情商也是一个出现频率不高的特征，尽管人们日益关注那些成功领导了一个组织，却缺少情感洞察力同时也不成熟的领导者。
2.对三个研究的比较分析
尽管上述三个研究发起的时间不同、对象不同（虽然后两个研究都包含了摩托罗拉公司，但作为研究对象的具体项目不同）、研究者不同、研究思路和方法也不尽相同，对它们进行比较分析，还是有助于增进对英美组织领导力发展内容概况的了解。首先，最佳实践学会的研究和百联公司的研究结果高度一致的一点是，团队建设均位列最重要的发展内容之首。这一内容可以纳入Satyam和ASTD全球领导力研究中的“对于人的领导”类别，该类别位列最重要的发展内容的第二位。这与后工业社会的组织日益倾向于分担式领导、合作领导的趋势相一致。其次，这三个研究结果都显示了了解业务、具有业务敏感性的重要性，在全球领导力研究中“敏锐的业务嗅觉”位列第一，在百联公司的研究中了解业务位列第二，而在最佳实践学会的研究中也显示了业务嗅觉的重要性。此外，后两个研究中都涉及的发展内容是：客户服务（客户导向）和情商，而且它们在重要性排序中的位置也是一致的，客户服务（客户导向）被排在第四位，而情商位列榜尾。为客户服务是组织赖以生存的基础，对这一点的重视不难理解。但这些组织对情商的重视程度与英美学界对情商的重视程度似乎是不匹配的。可以这样来理解这种矛盾：第一，在领导力发展实践中，对于情商的培养和发展往往与其他方面的内容结合在一起，比如发展团队建设的能力必然以情商的提高为前提，再如Satyam和ASTD全球领导力研究结果显示的“对人的领导”和“领导个性特征”均包含发展情商的相关内容；第二，实践者们对情商重要性的认识是逐渐提高的，百联公司的研究、最佳实践学会的研究以及Satyam和ASTD全球领导力研究发起时间分别是1998年、2003年和2006年，在三个研究中，与情商相关的内容所占比例正好是逐年增加的。
最后，把这三个研究放在一起比较时，可以发现，1998年百联公司的研究和2003年最佳实践学会的研究中所涉及的发展内容，都可以归到2006年Satyam和ASTD全球领导力研究中所列举的五种最重要领导胜任特征：敏锐的业务嗅觉、对于人的领导、领导个性特征、对于业务的领导和全球视野。
3.四类组织的领导胜任特征模型比较分析
不同类别组织如何选择领导力发展内容？这是个有意义的问题。在此从政府组织、商业组织、非盈利性组织和军队这四类组织中选取几个案例，展示各组织所确定的领导胜任特征，以比较不同类别组织在领导力发展内容选择方面的异同。
（1）政府组织
美国联邦政府人事管理办公室（The Office of Personnel Management，OPM）制定了一个“执行官核心能力”（Executive Core Qualifications，ECQs），美国联邦政府各部门的大多数领导力发展项目都以此为各自领导胜任特征模型的基础。“执行官核心能力”（ECQs）包含以下五种能力。
●领导变化：具有发展和执行整合重要的国家及项目目标、优先事项、价值观和其他因素的组织愿景的能力。以下能力是内在于该能力当中的：
平衡变化与连续性——在基本治理框架内持续致力于提高客户服务和项目绩效，创造鼓励创造性思考的工作环境，以及保持专注、认真和坚韧，即使处于逆境中。
●领导员工：设计和执行以下战略的能力——在实现组织愿景、使命和目标的过程中使员工发挥最大潜能并培育卓越道德标准的战略。
●结果导向：强调责任和持续提升。包括以下能力：做出及时有效决策，通过战略规划和对项目及政策的执行与评价产生效果。
●敏锐的业务嗅觉：以灌输公共信任和实现组织使命的方式获取和管理人力、财力、物力和信息资源的能力，运用增进决策质量的新技术的能力。
●创建联合或交流：以一种有说服力的方式解释、主张和表达事实及观点的能力，与内外部个人和群体协商的能力。与其他组织发展广泛的专业网络的能力，识别那些影响组织工作的内外部政治因素。
（2）商业组织
（3）公共服务机构（非盈利组织）
美国疾病控制与防御中心（Centers for Disease Control and Prevention，CDC）的公共卫生实务规划办公室（Public Health Practice Program Office，PHPPO）主办了一个国家公共卫生领导力发展网络（National PublicHealth Leadership Development Network），以促进公共卫生领域的领导力发展项目的发展以及它们之间的联合。PHPPO的目标是为所有州的公共卫生从业人员提供更多的参加领导力发展项目的机会。美国国家公共卫生领导力发展网络（National Public Health Leadership Development Network）确定的领导胜任特征框架。
（4）军队
美国陆军的领导力发展模型“是—知道—行动”（be-know-do）强调“基于品德”的领导（character-based leadership），组成该模型的价值观、个性品质、知识和行为相互关联，共同作用形成有效领导力。
从上述案例所展示的领导胜任特征来看，各类组织都致力于培养在认知、情感、精神和行为各个维度上全面发展的领导者。只是不同类别的组织所偏重的方面有差异，比如军队尤其注重以个人品德培养为基础来发展领导力，而商业组织在精神道德维度上的发展注重商业伦理建设；再如，除军队以外的组织都特别重视领导变革与创新，除商业组织以外的组织都强调服务意识。这四类组织无一例外注重团队建设、战略眼光和人际技能培养，这与时代要求息息相关。此外，尽管领导胜任特征是以个人为承载对象，但在这些理想领导行为的描述中仍能看到对社会关系发展及影响组织情境因素的要求，如最常见的是“团队建设”、“进行团队工作”，再如“（建立并利用）跨组织合作机制”、“发展团队导向的结构与系统”和“通过发展下属、建立团队和培育学习及自我提升来增强组织能力以实现未来目标”等。而且，在成功的领导力发展项目中的“后续支持”环节往往会有一些调整组织机制以促进领导力发展的措施，这是为增进组织资本所做的努力，是领导力发展内容的重要组成部分。当然，这部分内容是很难由领导胜任特征模型来体现的。
（四）制订个性化发展内容
领导胜任特征模型是一家组织在领导力发展方面的指导性框架。对于组织中的个人或团队而言，需要以领导胜任特征为参照标准，结合自身情况评估具体的发展需求，确定并不断修订个性化的发展计划。在这一阶段进行领导力发展内容的选择时需要关注对具体个人或团队的针对性。
这与上文提及的领导胜任特征的确定应该是以理想领导结果而非个人特征为指向是不冲突的，相反，这一原则为实现领导力发展内容选择更强的针对性提供了范围。每个人都有自己的长处和天生才能，关照人的完整性是使人得到真正发展的前提条件。
个人或团队在制订个性化发展计划时，需注意所确定的目标是具体的、可测量的、有可能得到反馈的。比如，“提高我的财务敏感性”就不是一个有效的目标设定，而“协助我的上司准备本部门明年的财务计划”就是一个更有效的目标，因为它是可以测量的、有挑战的，而且可以直接整合到自己的工作当中。
一个典型案例是英特尔公司的领导者培养项目（LDF）。该项目的参加者以Kouzes和Posner的领导模型（“榜样领导”的五种惯常行为）为标竿，测评自己在日常工作中的能力，然后以此为依据结合自己的实际工作，制订自己的学习—行动计划，并定期根据学习情况修订计划。英特尔公司的案例可以较为充分地反映在选择领导力发展内容时，怎样将统一标准和具体内容的个性化选择结合起来，从而提升发展的针对性和实效性。
