4.4.1 费用报销的控制
（1）销售费用的控制。
注意：根据《企业所得税法》符合条件的广告费和业务宣传费支出，除国务院财政、税务主管部门另有规定外，不超过当年销售（营业）收入15%的部分，准予扣除；超过部分，准予在以后纳税年度结转扣除。
（3）业务招待费的控制。业务招待费一般都是与销售相联系，弹性非常大，控制太紧，影响敲单；控制太松，这就是个无底洞。下面是一些人的心得：
销售和招待费是否有线性关联是一个需要思考的问题。
“两头大”，即在销售萎缩时大，在销售暴增时大，销售稳定时小。
需要看业务招待费的效果，但是实际操作起来难查。
与业绩、提成薪资要挂钩，最好结合奖惩制度来实行。这在实践中应用较广泛。
看是否在预算之内以及同期的比较，但涉及因素过多。
看预算做得如何，如果决策者自己不按照预算执行的话，那么财务控制起不到多大的作用。执行很关键，有时候一些领导报销的费用都不是出差的，结果也提交了，但是又不能不给他报销。
是否可以采取阶段性设定的办法，如基本任务之内是多少，超额以后给多大比例，像个人所得税一样。
预算额度为主，超额写情况说明为辅，而且需要各业务部门领导的支持。预算额度基本和销售收入有一定的关联性，遇到突发事件一事一议。并以实例说现在控制比较严格，招待费要写说明目的，在何时何地招待何人，对方是什么职务。而且客户的招待标准也是按照公司规模和职位划分了的。主导思想是这种事情本来就没有完全的办法，只能是尽可能地控制。
有的是定额控制，难免掩盖很多东西，所以比较难操作。
小资料
标王们的无间道在问鼎标王之前，孔府宴酒只是山东鱼台的一个小型国有企业，而在夺标后的365个日子里，“喝孔府宴酒，做天下文章”的豪情广告在央视数以千次的轰炸，硬是给孔府宴炸开了一片蓝天：1995年，孔府宴史无前例地达到10亿元的销售额，成为家喻户晓的全国品牌。而第二届标王临驹秦池更以6666万元的竞标价码得到了媒体的充分关注，秦池一夜红遍神州。1996年，秦池实现销售额9.5亿元，利税2.2亿元，两项指标与夺标前相比增长了5倍和6倍。
随后而来的标王们，无一不是看中了这个“品牌速成”的捷径，都想一夜成名天下知，从提升自身的知名度来打造品牌优势。比如，在2003年竞标中仅次于熊猫的哈药，其家底最薄的制药六厂，凭着广告的“地毯式轰炸”，其销售收入却位居哈药众企业之首。
但孔府宴酒最终失败了，步其后尘的是临驹秦池。在付出3.2亿巨额广告费用之后，标王的荣耀并没能给秦池带来滚滚财源，而是一杯难咽的苦酒。巨额资金的投入使得秦池在产业结构调整、加快发展时左支右拙，为了保证市场需求，秦池盲目增加生产线扩大生产规模。1997年年初以后，秦池的各项指标开始大幅下滑。后来，秦池不堪3.2亿元巨额广告费用重负，中途被迫转卖广告时段。此后秦池更是遭遇灭顶之灾。秦池大量勾兑白酒出售被媒体披露，巨额广告费支撑的企业形象迅速崩塌，销售额迅速下降。秦池从此一蹶不振，最终从传媒的视野中消逝了。
央视本身没错，错的只是企业太迷信广告的神话。企业不妨先扎扎实实打好基础，在产品研发、营销渠道、服务水平等方面下足工夫才是发展的硬道理。品牌工程绝不仅仅是广告！
4.4.2 固定费用转化为变动费用
对于一些机械性的工作，可以将雇用固定人员变为雇用临时工，把工资待遇与工作业绩相挂钩，从而尽可能地消除一切消极的因素，节省不必要的开支。众所周知，民企最重要的一个竞争力来自低廉的劳动力成本，现在很多大的央企国企也纷纷效仿，如中石油、中石化、新兴铸管等企业，非核心的或者季节性的劳动力通过劳务公司进行聘用，五险一金等均由劳务公司负责，节约管理成本。
如何判断某企业人工成本的合理性：
（1）与同行业横向比较，如果明显超过行业平均，则寻找支撑的理由，如通过实地调研、百度吧或者论坛等方式进行非正式的职工薪酬水平调研。
（2）与本企业以前各期进行纵向比较。
（3）如果可以从企业内部调用资料和数据，则可以通过考勤记录、福利发放记录等方式进行多方面的人数确认。
（4）通过与产量、燃动消耗量等变量之间建立联系，确认工人的数量。
（5）如果某企业通过现金的形式发放工资，则可能存在需增工人的动机；当然，即使通过银行卡发放工资，也不能排除这种嫌疑，因此另外一个非常好的方法是调查为职工买保险的人数。
对临时雇工人数的确认可以通过调查劳务公司，或者抽样调查工人，但比较有难度。
一些大型的设备、设施也可采取租赁的方式，甚至有些企业为了降低其折旧的压力，增加现金流，会把设备等固定资产出售，然后再经营性地回租使用；这个过程如果交易价格超过账面价格的话，差额部分还会形成营业外收入，对利润做出贡献。
尽量减少非生产性、非营业性的车辆，因为如果这些非必需的车辆过于冗杂，就难免会产生过多的司机工资和福利费开支，以及车辆维修、保养、保险费和汽油费开支，再加上对这些人员和车辆进行管理的成本和由于管理上的疏漏而造成的浪费，这些都将使企业陷入费用的黑洞，影响企业整体的盈利能力。
把固定费用转化为变动费用的最有效方法就是外部资源的有效利用，这要求企业将外部的经营资源内部化。委托加工、外包（Out Sourcing）是外部资源有效利用的一种形式，它可以从以下三个方面给企业带来优势：削减企业成本，降低折旧；能够充分发挥更高的专业能力；可以提供更高品质的产品和服务。利用这种方法，企业可以灵活地应对外部环境的变化，按照自己的目的和资源优势进行取舍，更快地适应市场需求，发挥企业的专业实力。对于制造部门及间接生产部门的业务可以委托外部企业来完成，省去了因扩充营业部门、充实研发部门、增设管理机构而产生的一系列连锁费用，这样不但可以精简企业组织机构，而且还减少了大量的固定费用，提高企业的效率和效益。
现在，之所以很多国外企业把它们的生产部门转移到以我国为主的发展中国家，是因为这样可以积极利用外部优势资源、优势产业，在提高生产率的同时，降低了费用的开支。比如，很多美国企业委托拉丁美洲、非洲、中国企业加工产品就是利用了廉价的劳动力，如耐克公司除了保留了最核心的研发中心，所有的生产和物流全部外包。这种将固定费用转化为变动费用的典型方法就是国外企业经常采用的制造外包，这对于固定费用占主导地位的企业来说非常有效。
注意成本和费用的削减不是绝对的成本分析是企业管理者在经营管理过程中通过对原料成本所做出的透彻分析，从而发现解决经营运作、采购生产、储存销售等方面需要改进的地方及问题所在，决定在今后成本控制上采取的措施及管理手段。
有效的成本控制是企业在激烈的竞争中成功与否的重要因素，但是成本控制绝不是一味地压缩所有成本，而是应该通过对成本结构的分析及对企业战略决策的把握，找到可压缩的成本，从而达到企业利用低成本战略赢得市场竞争中主导地位的目标。
利润是基于权责发生制基础上的收入与费用配比的结果，控制成本费用额是传统的成本管理基本理念，然而，不惜一切代价绝对地削减成本费用额以保持一定利润水平的做法可能同时降低了企业竞争力。
