二、水电施工企业优秀施工项目经理的价值体现
纵观当今国内施工企业，有的搞得红红火火，效益可观，正在向国际化企业迈进；有的却严重亏损，负担沉重，已经奄奄一息，随时都有被市场淘汰的可能。寻根究底，原因很多，但成功的水电施工企业之所以充满活力，关键是工程项目管理得好，优秀的项目经理起了很大的作用。与传统计划经济不同，在市场经济条件下，水电施工企业的施工项目经理的自身价值通过工程项目的经济效益表现得淋漓尽致。在水电施工企业中，优秀项目经理是最活跃的因素，原有的生产要素和生产资源，只要有优秀的施工项目经理，就可以把水电施工企业内部的各种生产要素、自然资源按最佳结构配置起来，推动工程施工优质快速进行，从而使工程项目经济效益得到提高，进而促进施工企业经济效益的增长。因此，必须充分认识水电施工企业优秀施工项目经理的价值和作用，做好水电施工企业优秀施工项目经理人才的培养与选拔工作。
三、水电施工企业优秀施工项目经理人才的素质要求
水电施工企业项目经理人员素质的高低会对工程施工项目的决策、管理、控制、索赔、效率、效益、公共关系等诸多方面带来极大的影响，给施工企业和项目带来较高的收益或带来增量成本及发生很大的机会成本。因此，水电施工企业必须重视施工项目经理的良好素质的培养，选拔水电施工项目经理应从以下几个方面考虑：
（一）良好的政治素质
项目经理应有优秀的品行、高度的政治责任感和强烈的事业心及较强的市场竞争意识。要正确认识为什么要当项目经理，是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈，穷了庙”，即使他各方面的能力素质再强，对施工企业而言都将是百害无一利的。因此，项目经理只有具备良好的品行和政治素质，具有高度负责的事业心和进取心，他们才能具有坚定的信念和明确的目标，能够真正把个人自身的价值与企业的命运紧紧地连在一起，真正希望通过项目管理的成功来体现自己个人价值，能够围绕企业效益的提高，在市场竞争面前保持高昂斗志和旺盛的精力。高度负责的事业心、进取心是项目经理施展才干的原动力。有了这种原动力，就会在企业面临困难的时候敢于勇挑重担，把个人的名利置之度外，一心扑在事业上，一心扑在工程项目上，不断地为企业做出新的贡献。
（二）强烈的市场观念和意识
水电施工企业的施工项目经理不仅要具备管理好工程项目的能力，而且还要具有强烈的市场观念和竞争意识。水电施工企业是微利企业，特别是在当前水电建筑市场发育还不规范，市场竞争激烈的情况下，水电施工企业要想生存好，发展快，必须把所承揽的工程项目优质高效地建设好，取得业主的信任，创出良好的社会信誉，为企业承揽新的施工任务打下良好的基础。因此作为水电施工企业的施工项目经理必须树立强烈的市场观念和竞争意识，正确把握水电建筑市场的动态性、开放性、复杂性、竞争性等特点，为企业努力实现经济效益最大化而奋力拼搏，充分展现出项目经理的才能和才华。
（三）重视人的积极因素和作用
水电施工项目经理个人的作用发挥与企业全体员工整体功能作用的发挥是紧密联系的。企业职工是企业的主人，水电施工项目经理必须能够顺应历史潮流，团结和带领广大职工干好工程项目，为企业发展做贡献。只有这样，他所起的作用才是不可估量的。因此，优秀项目经理应当重视人的作用，牢固树立全心全意依靠工人阶级的思想，有效地调动上上下下的积极性，充分发挥项目班子和全体职工的主观能动性，耐心细致地开展思想政治工作，妥善地解决职工中存在的各种思想问题和具体困难；不拘一格地选用人才，最大限度地发挥人才的作用，让合适的人做合适的事。优秀项目经理的成功实质是用好人和调动人的内在潜力的成功。
（四）高超灵活的组织指挥和协调能力
作为一个工程项目管理的首脑，一个优秀的施工项目经理，必须具有统揽全局、协调指挥的本领，善于抓大事、抓关键。同时要善于授权，放手让项目上其他成员按照分工尽好职责，而不能什么事情都自己亲自去干，造成事必躬亲、越俎代庖的局面。只有让项目上所有管理人员有职有权，各司其职，各司其责，工作秩序有条不紊，工程项目才会出效益、创信誉。因此，作为优秀的水电施工项目经理必须具有高超灵活的领导艺术和组织能力。
四、优秀水电施工项目经理的成长条件
水电施工企业优秀施工项目经理的成长需要构建健康的氛围，创造宽松的环境。要在发现人才、启用人才上下工夫，同时要关心、保护人才，让他们干得放心，干得舒心，干得开心。为此，要着力做好以下几方面的工作：
（一）根据水电施工项目需要和项目经理的能力选人
水电施工企业为了干好所承揽的工程项目，培养和选拔施工项目经理，必须进一步改革现行的企业干部管理制度，为优秀项目经理脱颖而出创造良好的条件。一是在选人标准上，破除用选拔党政机关领导干部的标准来选项目经理的习惯，要能从水电施工企业的需要和实际出发，注意选拔那些市场观念强、政治素质高、懂经营、会管理、业务能力强、能为企业创造最大效益的能人。对他们不论资排辈，不求全责备，看本质和主流。二是在选人范围上，破除视野狭窄，局限于在现有党员、干部中选人的封闭方式，拓宽视野，打破常规，打破企业干部和工人之间的界限，甚至可能打破行业和区域之间的界限，不拘一格选用人才。三是在选拔方式上，破除领导指定，组织任命的委任方式，引入竞争机制，变任命为竞聘，通过竞争选拔培养优秀施工项目经理。
（二）建立优秀水电施工项目经理人才成长的激励和约束机制
要让项目经理充分发挥作用，保持不断进取的动力，必须把他们的个人利益与工程项目的效益及企业的经营效益挂起钩来，建立激励机制，不能让他们的工资收入“干多干少一个样”，而应让他们干好了就可以多得。项目经理是企业职工的一部分，但他们又有特殊的一面，用党性、公仆性意识、主人翁精神要求他们固然重要，但对一些人来说，不足以形成管理经营好工程项目的强大而持久的动力。当然，应当正确把握激励的力度，如果激励太少，形成不了努力经营管理的动力；如果激励过分，会影响其他劳动者的积极性。水电施工项目经理享有相当大的权力，但是这种权力决不能成为没有制约的权力，他要对顾客负责，对企业负责，对国家负责，同时又要对广大职工负责。由此，必须建立一套完善的制约监督机制，对其行为进行有效的监督，防止权力滥用。
（三）为优秀水电施工项目经理创造宽松的环境
从水电施工企业整体而言，要保证项目经理有职有权，权责对等。工程项目上的人、财、物的决策权要由项目经理自行决定，对项目经理在项目管理过程中敢于碰硬，遭受非议或遇到不公正对待时，要为他们撑腰打气。当项目经理个人有困难时，要主动出面帮他们解决问题。作为职工来讲，要信任、理解、支持项目经理依法行使职权。当工程项目遇到难处时，应主动为项目经理分担责任共渡难关。总之，优秀水电施工项目经理的成长需要方方面面的关心培育，这是水电施工企业发展所必需的。
五、水电施工企业要高度注重项目经理队伍建设
针对水电施工企业项目经理队伍良莠不齐的现状，加强项目经理队伍建设应当作为企业的一项重要任务来抓，切实提高项目经理队伍的整体素质。主要途径有以下几条：一是强化培训各级项目经理，不能为发证而培训，要采用多种方式，从课堂指导到模拟工作以及在职培训，使他们真正学会当项目经理，学会管理项目，提高政治素质和业务能力；二是竞争上岗，好中选优，特别是将那些在工程实践中表现出色的中青年技术人才选拔到项目经理岗位上；三是加强监督约束，健全完善项目管理的各项规章制度，并严格执行。实行项目内部党群监督制度和企业层监督制度相结合的监督约束机制，定期对工程项目进行评估、审计、财务检查；四是实行项目经理定期述职制度，每个季度要以书面汇报施工进度、安全质量、成本核算、财务状况、文明施工等情况，自觉接受企业层的监督；五是企业层对于不称职或素质低下的项目经理要果断撤换，以防造成更大的损失，付出惨重的素质成本代价。
水电企业人才培训的现状分析与思考
中国水电五局 潘其丽
越来越多的企业意识到，职工培训对提高员工整体素质，提高工作效率，促进企业发展，增强企业竞争力等方面具有重要的意义。而事实上，很多最好的公司往往在员工培训方面，做得也是最好的。比如海尔、惠普集团等。近几年来，中国水电五局在培训方面加大了投入和管理力度，应该说取得了较好的效果。
一、水电企业培训的现状
中国水电五局（以下简称我局）是集施工、安装、制造、设计、科研为一体的水利水电施工、公路交通总承包一级企业、市政工程总承包一级的建设施工企业、公路工程一级资质企业。系中国500家最大经营规模建筑业企业之一。从业人员9725人，其中：管理人员1476人，中级职称以上的工程技术人员1270人。在这样一个大型施工企业中，培训工作尤为复杂，每年培训经费就高达120万元以上。2004～2005年我们主要从以下几个方面作了大量的培训工作：
第一，培训工作为我局人力资源的开发提供了保证。
在我局首届人才工作会议上，提出了《中国水电五局关于加强和改进人才工作的意见》、《中国水电五局2005～2008年人力资源开发规划》和《中国水电五局“136人才”工程实施办法》三个文件，人力资源的开发成为人才管理工作的重点。首先，我们开展了对中高层领导干部的综合理论培训和岗位需求培训。其目的是为了全面提高中高层领导干部的综合理论知识和管理水平，更新观念，进一步增强创新意识。为完成“136人才”工程中在三年内培养100名高级经营管理人才的计划，我们在两年内派了30名中高层管理人员进修MBA，50名中层管理人员进修工程项目管理硕士。这是一种长久获益的培训投入，将会为企业带来深远的影响，目前，在观念的更新方面已初见成效。
其次，尊重第一生产力，把对技术人员的培养和使用放在了突出的位置，即“136人才”工程中培养了300名优秀专业技术人才。
我们先后派了10名总工参加四川大学的脱产培训，培训时间为三个月；60名专业技术人员参加业务提高培训，256名项目经理参加继续教育培训；派了近10名财会高级管理人员参加国家会计学院的培训，30名财务骨干参加西南财经大学的业务培训，20名技术人员参加三峡造价师培训。根据企业发展需要，工程局还将组织30名业务骨干与清华大学联合举办国际项目管理人员培训，为国际项目的管理储备人才。同时，工程局还举办了大量的内部培训，全面提高技术人员的业务水平，培训覆盖率达到了技术人员总数的80%以上。
最后，大力开展职业技能鉴定工作，牢固树立安全第一的思想，开展对特殊工种和特殊作业人员的持证培训，为培养600名优秀技能人才打下基础。
工程局制定了一系列政策激励员工积极参加技能鉴定，从时间、经费和待遇上进行保证。截止到目前为止，共鉴定中级工及以上人员2578人，为提高我局技能人员素质水平打下了坚实的基础。由于我们是施工建筑单位，安全成了企业效益的重要保障，为此，从安全责任人到安全管理人员、安全操作人员都成了培训工作的重点。近几年来，几乎每年都要对全局近300名安全管理人员进行安全知识和安全意识的培训，并硬性要求所有安全管理人员必须获得国家认可的执业资格证。对特殊工种和特种作业培训，我们采用的是内培和外培相结合的形式。在内部培训上，由工程局制定总的培训计划，职教中心和所在分局制定具体的培训计划，采取送教上门和集中培训相结合的方式开展取证培训和换证复训。坚持实行上岗、换岗先培训，杜绝无证上岗和无效上岗现象的出现。同时我们还对到期的非特种作业人员实行周期性培训和考试签证，从而确保了全员持证上岗。
第二，在我局的体系文件中，“人力资源控制程序”为培训工作的开展提供了体系保障。在体系文件中规定，凡本局职工在上岗、转岗前，都要按照国家和上级部门有关规定进行岗前培训、考试，考核合格取得岗位培训证书后，竞聘上岗。从培训计划的制定、培训大纲的编写、培训方式、培训机构和培训有效性的评价方面都作了严格的规定，每年都要对各种培训工作进行审核，保证了培训工作的有序进行。
第三，积极开展员工入职培训。新员工入职培训是员工融入企业，认同企业文化的重要手段之一。从2004年开始，我们改革了培训方式，试图通过入职培训使新员工更多的了解企业，认同企业文化，获得了较好的培训效果。但是，这种培训时间短暂，培训面较窄。
