6.1 连锁企业员工绩效管理概述
引导案例
某连锁企业的年终绩效考核
某连锁企业又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？
问题：请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，你认为应该注意哪些问题？
本章学习目标
通过本章的学习，学生应该掌握以下内容：
1.明确影响连锁企业员工绩效管理的因素；
2.掌握连锁企业员工绩效考评的方法；
3.理解连锁企业员工绩效考评过程中的问题；
4.熟悉连锁企业员工绩效反馈与面谈的过程。
职业指导
近年来，绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于连锁企业管理的重要性已为广大的管理者所认同。但是，中国连锁企业的绩效却面临尴尬境地：花大力气精心设计出来的考核方案往往被束之高阁，或者在实际运作中举步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷。因此，连锁企业对具备绩效管理实操能力的专职或兼职人才的需求持续增加。提高实施绩效管理的能力，对于提升个人职业素养很有帮助，具有很大的发展空间。
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着连锁企业整体效率与效益，因此，提高员工的工作绩效是连锁企业管理的一个重要目标，而员工绩效管理就是实现这一目标的人力资源管理手段。
6.1.1 连锁企业绩效概述
1.绩效的含义
由于绩效管理是基于绩效来进行的，所以首先要对绩效有所了解。在一个企业中，广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个企业的绩效；二是指个人的绩效。在这里，讨论的主要是后者，即个人的绩效。
对于绩效的含义，人们有着不同的理解，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解；二是从工作行为的角度出发进行理解。应当说，这两种理解都是有一定道理的，但是又都不很全面，因此应当从综合的角度出发来理解绩效的含义。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与企业目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
2.绩效的特点
（1）多因性。多因性是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪个单一的因素就可以决定的，绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示：
P=f（K，A，M，E）
式中，f表示一种函数关系；P（performance）是绩效；K（knowledge）是知识，指与工作相关的知识；A（ability）是能力，指员工自身所具备的能力；M（motivation）是激励，指员工在工作过程中所受的激励；E（environment）是环境，指工作的设备、工作的场所等。
（2）多维性。多维性是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。例如，一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作，以及纪律的遵守等都是绩效的表现。因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。不同的维度在整体绩效中的重要性是不同的。
（3）变动性。变动性是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。
6.1.2 连锁企业员工绩效管理概述
1.绩效管理的特征
所谓绩效管理，就是为了更有效地实现连锁企业目标，由专门的绩效管理人员运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一起进行绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈与改进、绩效结果应用五个基本过程。
绩效管理的基本特征主要有以下几个方面。
（1）绩效管理的目的是更有效地实现连锁企业预定的目标。绩效管理本身并不是目的，之所以要开展绩效管理是要更大限度地提高连锁企业的管理效率及组织资源的利用效率，进而不断提高连锁企业绩效，最终更有效地达到连锁企业预定的目标。更有效地实现连锁企业的预定目标是绩效管理的终极目的。
（2）绩效管理的主体是掌握人力资源知识、专门技术和手段的绩效管理人员和员工。绩效管理由掌握专门知识技能的绩效管理者推动，然后落实到员工身上，最终由每位员工的具体实践操作实现。可以看出，绩效管理的主体不仅是绩效管理人员，还包括每位参与绩效管理的员工。
（3）绩效管理的核心是提高连锁企业绩效。绩效管理围绕如何提高连锁企业绩效这个核心展开，从中所涉及的任何具体措施都是为持续改进连锁企业绩效服务的。绩效管理“对事不对人”，以工作表现为中心，考察个人与组织目标达成相关的部分。
（4）绩效管理是一个包括多阶段、多项目标的综合过程。绩效管理是一套完整的“P—D—C—A”的循环体系，所谓“P—D—C—A”循环即计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、调整（Adjust）的循环。落实到绩效管理上就是绩效计划制定、动态持续的绩效沟通、绩效实施、绩效评估、绩效结果运用等环节构成的循环。
绩效管理是以目标为导向，将连锁企业要达到的战略目标层次分解，通过对员工的工作表现和业绩进行诊断分析，改善员工在连锁企业中的行为，通过充分发挥员工的潜能和积极性，提高工作绩效，更好地实现连锁企业各项目标。绩效管理更突出的是过程管理，它以改善行为为基础，通过有计划的双向沟通的培训辅导，提高员工绩效，最终实现提高部门绩效和连锁企业整体绩效的目的。绩效管理对连锁企业来说，是一项管理制度；对管理者个人来说，则是管理技能和管理理念。在进行绩效管理的连锁企业中，绩效管理是贯穿各级管理者管理工作始终的一项基本活动。
2.绩效管理的作用
绩效管理是连锁企业实现其战略目标的有效工具之一，也是人力资源管理其他职能的基本依据和基础。有效的绩效管理可以给连锁企业的日常管理工作带来巨大的好处。绩效管理的作用主要表现在以下几个方面。
（1）绩效管理对管理人员的作用
就连锁企业各级管理人员而言，他们面临许多管理问题。例如，常常因为事物的冗繁和时间管理的不善而烦恼；员工对自己的工作缺乏了解，工作缺乏主动性；员工对应该做什么和应该对什么负责有异议；员工给主管提供的重要信息太少；发现问题太晚以致无法阻止其扩大；员工犯相同的错误等。尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具。只有管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理才可以为管理者的工作带来极大的便利。
（2）绩效管理对员工的作用
员工在工作中会产生诸多烦恼：不了解自己工作得好还是不好；不知道自己有什么权力；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；自己不能做决策；缺乏完成工作所需要的资源等。绩效管理要求有效开展绩效沟通和指导，能使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。而且由于绩效管理能帮助员工了解自己的权力大小，即进行日常决策的能力，从而大大提高了工作效率。
（3）绩效管理对连锁企业的作用
一项调查显示，员工感觉连锁企业需要改进的方面主要集中在：奖惩没有客观依据，晋升有失公平；缺乏足够有效的专业培训和指导；重负面批评和惩罚，轻正面鼓励和奖励；日常工作中缺乏上下级之间的有效授权等。绩效管理提出员工参与制定绩效计划，强化了员工对绩效目标的认同度，在日常工作中通过绩效实施提供有效的工作指导，找出工作的优点和差距，有效制定绩效改进计划和措施，有利于连锁企业业绩的改善和连锁企业目标的实现。同时，绩效管理流程中基于连锁企业战略目标的绩效计划制定、围绕核心能力的员工能力发现和评价等措施有助于连锁企业核心竞争力的构建，有利于连锁企业的持续发展。
3.影响连锁企业员工绩效管理的因素
一个连锁企业在整个绩效管理的过程中，要达到连锁企业的预期目的，实现连锁企业的最终目标，往往受到多种因素的影响，作为一个管理者只有充分认识到各种影响因素给连锁企业绩效所带来的影响及程度，才能够做好绩效管理工作。一般来说，影响连锁企业绩效管理有效性的因素有以下几个方面。
（1）观念。管理者对绩效管理的认识是影响绩效管理效果的重要因素。如果管理者能够深刻理解绩效管理的最终目的，更具前瞻性地看待问题，并在绩效管理的过程中有效地运用最新的绩效管理理念，便可很好地推动绩效管理的有效实施。
（2）高层领导支持的程度。绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，是实现组织整体战略管理的一个重要手段。要想有效地进行绩效管理，必须得到高层领导的支持。高层领导对待绩效管理的态度决定了绩效管理的效果。如果一个组织的领导能大力支持绩效管理工作，并给予绩效管理工作人员必要的物质和精神支持，就会使绩效管理水平得到有效的提升；反之，一个组织的绩效管理水平和效果将是十分低下的。
（3）人力资源管理部门的尽职程度。人力资源部门在绩效管理的过程中扮演着组织协调者和推动者的角色。绩效管理是人力资源管理工作中的重要组成部分，如果人力资源管理部门能够对绩效管理大力投入，加强对绩效管理的宣传、组织必要的绩效管理培训、完善绩效管理的流程，就可为绩效管理的有效实施提供有力保证。
（4）各层员工对绩效管理的态度。员工对绩效管理的态度直接影响着绩效管理的实施效果。如果员工认识到绩效管理的最终目的能使他们改进绩效而不是单纯的奖罚，绩效管理就能很好地发挥功效。反之，如果员工认为绩效管理仅仅是填写各种表格应付上级或对绩效管理存在着严重的抵触情绪，那么绩效管理就很难落到实处。
（5）绩效管理与组织战略的相关性。个人绩效、部门绩效应当与组织的战略目标一致。只有个人绩效和部门绩效都得到实现的同时，组织战略才能够得到有效的执行。这就要求组织管理者在制定各个部门的目标时，不仅考虑部门的利益，也要考虑组织的整体利益，只有做到个人、部门和组织整体的目标互相一致，才能确保组织的绩效管理卓有成效。
（6）绩效管理系统的时效性。绩效管理系统不是一成不变的，它需要根据组织内部、外部的变化进行适当调整。当组织的战略目标、经营计划发生改变时，组织的绩效管理系统也要进行动态的变化，以保证其不会偏离组织战略发展的主航道、对员工造成错误的引导。
6.1.3 连锁企业员工绩效管理基本流程
绩效管理是一个包括多阶段、多项目标的综合过程，它通常被看做一个循环，管理的各个环节不仅密切联系，而且周而复始地不断循环，形成一个持续的过程。绩效管理的基本流程一般包括绩效计划（P）、绩效实施（D）、绩效评估（C）和绩效反馈（A）四个阶段。PDCA四个阶段构成了一个封闭的循环，各阶段相互依存和匹配。绩效管理系统能否发挥作用，不仅取决于各阶段是否科学，而且取决于各阶段是否衔接和匹配。
小资料6-1 三只老鼠的绩效管理
三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。
最上面的老鼠说，它没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以它推倒了油瓶。第二只老鼠说，它抖了一下，但它感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，它才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。”哦，原来如此呀！
企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议。
营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”
研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少得可怜的预算，也被财务削减了！”
财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”
这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上涨。”
A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”
人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”
6.2 连锁企业员工绩效计划制定
绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理的起点。作为一个连锁企业，要想达到预期的战略目标，连锁企业必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位；再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员任职资格分析。这些步骤完成后，各个部门的管理人员应当和员工一起，根据本岗位的工作目标和工作职责，讨论并确定绩效计划周期内员工应当完成什么工作、做到怎样的程度、为何要做这项工作、何时完成、资源如何进行分配等。连锁企业员工绩效计划制定阶段主要内容包括设定连锁企业员工绩效目标、制定连锁企业绩效计划、编制连锁企业绩效评估指标体系。
6.2.1 设定连锁企业员工绩效目标
研究表明，协商一致的、明确的绩效目标通常与更高的组织绩效及个人绩效相对应；高质量地设定绩效目标，可以比泛泛地设定目标产生更高的绩效。根据连锁企业在市场上的定位，明确未来一段时间内的战略目标后，可结合实际情况从战略目标中提炼出绩效目标。从企业层面来说，连锁企业的战略目标需要进行层层分解，依据部门和岗位的职责，由连锁企业内各经营单位和部门各自承担相应的绩效目标；从个人层面来说，由管理者和员工经过讨论协商，设定员工的工作绩效目标和相关能力发展目标。
在此过程中，管理者切忌急功近利地将绩效目标强加给员工，而应该通过沟通来了解员工的困难和顾虑，与员工一起分析实现目标的机会和障碍因素，并承诺上级将提供必要的支持和帮助，从而增强员工对目标的认同感和实现目标的信心。因此，这一环节的关键，是通过员工参与的方式共同设计员工绩效目标。在设定连锁企业员工绩效目标时应遵循SMART原则。
（1）明确具体的原则（Specific）。目标必须是明确、具体的。所谓具体就是责任人的工作职责或部门的职能相对应的工作；所谓准确就是事先对目标的工作量、达成日期、责任人等都是确定的，可以明确的。
（2）可衡量的原则（Measurable）。绩效目标应是数量化或行为化的，验证指标的数据或信息是可获得的。
（3）可获得的原则（Attainable）。绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标。
（4）现实可行的原则（Realistic）。在现实的物力、人力及个人学习和身体能力、资源的可利用条件下是可行的。
（5）有时间限制的原则（Time-bound）。必须在计划中列入事先约定的时间限制，注重完成绩效指标的特定期限。
6.2.2 制定连锁企业员工绩效计划
员工的绩效目标设定之后，需要制定如何实现这些目标的绩效计划。所谓绩效计划是指被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从连锁企业最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。
绩效计划是在绩效管理过程开始时由部门主管和员工共同制定的绩效契约，是对在本部门绩效管理过程结束时员工所要达到的期望结果的共识，这些期望的结果是用绩效指标的方式来体现的。绩效计划是一个连锁企业根据自身实际情况，结合各个部门的具体工作，将年度重点工作计划层层分解，把总体目标分解到各个部门，确立各个部门的年度目标的过程。绩效计划通常是通过上下级相互沟通、交流而形成的，因此在沟通前，相关部门要事先向分管主任提供必要的信息和背景资料。在编制绩效计划时，每月要在固定的时间召开部门月度例会，在会议上各部门可以与本部门主管沟通，主管提出反馈意见，初步确定计划。沟通的方式原则上不做规定，由各部门自己确定。各类计划经分管主任审定和确认后，由综合科负责汇总下发月度工作计划，并上报办公室人事部月度重点工作。
6.2.3 编制连锁企业绩效评估指标体系
绩效目标确定后，编制绩效评估指标体系时，大多数绩效指标及标准将来源和服务于绩效目标的实现。连锁企业依据实现目标所需的支撑因素，结合工作分析结果，运用绩效评估指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效评估指标体系。
一般来说，关于连锁企业绩效评估指标体系的编制，需要注意以下几个问题。
1.评估指标进行量化要有分寸
坚持能够量化的指标一定要量化，不能量化的指标勿勉强量化。如“问卷归档率”、“工作流程文件化比率”等指标，工作的确是量化了，但其量化所需的人力与时间将非常的不经济；而且过分量化，得出的结果也可能无法真实反映实际情况，反而会使整体绩效评估效果打折扣。
2.评估标准难度要适中
绩效评估的标准要充分考虑员工的能力，不宜过高或过低，即制定的标准要具有一定的难度，但又是员工经过努力可以实现的，通俗地说就是“跳一跳就能摘到桃子”。若标准过高会让员工觉得可望而不可即，容易丧失工作热情；若标准过低又不利于对员工起到鞭策和激励作用。因此，评估标准应当在员工可以实现的范围内确定。
3.评估指标要切合岗位实际
指标要针对员工所在岗位的具体工作内容、性质、完成这些工作所应履行的工作职责和应具备的能力素质、工作条件等进行分析后再设定，这样才能保证绩效评估标准与实际岗位紧密相关。让评估指标与工作特点相结合，这既有利于提高绩效评估的科学性，也有利于让员工接受绩效评估。
6.3 连锁企业员工绩效管理实施
制定好绩效计划之后，进入了绩效实施阶段，员工开始按计划开展工作。该阶段在整个绩效管理过程中耗时最长，是连接绩效计划和绩效评估的重要中间环节；可以说该阶段是展现管理者管理水平的主要环节，该过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来说，绩效实施是管理者收集员工工作绩效原始数据，并对员工绩效计划实施过程进行指导和监督，及时发现问题和纠正偏差的过程。绩效实施阶段主要包括三方面的任务，即管理者向员工提供辅导和帮助，管理者要跟踪检查员工的计划实施情况，收集记录绩效数据。
6.3.1 管理者向员工提供辅导和帮助
俗话说，“计划赶不上变化”，“世界上什么都可能发生改变，唯一不变的是变化”。与其他计划一样，绩效计划也是基于对未来的预测而做出的，所以它不是一成不变的。管理者和员工共同制定了绩效计划，不等于绩效计划一定会沿着双方期望的方向和进度进行。需要根据实际情况，如市场的复杂多变和同行竞争等，对绩效计划进行适当调整和修改，当然对计划的调整应当及时地以书面形式记录并保存。
目标和计划的变化增加了员工实现绩效目标过程中的变动因素，需要管理者保持与员工的持续沟通，主动了解员工工作进展情况、存在的问题、遇到的障碍和需要上级提供的帮助，还要分析外部环境变化是否影响了工作目标的实现，判断原定目标是否需要做出调整。总之，在员工遇到他们自己不能解决的困难时，管理者应积极帮助他们寻求解决办法，提高必要的资源支持，并鼓励他们完成任务。管理专家们通常将管理者所扮演的角色定义为“教练”（coach），意味着管理者应该像教练一样对员工进行辅导，帮助员工实现绩效目标。管理者在绩效实施阶段的缺位与失职，正是造成许多连锁企业绩效计划落空的重要原因。
绩效辅导工作的好坏直接决定着绩效管理工作的成败。要想有效地完成绩效辅导，主要做好两方面工作：一是持续不断的绩效沟通，二是数据的收集和记录。其具体步骤包括以下几个方面。
（1）观察和反馈。观察和了解员工的绩效和行为，让员工知道自己绩效的好坏，并给予一定的反馈；或者要求员工改进，或者给予激励，希望保持高绩效。
（2）寻找问题与原因。如果员工绩效没有改进，就要探究其中的原因，同时要求改变具体的行为，并视需要给予帮助。
（3）教导分析。如果绩效仍然没有得到改进，那么管理者就必须运用教导分析的方法找出其中的原因，并且和员工一起克服影响绩效的障碍。
（4）改善计划。和员工一起找出改善业绩的方法，并帮助员工找到问题，改进绩效流程，然后确认这些流程和方法，并固定下来，着眼于更长远的未来员工绩效。
小资料6-2 绩效管理过程中与员工沟通不可忽视
丁俊以优异的成绩毕业于一所名牌大学。毕业后，他就职于一家管理咨询企业。一天，他的主管老周委派他负责一个重要的调研项目。老周预计这个调研项目大概需要5个月才能完成。他暗中观察着这个年轻人的工作进展，心想：如果他把这个项目干好了，那么等项目完成后就提拔他。
转眼3个月过去了，丁俊敲开了老周的办公室，沉默了一下，然后说道：“周主任，非常感谢您给我这样一个锻炼机会，但是这3个月来，我一直处于不确定的迷茫中，这给了我很大的压力。我曾经尝试过与您沟通，但您除了坐在自己的办公室里，就是去和高层主管开会，总共也没有和我讲过几句话。那天我发了一份电子邮件给您，向您讲述了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。虽然我可以尽量克服工作上的困难，但是对于很多事情，我是多么想要早一点知道解决办法和您的看法。我想，我没有办法完成这个项目……我本来打算在这里长期工作下去，现在我不得不改变主意。我已经接受了另一家企业的一份工作。我会用两个星期左右时间交接工作，从12月1日开始我将到新的企业上班。对不起。”
6.3.2 管理者跟踪检查员工的计划实施情况
管理者跟踪员工计划实施情况，确保员工的行为和目标保持一致，并根据实际情况的变化对目标和计划及时进行调整。可以说，跟踪、辅导是绩效实施阶段的主要任务，可采用正式和非正式的方法来保证任务的完成。其中，正式的方式通常是事先计划和安排好的，主要形式有：正式的书面报告、一对一的正式面谈、定期例会。
1.正式的书面报告
书面报告是绩效管理中比较常用的一种正式沟通方式。它是指员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作进展、反映问题的一种沟通方式，可以是定期的，也可以是不定期的。定期的报告按照间隔时间通常有年报、季报、月报、周报、日志。例如，某连锁企业员工月度绩效报告格式。
2.一对一的正式面谈
针对工作进展出现的问题，管理者与员工定期地进行一对一的面谈，是另一种跟踪员工工作绩效的正式方法。采用该方式，面谈前应陈述清楚面谈的目的和内容。
3.定期例会
定期例会是一对多的会谈形式。
4.非正式的方法
除了书面报告、一对一面谈或定期例会等正式方法外，非正式的方法在工作开展过程中也很重要。非正式方法是指未经计划的沟通方式。平时工作、生活中偶然的、随意的交谈也可以传递工作进展信息，例如非正式的交谈、食堂就餐时的闲聊、郊游或聚会时的谈话等。可见，非正式沟通方法形式多样、无处不在，相比较于正式的方法，非正式的沟通不需要刻意准备，显得更轻松，也更容易让人接受。
6.3.3 收集记录绩效数据
绩效实施阶段作为绩效评估的前一个环节，必然要为后一个环节提供准备。对员工绩效评定需要建立在客观事实的基础上，那么这些客观事实与数据如何获得呢？绩效实施阶段就承担着收集、记录反映员工绩效的行为、结果的关键事件的任务。收集数据的效果，将直接关系到后续绩效评估的公正性，进而关系到依据评估结果所制定的人力资源管理决策的正确性。对员工绩效评估的数据收集范围包括工作业绩、工作能力、工作态度3个方面。
1.工作业绩
工作业绩主要是收集反映员工完成任务的结果等数据资料，例如工作数量、工作质量、工作效率和目标完成程度等。
2.工作能力
工作能力收集反映员工达到连锁企业所期待职能水平的行为表现等资料，例如业务知识、执行能力、理解能力、文字表达能力、规划能力、组织领导能力、沟通协调能力、培养下属能力等。
3.工作态度
工作态度收集反映员工工作完成过程的资料，例如全局意识、责任感、纪律性、积极性、自我发展意识等。
6.4 连锁企业员工绩效评价
6.4.1 连锁企业绩效考核的含义及原则
1.连锁企业绩效考核的含义
绩效考核是一套正式的、结构化的制度和方法，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果，它是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度，以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。考核不仅是对员工工作绩效的考核，它还应确保员工的工作活动及工作产出能够与连锁企业的目标保持一致。通过绩效考核，可以评价员工的实际工作效果并对其进行针对性地奖励和惩罚、了解员工的发展潜力，最终实现员工与连锁企业的共同发展。
2.考评者组成
考评人的选择就是选择谁来进行考核，也就是解决考评关系中考评主体与考评客体如何划分的问题。一般而言，在连锁企业实践中，通常是通过以下几种人员作为考评工作的主体来建立考评机制的。
（1）直接主管。绩效考评大都是由直接主管进行或参与进行的。连锁企业通常在制度上规定直接主管对于下级拥有考评的责任和权力。直接主管对下属的工作最熟悉（有的主管甚至以前就从事下属目前的工作），可以把握考评的重点及关键。主管考评权与他们拥有的奖励和惩罚下属的权力是相应的。
（2）工作者自身。员工本人对自己进行评价具有重要意义。自我评价有利于员工对连锁企业考评的认同，减少他们的逆反心理，增强员工参与意识；有利于员工明确自己的长处和短处，加强自我开发；能够在考评中不断总结经验，从而改进工作方法。不过，调查显示，员工自我评价一般比他人评价高，很少有人会自我贬低，容易形成极端分布。因此，这种方法不可单独进行。
（3）同事。同事进行的评价，在某些方面有特殊作用，如工作方式和工作态度。同事之间的工作相关性强，相互之间在一起共事，沟通较多，比较了解关于工作和行为的有效信息。但在同事考评时，有时可能因为个人关系而产生感情偏差，或者出现通过“轮流坐庄”获得奖励或避免惩罚的不负责任的行为。
（4）下级。由下属对员工进行评价也有重要意义。尤其对于其领导能力、沟通能力等方面的评价，往往具有很强的针对性。但也要看到，员工由于顾虑上级的态度及反应，可能不会反映真实情况。为了解决这一问题，应当由专门的部门进行组织，避免因评价结果而使员工受到打击报复。
（5）业务归口部门。企业中专业技术性较强的工作内容，往往由专门的职能部门进行归口管理，例如财务部、质量部等。这些部门从特定角度进行绩效考评，在考评工作中具有非常重要的地位。
（6）外请专家。由外请专业人员进行考评有特殊的意义。因为外请人员具有较强的专业技能，同被考评者之间没有利害关系，因而往往比较客观公正，考评结果也容易为员工所认同。但这样做成本较高，而且对于专业性很强的内容，专家也不一定十分了解。
小知识6-1360 度评估反馈
360度评估反馈，又称360度考核法或全方位考核法，是指由员工自己、上司、直接部属、同人同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。360度评估反馈从多个角度收集信息，使评估结果更准确、更可被接受，这些优点能让现代企业的每位员工都可以从中获益。实际上，它在各级别的员工身上都得到了不同程度的运用。
360度评估反馈自20世纪80年代以来，迅速为国际上许多企业所采用。在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司应用了360度考核法。例如，美国能源部、IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪士尼、麦当劳、美国联邦银行等部门都把360度评价模式用于人力资源管理和开发。事实上，360度工具的流行并不限于大公司，据一项对美国企业较大规模的调查显示，65%以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995年的调查结果40%上升了许多。
3.连锁企业员工绩效考评的原则
在进行连锁企业员工绩效考评时，一定要做到科学、公正、客观，这样的考评才有意义。为此，应该遵守以下八项原则。
（1）制度化的原则。连锁企业的绩效考评要作为连锁企业的一项制度固定下来，同时考核的标准、程序、责任等都要有明确的制度规定，并在操作中严格地按照制度的规定进行。这样，绩效考评才会有其权威性。
（2）公开化的原则。考评的内容标准要公开，使员工认识到所有的考评对大家都是一样的，这样才能使员工对绩效考评工作产生信任感，各部门和各员工之间就不会造成人为矛盾。同时每个员工都可以明确了解到工作的要求是什么，这样就可以按照考评的标准来要求自己，提高工作绩效。
（3）客观性的原则。要做到考评标准客观、组织评价客观、自我评价客观，不能带有考评人的个人观点，尽量避免掺入主观性和感情色彩。必须用公认的标准，进行客观的评价。唯有客观性，才会保证其公正性。
（4）分层次的原则。绩效考核最忌讳的就是：用统一的标准来评价不同的人和不同的工作要求。不同层次的员工，考评的标准和考核的内容是不同的。比如说对一般员工的考评，主要考评其完成工作的数量、质量、效益及工作态度等；而对于主管人员来说，则不仅要考评其完成工作任务的数量、质量及效益，还要考评其企业及各部门目标的实现程度，再就是作为主管人员在计划、决策、指挥、激励、授权、培养人才等方面的成绩。
（5）同一性和差别性原则。在考评相同类别的员工时要用同一标准、同一尺度去衡量，同样的工作内容、工作职位不能用不同标准去考核。例如，连锁企业中不同部门的秘书工作，工作内容大致是相同的，可以用同一种考评标准来进行考核。在考核不同类别的员工时，要注意用不同的标准和尺度去衡量。例如，生产部门可以用产品的产量、合格率、物耗等指标，而销售部门则用销售额、销售费用、回款率等指标来进行衡量。
（6）单头考核原则。一些连锁企业在考评时出现员工与考评者、管理者之间的摩擦，最主要的原因就是在考评时多重考评、多头领导。在连锁企业中最了解员工工作情况的是员工的直接主管。如果在考评时，间接的管理者对员工的工作情况妄加指责，就容易造成不公平现象，就会出现摩擦。当然，并不排除间接的上级对考评的结果进行调整修正。
（7）反馈的原则。对员工进行考评以后要把考评结果直接告诉员工，使员工能明白自己工作的成绩和不足，同时要向其提供对于今后工作的参考意见。还应及时地将考核的结果反馈给企业培训部门，培训部门根据考评结果，有针对性地加强员工培训工作。
（8）差别性的原则。考评方法要能评出工作的好坏差别。正常情况下，员工在工作中的成绩是有差别的，考评方法要正确体现出员工工作中的这种差别，使考核带有刺激性，鼓舞员工上进。
6.4.2 连锁企业员工绩效考评的方法
1.简单排序法
简单排序法即对一批考核对象按照一定标准排出“1、2、3、4……”的顺序。例如，把销售部门所有业务员按销售数量或销售额进行排队，最高的为第一位，最差的排在最后。该方法的优点是简单实用，评价结果也一目了然，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。缺点是考核的人数不能过多，以5～15人为宜；而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限，不适合在跨部门人事调整方面应用；另外这种方法容易给员工造成心理压力。简单排序法的操作步骤如下。
（1）拟订考核的项目。项目的数量和内容，应当根据所考核职务的具体状况进行设计。
（2）评定小组就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。最好的第一名排序为1，第二名排序为2，以此类推。
（3）把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数，以总序数最小者为成绩最好，即总体情况的第一名。排序的结果，又分为简单排序和分级排序两种做法。前者是根据序数的多少，从小到大排成从第一名到最末一个的排名序列；后者是按序数得分的多少划分为若干等级，如总序数15以内的等级属于“优”，16～30的等级为“良”，31～45的等级为“中”，46～60的等级为“及格”，60以上的等级为“差”。
小资料6-3 华龙房产公司销售人员的佣金
销售房屋是一件难做的工作，佣金虽高，但行业内竞争激烈。华龙房产公司决定为卖得最好的销售人员提供一笔奖金。经理每个季度都要列出员工个人的销售数量。并据此进行排名，并奖励最佳者。结果发生了什么呢？
那些员工开始只干能帮助自己排名第一的事情。他们不干文字工作，电话信息被误传或干脆“消失”。他们为争取一个新客户而竞争，几乎是躲在电话机旁伺机猛扑过去抢电话。他们停止了合作，道德观念消失了，争论变得越来越频繁和激烈。短期看来，某些报告人的销售增加了；然而，从长远看，公司作为一个整体却并不那么成功。由于缺乏内部的团结和合作，公司整体的市场份额被逐步蚕食。
2.交替排序法
交替排序法是依照某些工作绩效考核指标将员工们根据绩效最好和绩效最差分别进行排序。由于从员工中挑选出最好的和最差的比将全体员工排序要容易，所以交替排序法是一种应用比较普遍的工作绩效考核方法。
需要指出的是，上述方法是各个项目的简单相加。由于各个项目有着不同的重要性，更好的做法是将不同的项目确定不同的权重，然后进行加权计算。
3.配对比较法
配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的员工与所有其他员工列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各员工所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将员工进行排列，即可划定评估等级。此法要将全体员工逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。这是一种系统比较，程序科学、合理。但此法通常只考评总体状况，不分解维度，也不测评具体行为。其结果，也是仅有相对等级顺序。当被考评人达10人以上时，对偶比较次数太多，操作起来比较麻烦。
4.强制分配法
强制分配法实际上也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，确定好各等级在总数中所占的比例。例如，若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；若分成优、良、中、差、劣5个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%与10%。然后按照每人绩效的相对优劣程度，列入其中的一定等级。强制分配法的优点是可以克服评价者过分宽容或过分严厉的现象，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。其缺点是如果员工的业绩水平不遵从所设定的分布样式，那么按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工不满。
5.关键事件法
员工在工作过程中，常会遇到一些偶发事件、典型事件和重大事件，对这些事件的行为及行为结果的记录是评估员工很有价值的资料和依据。关键事件法是指通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判定该员工在类似事件或在介于关键事件与非关键事件之间可能的行为和表现的方法。关键事件法经常被用来甄别干部的绩效高度和可能获取的晋升机会。它是以书面记录作为评估基础的，被记录的事件既是评估的依据，同时也是向员工反馈的重要内容和向员工提供培训和指导的基础。
关键事件法的优点：可以帮助确认被评估者的长处和不足，为考评结果提供了事实依据，使考评结果真实可信；避免了考评中存在的近期效应，也就是说依据员工在最近一段时间的表现来确定其绩效的好坏，因为关键事件总是在很长的一段时间积累起来的；对员工提供反馈时，不但因为具体的事件使被评估者更容易接受，而且也可以在绩效面谈时，有针对性地提出改进的意见。
关键事件法的缺点：记录关键事件工作耗时耗力，很难使用该方法比较员工；对关键事件的定义不明确，只能做定性分析，不同的人有不同的理解；容易引起员工与管理者（或记录事件的人）之间的摩擦。
