您的第一步就是让每个人都去读《目标》。是吗？”
米德：“是的。这是第一步，下一步就是引进一位TOC顾问，我们让30人参加一个为期三天的TOC制约法训练课程。然后，领导小组找到制约因素，接着开始按照五步骤来做。”
伟福：“您找到的制约因素是什么？”
米德：“在我们的企业中，主要有两个投资领域，一个是印刷部，一个是装订部。我们基本认定印刷部就是制约因素，并开始按照这个思路来管理企业。当我们聚焦于这个制约因素，并令其他一切迁就它时，我们就开始打破部门之间的藩篱了。这需要花大量的教育培训。我们为员工制定了自己的内部课程，一般我们把一个三天的课程压缩到一小时，然后让每个员工都去上课，课程涉及制约因素管理、迁就、加快工作流程、改掉局部思维等。”
伟福：“您对印刷部做出了怎样的改变？”
米德：“我们建立了一批小组，查看我们生产的不同产品，研究我们是怎样使用印刷机的，并开始挑战背后的假设。我们出两类书，一种是平装本，一种是硬皮精装本，我们有供纸和网络印刷机。我们开始制定规则，规定哪类书应该由哪台机器生产，使设备的产能最大化，满足客户的需求。
建立新的标准使我们消除了浪费，数额之大实在令人惊异。以前，为了满足客户需要，我们的工作总是要重做，实际上，这样做却使我们落后得更远。重新挑战我们所有的假设，这会迫使我们自律，促进印刷部每台机器的有效运用，令生产线上物料的流动更稳定。”
伟福：“您怎样让员工参与进来呢？”
米德：“托马斯-舒尔公司的员工能够影响他们专业领域中的运作标准和工作流程。当思维完全着眼于局部时，每个人都希望工作的设计对自己最有利，这就造成了混乱。在我们实施TOC之前，任何决定都要经过漫长而烦琐的争论，如果我们想要改变，就得把12个人全都弄到一个屋子里，尝试就每个细节都达成妥协才行，但从来都没法让每个人都满意。每个人都读过《目标》之后，大家都明白了我们所做的每一件事，都不应该再基于局部效益的思维了。所以，比如说，如果一项工作要在装订部中多花一点时间，没问题，只要这对主要制约因素（印刷部）是有利的就行了。最终，我们拿到了想要的有效产出。”
伟福：“作为一个财务经理，您的具体贡献是什么？”
米德：“TOC制约法是以打破成本会计所造成的藩篱为出发点的，而我们的机构则在很大程度上是成本驱动的，就像很多制造业企业，公司的每件事都以成本系统的角度来考量。在这方面我开始提供附加价值——开发新的衡量工具，取代传统的成本工具。我相信这推动机构产生了真正的变化。在销售方面，我们还在努力，但已经取得进展，即放弃了成本世界的销售和评估方法。”
伟福：“是怎么发挥效力的呢？”
米德：“成本会计的方法将公司划分为多个部门，分摊间接的杂项开支，但是，TOC说，你们所有人就是一个快乐的大家庭，有固定开支，也有变动开支。原料是变动开支，其他就是固定开支。你坐在那里，把所有的时间都用来考虑印刷部要用多少电，空调和冷气需要供应多大空间，装订部和预压部又要用多少，办公室还要多少，是不会帮助你打理好企业的。”
伟福：“因为这会让你偏离目标。”
米德：“就是！目标就是满足客户需要，以及工作的流动及时。当我们开始聚焦于工作的流动，尽量利用印刷部的产能，而其他一切尽量迁就时，我们就能逐渐提高准时交货率。关键问题在于你怎样衡量机构的表现。其实有两种方法。”
伟福：“是什么呢？”
米德：“高德拉特谈到开发一个管理制约因素的工具。我们的工具叫TCP（Throughput Contribution Per Press Hour），即制约因素每小时的有效产出贡献。如果市场不是制约因素，你就根据TCP的数字来选择产品和客户，这样就可以增加盈利。当然，这要假设制约因素不在市场上。”
伟福：“那么，什么时候制约因素会跑到市场去呢？”
米德：“对于这点，我们设计了另一个内部衡量标准，把它叫做CRH（Contribution Margin Per Resource Hour），即资源每小时的收益，我们只是想抓住代表客户支付价值的时数。我们拿有效产出（就是售价减原料）除以花费的时数，得到一个对整个机构都有效的衡量标准。我们到底干得怎样，这个标准给了我们很大启发。”
伟福：“您是指它帮助确认您已经在怀疑的东西，还是发现您以前不知道的东西？”
米德：“两者都有。它可以确认为某些类型客户进行的工作难度比较大，我们的生产代价比较大——它能够明确地指出来，它还告诉我们科技会怎样影响我们的利润率。我是说，我们大部分的书都转成PDF文档了，而使用PDF文档比起传统方法，成本的差别是不可想象的。情况就是，市场逼得我们不得不全面降价，但是用老办法做事就无利可图。哼！白干！传统方法出来的产品，人们却只愿付PDF的价钱，那根本不行。现在的情况是：市场成了新的制约因素，在艰难的经营环境中，销售在下滑，我们却有盈利，还相当多。”
伟福：“员工持股计划有帮助吗？是不是能够使员工的利益与目标更加一致呢？”
米德：“这要看个人情况了。还差10年就退休的人，当然对股票价值更感兴趣，在这里干了三到四年的人，看重的就是个人奖金了。所以，实际上我们开始按发团队奖金而不是个人奖金。现在，我们正在将报酬和表现脱钩。以后的表现将全部基于团队层面来衡量。”
伟福：“您说以前有300名员工，现在数量是280人，是生意环境不好，还是提高效率所致？”
米德：“两者都有。生意环境并不优越，但同时，我们所做的一些改革释放了产能，员工流失我们也不会招新人替代，这就增加了盈利。没有裁员，我们只是不找人替代辞工的人。我们在不同部门间调动员工。”
伟福：“印刷部还是制约因素吗？”
米德：“嗯，制约因素转移到装订部去了。”
伟福：“市场制约因素又怎样呢？”
米德：“是啊，我们拥有的产能，比市场愿意给我们的订单要高得多。这就是问题了。我认为我们已经准备好，在市场火起来的时候我们有能力应付。为此，我们要做三件事：第一，我们得满足速度和交货的要求；第二，我们得维持利润，才能维护设备，及提供客户期望的质量；第三，我们必须有一个愿意全心全意投入的员工队伍，他们每天都高高兴兴地来这里工作，明白为什么他们在这里，为了什么而干活。TOC就能够让我们办到这三点。”
继续对高德拉特的采访
伟福：“又回到我前面的问题。为什么大多数《目标》的读者都不马上实施TOC呢？”
高德拉特：“TOC是建立在一个认识之上。那就是每一个复杂的环境或系统，都是基于固有的简单性（Inherent Simplicity）的，而管理、控制、改善系统的最佳方法就是利用这种固有的简单性。这就是为什么制约因素是杠杆支点，为什么TOC聚焦五步骤的威力是那么大的原因所在。但是，我们要记住的是，这是一种重大的范式转移，而人们往往要在苦于无路可走时才愿意做范式转移。
据我观察，我可以告诉你，《目标》的读者主要都是在三个条件都满足的时候才会放手去实施。第一个条件是有真正的压力必须改善，但是仅此一点却远远不够。第二个条件是他们很明确地看到，在现有的范式中是找不到解决方案的，也就是说，所有其他的办法他们已经都试过了。第三个条件是有一股力量推动他们踏出第一步，这种东西可能是一本工具书（如《Production the TOC Way》），也可能是一个课程、一个模拟器，或者是一位顾问。”
伟福：“您能不能告诉我一个三个条件都具备的情形呢？”
高德拉特：“坦率地说，一旦认定了这三个条件，就很容易在每个个案中印证它们。只需要问对问题，共同的特征就显露出来了。实际上，甚至不需要问引导式的问题，只是倾听就够了。”
对持续改善公司顾问斯图尔特·维特的采访
伟福：“我知道你在成为顾问之前就接触到《目标》了。”
维特：“是这样的。我当时在俄亥俄州辛辛那提市一家叫做欧玛特维加的小制造公司做运营副总裁，有个人给了我一本书，建议我读一读。我就读了，发现很有意思，很有道理，然后就把它放回到书架上了。”
伟福：“我以前曾听说过很多这样的故事。”
维特：“是的。当时我还没有准备好马上用上当中的概念。那家公司雇用我，就是想改善运营，取得增长，更有效率等。我说服总裁聘请了一家咨询公司，说：‘这些事情我可以办到，但是我们如果有人帮忙就会更快办到。’因此我们就聘请了桑顿公司，他们的人员进来了。我们把所有东西都重新安排、精简。他们看了看我们用的软件，给了一些建议。我们给了他们12万美元，而6～8个月之后.就开始见到了成果。每个人都很高兴，因为我们把交货期从两周降低到了一周。简直是太棒了！问题是销售和营销方面也出现了同样的改观。同期的订单量也增加了40%，当产品流向商店，把我取得的进展也流失了。我释放出来的产能的两倍也不足以应付这些额外的订单，我就又回到以前的起点了。”
伟福：“你们当时制造什么东西？”
维特：“石油工业使用的原子测量装置。从根本上说，是一种非接触式的测量系统，有点像盖格计量器。”
伟福：“那么，你就又回到原来的处境了。”
维特：“是的，我花了这么多钱和时间，我懂的东西都已经做了，不能把所有东西再重新安排一遍了，我不能从软件中找到什么新点子了。我已经雇了我所知道最好的顾问。”
伟福：“是的，那么你怎么办了呢？”
维特：“我去加利福尼亚州的保时捷机械学院报了名，那是我生命中倒霉的日子，我是业余赛车手，有句话说得好：‘当你飙车时，车在跑道打滚、滑离跑道，不代表你犯了什么错，这只代表你钻进一个角落，暂时没有足够的智慧脱身而已。’当时我就是这样看自己——我不是干这种活的材料，肯定是缺少了什么东西，但我想不出是什么。”
伟福：“您当时多大年纪？”
维特：“那是10年之前，也就是在我30岁出头的时候。机械学院的那段日子并不是浪费时间.我当时学到的东西，现在还在用。我为自己的汽车进行维修，就省了600美元，但是，在我出发到学院之前，有人说：‘在圣荷西有一家软件公司，成立的目的就是支持《目标》中提出的规则。还有，高德拉特学会最近刚开始出售一个相关的自学工具，你可能会感兴趣。’到了机械学院，课程很有趣味。然后，我在圣荷西停留了一阵，看了看那个软件，在回家的路上完成了附上的作业。我特别兴奋，星期一上午，我召集了所有员工，说：‘这就是我们要做的，我们不会有什么损失，看来有可能做到，虽然看来似乎太简单了，就让我们试试吧。’他们不是很信服，实际上，他们很怀疑，我已经把他们折腾得够戗了。‘又来了，哼！’”
伟福：“这是他们第一次接触TOC吗？”
维特：“是的。长话短说，我们花了大约一个月的时间阅读培训材料，这包括导师手册和给所有参与者的作业本。我一步步读完导师手册，他们则看完了作业本，最后他们说：‘我想你是对的，我们可以办到。’我们就开始了，大约两周之后，我们开始看到了一些改善，交货时间开始缩短，准时交货率开始上升。最初我以为这只是侥幸。”
伟福：“是什么让您改变了看法？”
维特：“一个月以后，我手下的一个焊工跟我说：‘老板，我想我的数据搞错了，我一直测量到的交付时间大概都是一天半。’我说：‘怎么会这样？’我们的订单更多了，其间我还解雇了一个人，所以我们的资源少了，又没有买任何新机器，所以我告诉他：‘好吧，让我查查看，再告诉你是怎么一回事。”’
伟福：“你检查数据的时候有什么发现？”
维特：“我告诉焊工：‘知道吗？你是对的，数据错了，交付时间是不到一天。’同样的资源，订单量多了40%，但只用了交货期中的一小部分。我们办到了，花了两个月，500美元。公司有100年历史，而那两个季度的业绩是历史上最好的。有一个部门以前每个月要亏损100万美元，而现在每个月要盈利100万美元。如果不是亲眼所见，我永远都不会相信。”
伟福：“做出如此巨大的成就，您是挖尽了什么制约因素的潜能的呢？”
维特：“实际上，我们处理了三个，一个制约因素是关于我们要把东西外发，在测量设备的管子外面加上一个保护层，这是营销部提出的一个工序，现在已经演化成制约因素，因此，我们得多找一两个供应商应付工作量。”
伟福：“其他制约因素呢？”
维特：“另一个是切割管子的锯子，我们把一些工作分流到一台闲置的机器上，这个锯子运转的速度是原来的锯子的一半，没有人愿意用它。但是我们找到了适合它处理的物料，它提供的产能就足以令制约因素松绑了。之后，油漆部就是下一个制约因素，我们做了几件事，这时候，制约因素转移到了工程部。我们等着几种新产品从那里出来，这就是第三个制约因素。”
伟福：“您是否认为TOC是一个无止境的过程？换句话说，是否总会有下一个制约因素要你找出和挖尽？”
维特：“从理论上说，它可以永远继续下去，但是从我看到的，在一家企业中可能经过一两个循环后，制约因素会在生产部松绑，然后，可能会转移到工程部，之后你就可以在工程部应用关键链将制约因素松绑，而下一个制约因素可能就是市场，一般是现有的市场。除非你是可口可乐或通用电气，否则大概不会有可能在市场中取得主导地位，因此你仍然可以找到发展空间。最终，在多数情况下，光凭运用TOC产生的能力，你就可以对一向认为不可企及的市场发起进攻。在那个时候，你大概就会用尽全力了。或者制约因素又回到生产部门了。这是有可能的。但到那时，你肯定已懂得怎样处理了。”
伟福：“好，那么之后你就离开公司了，是吗？”
维特：“实际上我去格朗特·桑顿待了两年，进一步掌握其他TOC技巧，并与那维斯达国际一起合作，将我所知的应用于一个墨西哥工厂的企业资源计划实施项目。这份工作我做了两年，墨西哥去了很多次，体重增了40磅，从不运动，但工作很有乐趣。之后我到一家咨询公司工作，头一个月，我就被派去实施一个有关TOC的项目，那是田纳西克拉科斯维尔的一个工厂，生产供钢铁业使用的石墨电极。工厂很大，已经运作了很长一段时间，已然是世界上同类工厂中最好的了。厂方给我们提出了一个挑战：‘如果你可以使这里有所改善的话，我们就会考虑在其他地方实施你的办法。”’
伟福：“实施的规模大吗？”
维特：“十分庞大。感觉好像半个田纳西州那么大，看起来好像无从下手。因此我们就组成了一个小组，包括我本人和另一个人，还有工厂的几个人，进行和我在欧玛特维加的培训班一样的训练，概念、点子都一样，唯一不同的是环境。这次有了软件系统，我们要集成五个不同的软件系统。我们找出了制约因素，做了必须做的事，比如保证前面有缓冲，保证维护人员充分重视制约因素。如果有事故，他们就可以立刻处理。我们在制约因素前面放上一个品质检查，这样，在这个点上，就可以防止我们浪费时间去处理品质不良的电极。”
伟福：“结果怎么样？”
维特：“准时交货率没有变化。这家公司在这方面已经做得相当不错了，到我们完成的时候，做得依然很出色。但是，之前他们可以交货，是因为他们的库存要比需求大，架子上塞满电极，摆得到处都是。那么，您明白了，我们没有给交货带来麻烦，准时交货率仍旧是100%，但库存少了40%。他们对此十分满意，因为这实际上盘活了2000万美元的资金，这些钱可以用在企业运营的其他地方。基于这些结果，有一天在一个大型会议上，公司的首席执行官站起来说，我们要在全世界推行这个办法。我们从西班牙、巴西、意大利和南非请代表到克拉科斯维尔来，组成一个全球实施团队。这个团队已经成为非凡改善和客户高度满意的经典案例。”
伟福：“那么这就是你现在的工作吗？TOC相关的顾问工作？”
维特：“是的。”
伟福：“你把TOC视做多个工具中的一个，还是作为问题寻找解决方案的主要方法？”
维特：“大概还有第三种方法，如果我受邀参加客户的初步会议，我采取的方式可能会和我的同事不同。他们会问：‘我有一系列服务，你要当中哪项？’我呢，就是问问题，就像书中的钟纳一样。这有助于我鉴别有没有让我发挥的空间。一般说来，我会试着帮助客户明白，如果解决的是核心问题，而不是很多人关注的表面征兆，几乎可以肯定拿到好的结果。”
