10.1 连锁企业员工人际关系管理
引导案例
“终生交往”让人才流而不失
对于离职的员工，A连锁企业采取的态度是人走茶不凉，与员工保持“终生交往”，使离职员工“流而不失”。离职员工仍被看做企业的人力资源，企业会对这部分特殊的人力资源实施高效管理。这种管理制度不仅使离职员工向企业传递了市场信息，提供合作机会，介绍现供职机构的经验教训，帮助企业改进工作；而且他们在新岗位上的出色表现，折射出A连锁企业的企业文化的光彩。
为了和离职员工保持密切的联系，确保其“流而不失”，有效的人力资源管理从员工决定离职的那一刻起就开始了。在该企业，不管是企业工作多年的老员工，还是那些发现不适应提出要走的新员工，在他们提出离开时，一般都会得到企业挽留，但同时他们的选择也会得到尊重。企业规定在每个员工离职前必须做一次面谈，提出自己对企业的看法和离职的原因，如果是企业管理方面的问题，企业会充分重视，并努力去改善。值得一提的是，企业还十分关心他们今后的发展和去向，甚至会帮助他们寻找一些更适合的单位。从另一个角度讲，离开企业的员工里，有很多是非常优秀、有能力的人，和这些员工保持交往，会为企业带来新的资源。
A连锁企业的人力资源部就有这样的一个新职位叫“旧员工关系主管”。这个主管的工作，就是特殊的人事档案，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。一旦发生变化，企业会在24小时内对档案做出更改。只要是曾在企业效力的员工，都会定期收到企业内部通信，并被邀请参加企业的聚会活动。
A连锁企业还摒弃了“好马不吃回头草”的陈腐观念，欢迎跳槽的优秀人才重返企业效力。“有的人认为如果让那些所谓的叛徒回来，或者还与他们保持长期的交往，无法面对留下来的那些人。而经验告诉我，事实恰恰相反，这么做是对现有人员最大的尊重，让他们感觉到温暖和信任。而且对于企业文化的建立和企业品牌的树立有着深刻的影响。”A连锁企业人力资源部部长强调了这一观点。同时指出，聘用“回头好马”既可以降低企业成本，又有利于提高员工忠诚度。
对于备受人才流失困扰的连锁企业来说，管理者往往殚精竭虑甚至不择手段以求留住优秀的员工。而A连锁企业面对日益激烈的商业竞争，摒弃了“终生员工”的概念，更愿意和员工保持“终生交往”，以崭新的态度来看待人才流失和留人的问题，他们不但不竭力阻止优秀人才走出企业的大门，甚至还“鼓励”人才的离开。
鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人才流失，相反，企业人才反而越留越多。对于其中的奥妙，A连锁企业刘总一语道破天机：“企业培养出去的人才对企业有一种感情情结，这种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各种方式报效企业。”
问题：您如何看待A连锁企业这种离职员工管理方式？您是否还有更加优化的离职员工管理方法？
本章学习目标
通过本章的学习，学生应该掌握以下内容：
1.了解连锁企业员工人际关系的含义和类型；
2.理解连锁企业员工人际关系的影响因素；
3.掌握连锁企业员工冲突管理的基本原则和策略；
4.了解连锁企业员工压力的来源；
5.理解连锁企业员工压力的管理方法和策略；
6.掌握连锁企业员工主动离职管理的影响因素和管理策略。
职业指导
曾有调查表明，目前在求职者面试中常回答的离职原因包括：人际关系不好处理、收入不合期望、与上司相处不好、工作压力大等。但从企业招聘方来看，这些原因都或多或少包含求职者本身的因素，可能影响将来的工作发挥，如与同事及客户的人际关系、薪水问题、不能承受竞争等。因此不建议采用此类原因。求职者应尽量采用与工作能力关系不大、能为人所理解的离职原因，如为符合职业生涯规划、上班太远影响工作、充电、休假、生病等。其实，避免敏感答案，并不意味着欺骗，如招聘人员问及细节问题，应如实回答。否则求职者的诚信度可能大打折扣，成功可能性更小。
10.1.1 连锁企业员工人际关系的含义和类型
1.连锁企业员工人际关系的含义
员工人际关系是员工与员工之间在工作、生活等活动过程中直接的心理上的关系。员工人际关系反映了个人或群体寻求满足其社会需要的心理状态，因此，人际关系的变化和发展决定于双方社会需要满足的程度。人在社会中不是孤立的，人的存在是各种关系发生作用的结果，人正是通过和别人发生作用而发展自己，实现自己的价值的。在连锁企业中员工之间的人际关系对连锁企业的健康发展和经济效益有着重要的影响。
2.连锁企业员工人际关系的类型
（1）上下级关系。上下级关系是连锁企业内最主要的人际关系。这种类型的人际关系是出于完成任务的目的而形成的，连锁企业内每个人都在这种关系之中。在上下级关系中每个人的个性影响着他们对人际关系的满意程度，从总体上决定这种关系的效率。上下级关系主要表现在任务要求、工作内容、工作质量、绩效考核等方面，上下级都希望有一个好的人际关系，有利于各自完成自己的工作。在这种人际关系中，如果出现信任危机，导致上级与下属沟通过程中发生信息偏离，对于连锁企业来说有很大弊端。比如上级可能无法及时得到有关的情况，一些改革的建议也会姗姗来迟。上下级之间的信任是提高沟通的关键因素。这种信任是建立在上下级对彼此知识、技能和价值非常了解的基础之上的。一旦这种信任感建立了，那么对于人际关系的质量及这种人际关系对连锁企业的效能都有很重要的影响。
（2）同事关系。同事关系主要是由于工作任务和其他社会接触形成的。同事之间会就工作任务、工作联系、绩效评估等彼此联系，从而形成或好或坏的人际关系。同事关系有助于员工彼此交换信息，并且站在第三者的立场上提出改进工作的建议。他们可以互相帮助彼此解决问题，共同商讨如何应对上级。这种人际关系对于连锁企业的影响主要取决于主管的人际关系技能。
（3）亲缘关系。亲缘关系主要包括血缘、亲戚、地缘等关系。在民营连锁企业中这种关系更加明显。在一个企业中会因一个员工带来同乡等，而形成地缘的老乡关系，他们在企业中既存在上下级关系，也存在同事关系。这种关系一般在工作、生活上互相帮助，有利于形成较好的人际关系氛围，但也容易形成非正式组织的小团体。
（4）同学与专业朋友关系。由于在同一所学校求学或所学专业相同，有可能在同一个连锁企业内工作，也因为有相同的专业而形成专业朋友关系。这种关系相对比较牢固，也容易沟通，有利于开展工作和形成较好的人际关系，但也容易形成非正式团体。
（5）业务关系。业务关系是指由于连锁企业的业务联系而与连锁企业内部或外部相关人员建立的关系，这种关系对连锁企业的经营发展有着较大的影响。
10.1.2 连锁企业人际关系功能和影响因素
1.连锁企业员工人际关系功能
（1）合力功能。许多人协作，许多力量融合为一个总的力量，就造成一个新的力量，这种力量和它的一个个力量的总和有本质的差别。这就是人际关系所具有的合力功能。在一个团体中，由于人们的结合方式和结合程度不同，即团体内部的人际关系状况不同，则团体的整体效应也就是组织的合力就完全不同。
（2）互补功能。互补功能是指在一个团体中，具有不同知识结构、不同性格和不同工作作风的成员有机地组合在一起，并建立良好的人际关系，从而弥补各自的不足，以顺利实现团体的目标。
（3）激励功能。激励功能是指在一个群体中，成员间通过相互了解、比较、刺激和影响而产生彼此互相鼓舞、互相激励的作用，从而使群体中的成员能够积极进取，提高生活、学习和工作的活力，达到提高质量、效率和效益的目的。人际关系之所以具有激励功能，是因为人际交往中存在着群体压力、人际比较、竞赛和竞争及情感激励等相互激励的因素。
（4）沟通感情功能。人的感情需要交流沟通，需要宣泄，这样才能疏解压力，维持身心的健康。而且通过情感的沟通交流，会加强人与人之间的感情，产生一种亲密感，更加有利于在人际交往中发挥人际关系的合力、互补和激励功能。
（5）交流信息功能。人际间的信息交流永远不能为其他传媒手段所替代。因为，几乎所有传播的信息首先都来源于人际的信息交流，即人际的信息交流具有其他传媒手段和途径所不能替代的特点，既信息传播的特定性、可信性和直接双向性。
2.连锁企业员工人际关系的影响因素
常见的影响连锁企业人际关系的因素主要有以下几个方面。
（1）邻近性。邻近性是指人与人之间由于居处相邻，或者由于工作和活动等空间距离上的邻近。邻近性可以增加相互吸引，有助于建立与促进相互之间人际关系的发展。其主要原因表现在以下四个方面：第一，接近能够增加熟悉感，而相互熟悉了解是建立密切关系的前提；第二，接近更容易寻找到共同的语言、兴趣和观念等；第三，彼此之间距离上的接近，可以使人消除羞怯感，容易产生沟通；第四，邻近性容易在彼此之间达成认知上的一致。
（2）交往的频率。交往频率是指人们相互接触的次数的多少。人们的关系需要常常沟通，在沟通中找到相互了解的途径。一般来说，交往的频率越大，越容易形成共同的经验，产生共同的语言和感受，也就越容易形成密切的关系。反之长久不交往，关系就容易疏远，良好的人际关系也就无法建立。
（3）相似性。根据社会心理学的有关研究，交往双方如果有较多类似的地方，那么相互之间的吸引就容易产生，同时也就会促进其人际关系的发展。相似性包括交往双方的年龄、性别、地位、职业、观点、态度、行为、爱好，以及民族、文化等方面所具有的共同特点。日本心理学家古钿和孝分析了出现这种现象的三个原因：第一，一般情况下人们都希望自己在态度上与大多数人保持一致，从而使内心获得一种稳定的感觉；第二，交往的相似性，是使人们的预期目的得以实现的关键，因为在一个与自己相似或类似的团体中活动，阻力就比较小，活动容易进行；第三，类似的东西常作为一个同一体而感知，从而使自己与其他类似的人组成一个团体。
（4）互补性。在现实生活中有一种现象，就是性格不同的人的友谊比性格相似的人更牢固，如脾气暴躁的人和脾气温和的人、主动型和被动型的人都可以成为好朋友。这是因为每个人都有从对方获得自己所缺乏的东西的需要，这就是社交的互补性。具体来说，互补性就是指在需要、兴趣、气质、性格等方面存在差异的人，可以在活动中相互吸引的关系。它是以双方都得到满足为前提的，正是有了互补性，社会生活才更加丰富，充满着生机。
（5）容貌和仪表。心理学家在研究中发现，外表漂亮的人在社交情境中占上风，容易引起异性的注意和喜爱，交际较广且容易成功。同时，容貌漂亮的人也比较容易说服和影响他人。这就是为什么一些商业活动或安全工作需要容貌漂亮的人。尽管人们知道以貌取人是一种偏见，也都认为人不可貌相，但实际上，人们还是在不知不觉中受它的影响。当然，绝不能夸大容貌与仪表的作用。一般来说，在社交之初，容貌的因素较大，但随着相互认识的加深，容貌的作用则不断降低。也就是说，在实际的社交和人际关系发展的过程中，容貌与仪表的作用是有限的。
（6）能力大小。一般来说，那些有才能、有智慧、有所成就的人，其交往的朋友比那些没有能力、不聪明、无成就的人更多，社交范围更广。心理学家发现，与能力有关的一切，在实际的社交和人际关系发展的过程中所起到的作用，犹如容貌和体态魅力所散发出来的光环，其吸引力的强度，甚至比容貌和体态更为强烈。但是，任何事物都有其利和弊，一些非常有才能的人由于鹤立鸡群，而不受周围的人欢迎，因为他们的能力或许会被别人看做一种威胁，从而遭到拒绝。
10.1.3 连锁企业员工人际关系管理
连锁企业科学地进行人际关系管理，有利于连锁企业构建良好的人际关系，从而有利于调动企业员工的积极性，有利于增强群体凝聚力，有利于促进人的身心健康发展，有利于确保各项管理工作顺利开展，有利于服务质量和管理效率的提高，因此，连锁企业人际关系管理是非常重要的。连锁企业人际关系管理主要从员工自身和企业管理两个方面进行。
1.员工自身方面
如何处理好人际关系，是每个人都面临的现实问题。人们应该从自身的角度出发，在人际交往过程中找到最佳的理解点或接触点，同时，处理人际关系应该遵守以下几个原则。
（1）互动原则。社会心理学家通过大量的研究发现，人际关系的基础是人与人之间的相互重视、相互支持。任何人都不会无缘无故地接纳别人、喜欢别人。别人喜欢自己往往是建立在自己喜欢他们、承认他们价值的前提下的。人际交往中的喜欢与厌恶、接近与疏远都是相互的。这就是人际关系中的互动原则。
（2）调衡原则。调衡原则是指协调平衡各种关系，使之不相互冲突与干扰。一个人的精力和时间是有限的，建立人际关系的目的是满足需要，不能过多或不足。过多则忙于交往，影响自己履行岗位职责，不足则会使自己陷于孤独苦闷，导致信息闭塞、孤立无援，使自己减少了发挥能力的机会与范围。所以要经常协调，以平衡自己的需要与时间、精力之间的关系。
（3）平等原则。在人际交往的过程中，如果要使别人从内心深处接纳自己，就必须保证别人在与自己相处时是平等的。也就是说，要让别人在一个平等、自由的气氛中与自己进行交往。如果交往的双方所处的地位不平等，一方必须受到另一方的限制，那么这种关系就注定不能深入，必定缺乏深刻的情感联系。要做到平等，就要尊重他人的自尊心和感情，不干涉他人的私生活，做到人格平等。在交往中，要使情感对等、价值对等、地位对等、交往频率对等。要像对待朋友那样平等地对待交往对象，双方共同寻求相互认识、相互理解的方法，做到关心、体谅、理解他人。
（4）积极原则。积极原则是指在人际交往中行为要主动、态度要热情，即待之以礼，晓之以理。如在日常工作中，对来访者，一请坐，二倒茶，三办事，四送出。这种主动认真的态度，有利于消除隔阂，密切关系。积极主动还表现在文明礼貌的语言中，表现在热情的交往态度上。热情比任何暴力更容易改变别人的心意。没有热情，人际关系就会变得冷漠而暗淡无光。
（5）真诚原则。真诚是人际交往中最基本的要求，所有人际交往的手段、技巧都应该是建立在真诚的基础之上的。尔虞我诈、欺骗、虚伪、敷衍都是对真诚人际关系的亵渎。真诚不是写在脸上的，而是发自内心的，伪装出来的真诚比真正的欺骗更令人讨厌。
（6）理解原则。理解原则是指人际关系双方在人际交往中互相设身处地、互相同情和谅解。只有相互理解，才能心心相通，才有同情、关心和友爱。“人之相识，贵在相知；人之相知，贵在知心。”关系主体双方要互相了解对方的理想、抱负、人格等情况，了解彼此之间的权利、需要、义务和行为方式，要相互体谅、互相包涵，不斤斤计较、吹毛求疵，要善于换位思考，这样，不管是在平常交往，还是在人际双方发生矛盾、产生冲突时，都能妥善处理。
（7）信用的原则。人际交往离不开信用。信用是指一个人诚实、不欺、信守诺言。与人交往不要轻易许诺，一旦许诺，要设法实现，以免失信于人。与人交往，言必信，行必果，不卑不亢，显示自己的自信心，取得别人的信赖。在人际交往中，与守信用的人交往有一种安全感，与言而无信的人交往内心充满焦虑和怀疑。
（8）相容原则。相容即宽容，是指宽宏大量、心胸宽广、不计小过、容人之短、有忍耐性。相容不是随波逐流，不讲原则，容人正是为了把原则性与灵活性有机结合起来，以便更好地与人相处。要有谦让精神，做到有理也让人；要将心比心，己所不欲，勿施于人；要大事清楚，小事糊涂；要严于律己，宽以待人。
（9）适度原则。适度原则是指在人际关系中的一切行为都要得体，合乎分寸，恰到好处。过与不及，皆为不妥。比如自尊、自我表现、忍让、诚恳热忱、信任他人、谨慎、谦虚、交往频率、言谈举止等都要适可而止。
小知识10-1 刺猬距离法则
冬天里，两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，紧挨在一起，就相互刺痛，但离开了一段距离，又冷得受不了，于是又互相往一起凑。就这样几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎到。
“刺猬距离”的法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，既要与下属保持紧密的关系，又要保持适当的心理距离。
作为一个团队，人们应该共同努力，取长补短，密切配合。但是作为团队的一员，同事之间应该适当地保持距离，这样既有利于政令畅通，也有利于相互配合工作。
2.连锁企业管理方面
（1）推进连锁企业民主管理。推进连锁企业民主管理，让员工参与企业管理，鼓励员工发表意见并对正确意见予以及时采纳，有利于充分发挥员工的积极性、创造性，有利于建立员工之间及员工与企业管理者之间的良好人际关系。
（2）建立合理的组织结构。一个连锁企业的组织结构是否合理，对于调动员工的积极性，改善人际关系，信息沟通等都有重要影响。如果一个连锁企业的组织结构合理，人员精干，上下左右信息畅通，每个人都会各得其所、各司其职、各负其责、各尽其能、各尽其才，才能建立良好的连锁企业人际关系。
（3）培养员工团队精神。在日益强调团队合作的时代，培养员工团队精神显得尤为重要。现在的工作，大多数都不是一个人两个人就能解决的，更多的是需要一个团队来完成。作为一个团队，每个员工不能只顾自己的事情，要以大局为重，在同事遇到困难时，提供自己的帮助和支持。因此，培养员工团队精神，有利于员工之间互帮互学，优势互补，建立和谐团结的人际关系，充分施展各自才智，实现共进双赢。
（4）完善薪酬制度。努力完善薪酬制度，淡化公平的绝对性，有利于连锁企业建立良好的人际关系。薪酬一般由基本工资、福利补贴、各类奖金组成。前两项相对稳定，奖金是动态的。因此，建立有效的考核激励机制，是改善员工人际心态的实质性因素。薪酬制度的完善应从动态考核上下工夫。同时，在思想教育方面，必须淡化公平的绝对性，强化公平的相对性。即公平是一个结果，但公平也是一个过程。通过强化公平相对性的认识，使物质分配对员工产生的负面影响弱化。每个人都有自己的期望值，也会不自觉地和自己的过去或和别人进行对比，从而判断自己的薪酬是否公平合理，人往往会因为自己的期望值过高等原因产生心理偏差，认为自己比某同事工作优秀，而实际奖金却不如该同事，从而对领导或对该同事不满意，破坏员工之间的人际关系。
（5）组织集体活动。组织一些集体活动，比如篮球赛、旅游、聚餐、晚会等，都可以加强员工之间的沟通，增进员工之间的了解，从而利用临近因素、相似性因素和互补因素等来改善人际关系。相识相知是良好的人际关系的起点。
小资料10-1 华润万家发布零售连锁业第一部员工关系宣言
“每位员工都不平凡，每份销售都不简单，爱顾客就是爱自己”，是每位华润万家人共有的信念。华润万家深知是员工把商品和顾客联系在一起，只有依靠员工的辛勤和智慧，才能实现企业的成长和价值增值。零售业是劳动密集型的行业，对于华润万家来说，如何建立积极正向的员工关系并吸引且留住优良员工、提升员工忠诚度、提高员工生产力、提升公司绩效，是企业发展的核心问题，因此华润万家一直致力于打造员工关系导向型的零售企业。
在第三届“华润万家员工周”来临之际，华润万家正式面向全国18万员工发布了《营造和谐员工关系宣言》。该宣言是中国零售连锁行业乃至中国各行业中第一部关于营造和谐员工关系的文书，不仅首创零售业员工关系管理模型，更是零售业第一次系统地、全面地对员工关系管理进行了深入并详尽的诠释。
华润万家《营造和谐员工关系宣言》是顺应国家“十二五”规划中关于构建和谐劳动关系方针的发展要求，并结合政府的相关政策而制定的。宣言中对华润万家的价值主张、营造和谐员工关系及创建员工关系导向型零售企业等方面进行了系统的阐述，此外还列举了较多的具体行动。如在创新员工沟通方式方面，华润万家有多种沟通渠道与方式，如晨会、生日会、早餐会、座谈会、拓展训练、员工论坛等多种方式，在未来2～3年内还将努力建立员工心理咨询室、总经理online、员工部落群等，更加方便员工的双向沟通与交流。华润万家历来强调“家文化”，由于员工是由不同文化背景、不同年龄层次、不同地域而组成的一个大家庭，需要一个为全体员工所认同、遵守、带有一定企业特色的价值观和行为规范。华润万家希望打造有纵深的精品活动，健全各种特色文化活动队伍，用文化和情感将各类人才的心连接在一起。如每年最后一个自然周，是“华润万家员工周”活动，这一周是对所有员工的表彰和感恩。此外每年度还会不定期举行DV大赛、亲子活动日、趣味运动会、健康家庭运动总动员等，营造并创建一种积极向上的企业文化氛围。在创建员工关怀方面，华润万家早在2007年就建立了“爱心互助基金”，用于公司员工、配偶及子女患重大疾病且无力支付昂贵医药费，或者遭遇重大自然灾害及灾难等特殊情况时的救助。如在汶川地震中家人或财产受到伤害的四川籍员工，就获得了公司的有偿假期和家园重建资助金。截至目前，华润万家“爱心互助基金”已向员工提供近100万元人民币的救助。华润万家极其重视人才的发现与培养，在2010年成立了华润万家学院，包括领导力学院、业务学院和职能学院，为员工搭建学习发展的通道，让每个员工在职业发展的不同阶段、不同岗位都能获得系统全面的学习机会。
华润万家以实际行动为构建以人为本、和谐共处、共谋发展、共享成果的新型社会主义劳动关系积极努力并贡献着自己的力量。
10.2 连锁企业员工冲突管理
10.2.1 连锁企业员工冲突的含义和类型
1.员工冲突的含义
冲突的含义很广，它既包括人们内心的动机斗争，比如要对一件事情进行抉择；也包括外在的实际斗争，比如争吵、打架、战争等。员工冲突，就是个人或群体内部，员工与员工之间、员工与群体之间、群体与群体之间在目标、认识或情感上互不相容或相互排斥而引起对立或不一致的相互作用的任何一个状态。
冲突具有四个要素：一是冲突双方存在利益上的对立；二是冲突双方已经意识到了这种对立；三是冲突双方认为对方将要损害自己的利益或已经损害了自己的利益；四是冲突双方认为对方将要采取损害自己利益的行动。
2.连锁企业员工冲突的类型
（1）员工个人的心理冲突。根据冲突的内容不同，可以把员工个人的心理冲突分为3种情况。
1）目标冲突。当员工所希望获得的目标互不相容时，就会产生目标冲突。比如，一位员工希望有一个安定的工作环境，而企业经常派他出去跑销售，这时就会产生员工目标冲突。目标冲突是最常见的冲突类型，由于涉及新旧目标冲突，该类型的冲突也是最难处理的。
2）认识冲突。当员工的想法与他人或企业的认识产生矛盾时，就会产生认识冲突。比如，员工认为企业的工作考评方式不太合理，而管理者认为这种考评方式是适用的，这就产生了认识冲突。另外一种认识冲突，是价值观和信仰的冲突。对于这类冲突，通过简单的说服教育是很难处理的，因为这样更会使当事人坚守自己的观念和信仰，这种冲突的处理方式是在不严重影响团体利益的情况下，求同存异，相互包容，尊重个人的价值观和信仰。
3）情感冲突，当员工在情感或情绪上无法与他人或组织相一致时，会产生情感冲突。这种冲突需要进行充分的沟通，使相互之间取得信任，从而解决情感冲突。
（2）员工之间的冲突。员工之间的冲突主要是指连锁企业内部两个或两个以上的员工由于意见、情感不一致而相互作用时导致的冲突。员工之间的冲突大致可分以下4种情况。
1）工作中的冲突。工作中的冲突是因为员工对工作任务及要求的理解不同、认识不同、工作方案方法不同，以致工作进度、工作质量等方面的不同而引起的冲突。
2）利益冲突。利益冲突是指员工与员工之间对利益关系的态度和看法等不同而造成的冲突。
3）交往冲突。交往冲突是指在工作范围以外交往方式、交往内容等方面产生的冲突。
4）个性冲突。个性冲突是指由于员工与员工之间在思想、感情、性格等个性方面的差异引起的冲突。
（3）群体之间的冲突。群体之间的冲突是同一个连锁企业内的工作群体之间或非正式组织之间，由于工作上的问题造成的冲突。这种冲突往往会使冲突双方各自的群体内部增强团结，内部分歧减少，其成员对群体更加忠诚，对群体目标的实现更加关心，甚至还会使领导方式逐渐由民主型转变为专制型。但群体之间的冲突会导致群体间减少交流和信息沟通，影响到群体间的协调与合作。
（4）员工个人与群体之间的冲突。员工个人与群体的关系是一种社会契约性质的关系，个体需要服从群体的意志和目标，而群体也需要满足个体价值实现的要求和期望。当双方的利益和要求所保持的平衡状态被打破时，就会在个体与群体之间引起冲突。员工个人与群体之间的冲突不仅包括员工个人与正式组织部门的规则、制度、要求及目标取向等方面的不一致，也包括员工个人与非正式组织团体之间的利害冲突。
10.2.2 连锁企业员工冲突的特性与影响
1.冲突的特性
（1）冲突的客观存在性。冲突的客观存在性是指任何企业、群体或个人都会遇到形形色色的冲突。冲突是一种不以人们意志为转移的社会现象，是群体或企业管理的本质内容之一，是任何社会主体无法逃避的客观现实存在。
（2）冲突的主观知觉性。客观存在的各种各样的冲突必须经过人们自身去感知，内心去体验。当客观存在的分歧、争论、竞争、对抗等现实状况反映成为人们大脑或心理中的内在矛盾斗争，导致人们进入紧张状态时，人们才能意识到冲突，知觉到冲突。所以冲突又具有主观的知觉性。
（3）冲突作用的两重性。冲突作用的两重性是根据冲突的相互作用观念，从冲突作用影响角度对其一般特性的概括。抽象而言，冲突对于企业、群体或个人既具有建设性、有益性，有着产生积极影响的可能性；又具有破坏性、有害性，有着产生消极影响的可能性。以前者特性为主的冲突，人们称为建设性冲突或功能正常的冲突；而以后者特性为主的冲突人们称为破坏性冲突或功能失调的冲突。建设性冲突多是由于冲突各方目标和根本利害差别不大，但手段、方式等不同而引起的功能正常的冲突，它不仅不会危害而且会促进企业根本利益和长远目标的实现；破坏性冲突多是由于冲突各方的目标和利益悬殊而引起的功能失调性冲突，会危及企业的根本利益和长远目标。这样两种性质迥然的特性反映了冲突本身的对立统一性，冲突既可能给企业或其他冲突主体带来正面效应，提高企业的工作绩效，促进企业发展，也可能给企业或其他冲突主体带来负面效应，降低企业工作绩效，阻碍甚至破坏企业生存与发展。
2.冲突的影响
（1）冲突对绩效的影响。美国学者布朗（L·Brown）在对冲突与组织绩效之间关系的研究中，发现了冲突水平与企业效率之间存在着联系，两者之间的关系主要表现为：当冲突水平过高时，企业会陷入混乱、对抗甚至分裂、瓦解状态，破坏绩效，危及企业正常运转乃至生存。当冲突水平过低时，企业缺乏生机和活力，会进入变革困难，组织发展停滞不前，难以适应环境的低绩效状况。
一般来说，所发生冲突的类型，冲突的强度（冲突水平的高低），冲突主体的目标、环境和资源状况，以及冲突各方对于冲突的反应、对策和处理方式等，都会影响到冲突对于企业绩效的作用关系。
（2）冲突的积极影响。冲突对企业的积极影响，或者冲突能带给企业的益处主要包括以下六个方面。其一，冲突能够充分暴露出往常被人们忽视的问题和矛盾，促使管理者及早发现问题，正视问题，花力气去解决问题。其二，冲突就如一个出气口，可以使冲突各方以一定的方式发泄内在的不满情绪，从而促进冲突各方的了解与沟通，降低各方由于长期压抑和怨气积累而酿成极端反应状态的可能性。其三，适当的冲突能够造成一个企业内部各部门、各部分相互约束、相互制衡的组织体系，促使组织机制不断完善。其四，适当的冲突可以促进竞争，促进人们的新思想、新视野、新建议的产生，从而给企业带来生机和动力，促进企业组织变革。其五，群体间的冲突，能够降低群体内部矛盾的重要性，增加群体内部凝聚力，促使群体成员齐心协力，一致对外。其六，冲突可以促进联合，共求生存，冲突的这种效用主要发生于两情况，当冲突各方面临更为强大的对手或敌人的共同威胁时，彼此之间求同存异，走向团结，合力图存；当冲突各方在冲突过程中找到了共同的更大利益时，彼此间也可能摒弃前嫌，结成联盟，壮大实力，共谋发展。
（3）冲突的消极影响。由于冲突产生的原因、冲突的类型和性质、冲突的水平或强度（程度）及冲突处理方式不当等因素的影响，冲突会给企业带来以下消极的危害作用：其一，冲突会在人们情绪和心理上产生巨大的压力，阻碍或扭曲处于冲突中的个人对于事物、矛盾的认知和判断，导致个人行为的失常和不稳定，进而降低组织效率，危害个人的身心健康；其二，冲突（主要高水平冲突、失控的冲突、处理不当的冲突等）会冲击企业制度和规范，离间人际关系和组织关系，紊乱组织秩序，严重影响人们的工作责任感和组织忠诚度，降低人们的工作满意度，从而导致企业整体绩效下滑；其三，持续的冲突（主要是功能失调破坏性冲突）和难以很好解决的冲突，不仅对企业的资源浪费极大而且会极大地降低企业绩效，损害企业整体实力，因为在这种情形中，冲突各方的最重要目标是千方百计增强自身实力去战胜对手，企业的目标、企业的利益会被抛至脑后，轻则大量浪费人、财、物、时间等企业资源，重则导致各种混乱、分裂和破坏活动，给企业带来难以弥补的损害。
10.2.3 连锁企业员工冲突管理
美国管理协会曾进行了一项对中层和高层管理人员的管理技能调查。调查表明，管理者平均花费20%的时间处理事务冲突。在对“管理发展中哪方面技能最为重要”的调查中发现，冲突管理排在决策、领导或沟通技能之前，可见提高冲突管理水平是当务之急。处理冲突的能力对衡量管理者的管理水平和提高管理绩效具有重要意义。
任何个人、群体和企业都无法避免和忽视冲突的存在与影响，因此对待冲突的唯一正确的态度是正视冲突、管理冲突、趋利避害、为我所用。
1.连锁企业冲突管理的基本原则
（1）控制于适当水平的原则。倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲突控制于适当水平的原则。冲突既有积极影响的一面又有消极影响的一面，冲突水平的过高和过低都会给连锁企业和群体带来危害。因此，在冲突管理中应当奉行这一原则，对于引起冲突的各种因素、冲突过程、冲突行为加以正确处理和控制，努力把已出现的冲突引向建设性轨道，尽量避免破坏性冲突的发生和发展，适度地诱发建设性冲突并把冲突维持在所需的水平之内，以便达成“弃其弊而用其利”的冲突管理目标。
（2）全面系统的冲突管理原则。实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和解决冲突。传统的冲突管理把工作的重点放在冲突发生后的控制或解决上，比较被动、片面。现代冲突管理理论认为，冲突管理必须对冲突产生、发展、变化、结果的全过程，所有因素、矛盾和问题进行全面管理，才能把原则落到实处，尽量减少破坏性冲突的消极作用，充分发挥建设性冲突的积极作用，最大限度减少冲突管理的成本。
（3）持中、贵和的处理冲突原则。这一原则源于中国传统文化的儒家思想，在现代冲突管理理论中也有所体现。所谓“持中”就是坚持“中庸之道”，凡事不能走极端，去其两端择其中以达和谐之境界。所谓“责和”即和为贵、和为本、和为美，和而不同之意，以和统一差异性、多样性，以和作为解决矛盾的上策和根本。这一原则告诫人们，在冲突管理中要注重和谐局面的保持，处理冲突时，不可极端而为，应当采取适当措施，求大同存小异，追求“共赢”，维护整体利益，从而减少冲突的恶性发展风险和冲突管理的成本。
（4）随机制宜处理冲突的原则。随机制宜处理冲突的原则就是具体问题具体分析。这就是说不存在一成不变，适用于一切连锁企业和一切情况的放之四海而皆准的冲突管理理论和管理方法。必须针对具体的情况，根据所处的环境条件，实事求是地分析问题、认识问题，灵活采用适宜的策略和方法随机应变地处理冲突，力求提高冲突管理的有效性。
2.连锁企业冲突管理的策略
对于冲突的管理要分两种情况，对于不希望出现的冲突，应采取缓解冲突方法，当有必要激发一定水平的冲突时，可采取提升冲突的方法。
（1）缓解冲突的策略。缓解冲突的步骤和策略主要有4个方面。
1）审慎地选择要处理的冲突问题。管理者不应对所有冲突一视同人。一些冲突任其存在，可能会对连锁企业有益。有些冲突虽表现为问题，但并不值得日理万机的管理者花费时间和精力去解决。此时，回避是一种巧妙和有效的做法，通过回避琐碎的冲突，管理者可以提高总体的管理成效，以免徒劳无功或得不偿失。还有些冲突根本就在管理者的影响和控制范围之外，是其力所不能及的，在这方面所付出的努力很可能不会获得明显的回报。所以，管理者应审慎地选择所要管理的冲突，并非优秀的管理者就必须解决好每个冲突。
2）评估冲突当事人。当管理者选择了某一冲突进行处理时，要拿出时间仔细了解和研究冲突当事人。有什么人卷入了冲突？冲突双方各自的兴趣所在？双方各自的价值观、人格特点，以及情感、资源因素如何？他们基本的冲突处理风格怎样？各方最有可能采取何种行为？习惯采取什么样的冲突处理方式？管理者如能站在冲突双方的角度上看待冲突，则成功处理冲突的可能性会大大提高。
3）分析冲突原因和根源。冲突不会在真空中形成，它的出现总有理由。选择解决冲突策略在很大程度上取决于对发生冲突原因的判断，因而管理者需要很好地了解冲突源。研究表明，虽然连锁企业中产生冲突原因可能多种多样，但总体上可以分为三类：一是沟通差异，沟通不良易造成误解从而引发冲突。事实上，许多冲突并不一定是因缺乏有效沟通而引起的，沟通也不一定就能达成一致。管理者必须清醒地认识到，良好的无障碍沟通与别人同意自己的观点是两码事。二是结构差异，初看起来，某些冲突似乎是由于沟通不良而致的，但进一步分析会发现，不同主体因组织中角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异，往往是冲突更重要的根源。这些差异往往是因为组织中的纵向层次和横向部门分化造成的，而并非因纯粹的沟通原因。三是人格差异，人们在各自的背景、教育、经历及培训中会形成独特的个性特点和价值观，其结果使有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，这些人格上的差异也会导致冲突。
4）采取切实有效的策略解决冲突。当冲突过于激烈时，管理者应采取一定的措施和方法来减缓和削弱冲突。缓解冲突的策略很多，可视情选择。一是回避、冷处理，即从冲突中退出，任其发展，当冲突微不足道时，冲突双方情绪过于激动而需时间使他们恢复平静时，或者当采取行动后所带来的负面影响超过冲突解决后获得的利益时，回避不失为一种理智的策略。二是强制支配，也就是以牺牲一方为代价而满足另一方需要，以这种“他输，你赢”方式解决企业中的冲突，通常被描述为管理者运用职权解决争端。当管理者需要对重大事件做出迅速处理时，或者当需要采取不同寻常的行动而无须顾及其他人是否赞成这种处理方式时，强制会取得较好的效果。三是迁就忍让，这是将他人的需要和利益放在高于自己的位置上，以“他赢，你输”来维持和谐关系的策略，当争端的问题不是很重要或希望树立信誉时，这种策略很有价值。四是折中妥协，即要求每一方都做出一定让步，取得各方面都有所赢、有所输的效果，当冲突双方势均力敌，希望对一项复杂问题取得暂时的解决办法时，或者当时间要求过紧而需要一个权宜之计时，折中是合适的策略。五是合作协同，这是一种双赢的解决方式，此时冲突各方面都满足了自己的利益，这种策略要求各方之间开诚布公地进行讨论，积极倾听并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能的解决方法加以仔细考察，合作是一种理想的冲突解决策略，但并不是在任何条件下都能采用。通常，当没有时间压力时，当冲突各方都希望互利时，当问题十分重要而不宜妥协折中时，合作是最佳策略。
（2）提升冲突策略。对于一些有益的冲突必须正确对待，在必要时激发一定水平的冲突，可以提高管理者的管理水平和管理业绩。提升冲突可以采用的策略主要有以下几个方面。
1）改变企业文化。管理者欲激发功能正常的冲突，首先需要向下属传递这样的信息，即冲突具有合法地位，同时以实际行动对那些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力支持和奖励，以形成一种倡扬和鼓励冲突的价值观念和文化氛围。
2）运用沟通。模棱两可、具有威胁性的信息，可促发和提高组织的冲突水平。如宣布有些分公司可能要倒闭，某些部门可能取消或合并，企业将被迫进行裁员等这类信息，会使企业成员减少惯常的漠然态度，对现状提出积极的反思和重新评价，从而增加新思想，提高冲突水平。
3）引进外人。从外界调进不同背景、态度、价值或管理风格的人无疑会给组织带来新鲜血液，改变一潭死水、停滞迟钝的状态。任命那些有意或倾向与大多数人的观点和做法背道而驰的人，鼓励他们扮演批评家的角色，会使意见过于单一化的群体在决策过程中听到另一种声音，以便全面地看待问题。
4）重新构建组织。传统企业的组织结构，尤其是直线职能结构特别容易诱发破坏性冲突，这对于企业目标十分不利，因此，企业应该逐步变金字塔式的组织为扁平化、网状化组织，减少管理层次，扩大管理幅度，广泛引入工作团队，实现组织结构的扁平化、网络化和虚拟化。目前，管理学界推崇的学习型组织正是激发良性冲突的最佳模式。
10.3 连锁企业员工压力管理
10.3.1 压力的概念和影响
1.压力的概念
压力就是指人们在面对那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪和身体上的异常反应。它是人和环境相互作用的结果，是机体内部的状态，是焦虑、强烈的情绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反应。
2.压力的影响
压力产生的影响有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。
（1）压力的消极影响。压力的消极影响主要表现在以下几个方面。
1）引起人的生理变化。压力产生的初期，容易使人注意到人的生理变化，因为这种变化是很直接的，也是最容易让人观察到的。通过医学研究表明，压力感可以使人的新陈代谢出现紊乱，心律、呼吸率增加，血压升高、头疼，易患心脏病。尽管这种变化很直接，但是它很难被客观地测量，也很难有确凿证据的证明两者有必然的关系。
2）影响人的心理变化。压力对于人的心理影响也是很明显的。经常看到有的人情绪不稳定、容易暴躁、紧张、焦虑、情绪低落、神经过敏、对领导的愤慨，以及对工作不满等，这些都可以是压力导致的心理变化。
3）导致人的行为失常。无论是压力的生理症状还是心理症状，都是压力的表象影响，压力对人们行为的影响却是在生活中随时可见的，也是影响最大的。压力对人的行为影响有降低工作绩效降低、使人频繁缺勤、工伤事故率高、有冲动性行为、人员不停地掉换工作及难于沟通等。
4）变成企业运行的障碍。当压力产生的时间过晚，也就是人对环境及对自己的认识过程较长，则可能产生一旦明白过后再行调整为时已晚的情况。此时，压力会很大，如果人的阅历不深，承受能力不强，就有可能被压垮。这时，压力就变成了企业运行的障碍。
（2）压力的积极影响。压力的积极影响主要表现在以下几个方面。
1）压力产生动力。当人或企业感觉到压力时，会有意识地调整自己，以适应这种变化，无形中这种压力变成了发展的动力。例如，现代企业对于员工的工作往往是严要求的，这种严要求在给员工带来压力的同时，如果正确地运用，也会使这种压力变成激励员工把工作做得更好的动力。比如，海尔集团首席执行官张瑞敏在比较海尔与美国通用电气（简称GE）的差别后看到，虽然GE是目前世界最大的集团公司，管理幅度宽，管理难度也大，但GE的员工各个都能发挥出最好的效能，这说明GE的人力资源管理工作做得非常好，它能激发每位员工的潜能，而海尔目前还不尽如人意，从而感到了压力，并因此产生了要做好海尔的人力资源工作的动力。
2）压力给人以兴奋感。在日常工作中，一个人如果有了压力，那么在完成工作的过程中，他就会产生一种兴奋的感觉，这种感觉会指导他去迎接挑战，精力充沛地去完成任务。
3）压力可以使人成长。有了压力，人就要思考如何应对变化，这是一个过程。良性的压力还有一种引导作用，可以使人关注细节，把事情做得准确。在这个过程中，人要比较、学习、反思，从而得出结论。这就使得人对问题的看法由不成熟到成熟。企业也是如此。一个企业要面临各种变化，在应付这些变化的过程中，企业要不断总结经验，不断解决难题，从而不断成熟。
4）压力可以使管理制度更完善。由于管理制度的不完善，会造成管理疏漏、懈怠，影响企业的运行效率。若高层管理人员目光敏锐，洞察到这些不足，就会感到压力。因此他会积极地做出调整，以改善现状。
小知识10-2 鲇鱼法则
西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。
为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲇鱼放在运输容器里。因为鲇鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲇鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地拉到了渔港。
鲇鱼法则告诉人们，管理要保持一定的压力。没有压力的环境无法成就事业。
