第一个层次是实体层次。在人类社会系统中，个人是最小的单位实体，所以在此以个人为例分析在实体层次上的领导力发展。个人领导力发展包括我们在常识上认识到的对领导者的培训。在这个层次上的领导力发展有利于增强集体的人力资本。第二个层次是关系层次，在这个层次上，需要发展个人之间在所有方向上（向下与追随者、向上与上司以及横向的同级）的直接和间接的关系。在这个层次上的发展，就是要使个人之间建立起更加丰富、更加多样化的联系，使个人可以利用联系网络获取更多资源，从而增进集体的社会资本。通过发展各种关系，可以培育集体成员之间的相互信任，形成共同的规范和价值观，增进相互联系，从而提高合作质量，使他们更好地联合起来共同完成领导任务。第三个层次是集体层次。这个层次上的发展，是以个体层次和关系层次的发展为基础，改善各种正式和非正式的组织机制，比如组织文化、组织结构、组织流程、组织制度等，使集体成员的相互联系和共同工作成为可能，为他们更有效地联合起来完成领导任务提供支持性的文化和制度环境。这个层次上的发展有利于增进组织资本——存在于组织文化、惯例、制度、结构等正式和非正式的工作体系及信念体系中的价值。不仅如此，还需要把集体领导力发展包含的三个层次理解为一个分析系统中逐级递进的三个层级，三个层次上的发展相互影响、相互作用。一方面，更高层级的发展是以更低层级的发展为基础的，如个人领导力的发展是关系层次上领导力发展的基础。另一方面，更低层级的发展又要受到更高层级发展的制约。比如，组织核心价值观、组织战略、组织的人力资源政策等组织情境因素，都会影响个人领导力发展的具体目标的确定。集体领导力发展的成效取决于这三个层次上的各种系统要素以及它们相互作用过程的协调发展。
当代英美领导研究者和实践者对领导和领导力发展的研究与实践主要是在组织语境下进行的，无疑，组织领导力发展就是集体领导力发展。
但是，在组织这个复杂开放系统中存在着层层递进的子系统，如部门、团队等。团队领导力发展也是集体领导力发展。而在一个大的团队中还可能存在好几个小的团队，发展每个小团队的领导力也是集体领导力发展。上文所提出的集体领导力发展的分析框架适用于各个组织层次的集体，都是在实体、关系和集体情境3个层次上的发展。对于不同组织层次的集体领导力发展，分析方法是一样的，不同之处在于各个集体所包含的实体是处于不同系统层级上的。比如，对于一个只包含个人和团队两个层次的小团队而言，领导力发展就只包括个人的发展、个人之间关系的发展及团队文化的发展；而对于包含了小团队的大团队而言，这个集体中的实体不仅仅是个人，还有数个小团队，同时还有可能存在与小团队处于一个系统层级的、不属于任何小团队的个人，那么这个团队领导力发展的3层次就应是：
第一个层次不仅包括对于那些与小团队处于一个系统层级的个人进行的领导力发展，还包括小团队领导力的发展，而小团队领导力的发展包括了更低层级（小团队内部）个人、关系和情境因素的发展及其相互影响；第二个层次上需要发展的关系包括个人间的关系、小团队间的关系、个人与小团队间同一层级或跨层级的各种关系；第三个层次上需要干预的集体情境因素既包括在大团队层面的情境因素，也可能包括在更低层次的情境因素，而且这3个层次上的发展会以更加复杂的方式（包括同一层级和跨层级）相互影响。
一个组织可能存在非常复杂的系统层级，但对组织领导力发展的分析却只需在实体、关系和情境3个层次上进行。之所以强调这一点，并借助集体领导力发展这一概念作为中介，是为了避免混淆作为研究对象的组织系统层次和作为分析工具的组织领导力发展分析层次。事实上，在组织领导力发展的研究文献中，就能看到有英美学者把团队领导力发展等同于组织领导力发展的第二个分析层次：关系层次的发展。当然可以说，组织领导力发展有赖于个人领导力的发展和团队领导力的发展，但需要看到，这是站在组织系统层次的角度上说的，它所表达的意思其实只停留在集体领导力发展的第一个分析层次——作为系统要素的实体层次。
不能混淆组织领导力发展的分析层次和构成组织系统的各个系统层次。对于一个组织而言，一方面，分析领导力发展的某一个层次时往往涉及多个组织系统层次，如关系层次上的发展，既涉及个人与个人之间关系的发展，又涉及团队之间关系的发展，还可能涉及个人与团队之间关系的发展；另一方面，在一个组织系统层次上，往往需要从多个分析层次研究其发展领导力，如团队领导力的发展，既需要依靠团队中个人领导力的发展（实体层次），又需要发展个人之间的关系，还需要调整团队内外部的组织机制，使三者协调发展。
借助集体领导力发展分析系统的框架来研究组织领导力的发展，在此对组织领导力发展做出如下定义：组织领导力发展是指发展作为一种集体能力的领导力，即发展那些完成组织领导任务所需的组织成员集体的能力；作为集体能力的领导力不仅是所有个体领导力的简单相加，还涉及组织系统内的个体、团队、情境等因素的相互作用，从而产生有效的动力机制促进各利益相关者共同参与完成领导任务；组织领导力的发展通过实体、关系和集体情境3个层次上的发展获得，依靠整个组织内的人力资本、社会资本和组织资本的增进；组织领导力的形成与发展是组织内的实体（个人和团队）在组织情境因素的影响下，在多个系统层次上、多种方向上相互作用的过程和结果；组织领导力发展既包括组织中所有管理层级上的个体领导力的发展、团队领导力的发展，也包括个人与个人之间、团队与团队之间、个人与团队之间在同一管理层级和跨层级上相互作用过程中所产生的社会资本与组织资本的增进。
组织领导力发展涉及丰富的内容，以上获得了关于组织领导力发展的一般界定，这是重要的但未窥其全貌，仍有必要予以进一步分析。
三、组织领导力发展的实体层次、关系层次、情景层次
在组织这个多层次的开放复杂系统中，个人是不可化约的最小实体，本书以个人这个最基本的系统要素为实体代表，分析组织领导力发展的三个层次（实体、关系和情境）以及它们之间的相互影响。
（一）实体层次：个人领导力发展
1.个人领导力发展是组织领导力发展的基础
把领导力看作整个系统的产物，并不意味着忽略个人发展在领导力发展中的重要角色。对于形成组织内更多联系来说，个人的发展是不充分的但却是必要的。而且，在后工业社会，越来越多的组织需要的是分担式、分权式或集体领导。每个组织成员都有可能在某些时候、某种情况下扮演领导者角色，这就要求所有组织成员都应具备相应的领导能力。因此，个人领导力发展不仅仅是指那些正式任命的领导者的发展，而包括组织中每个人的领导力发展。当代英美领导力发展的研究者和实践者大多都认同的一个前提预设是，所有人都能够通过各种途径学习和成长，从而能更加有效地承担他们各自的领导角色，参与领导过程。
当然，在实践中，不是所有组织都有足够的资源去促进每个组织成员的领导力发展。但至少组织应动用资源去促进管理岗位上的员工的领导力发展，使他们成为领导者。后工业社会早期的组织在相当大程度上仍然需要依靠科层制来维持组织运转，与普通员工相比，那些拥有正式职位权力的管理者在组织过程中拥有更大的影响力，他们领导力的提升会对组织领导力的发展产生更直接、更大的影响。在实践中，许多组织领导力发展项目的参加者不仅仅包括正式管理者，还包括组织中的高潜力人才，他们被视为正式管理职位的候选人。但是，一个人处于管理职位并不能确保他能够领导。领导力是使追随自然产生的影响力，而不是依靠职位权力而获得的强制力。在后工业社会的知识型组织中，许多管理职能已经由能够自我管理的组织成员和各种制度安排承担了，更需要的是管理职位上的人员具有领导力，能够激励、发展知识型员工获取更大的成功。在此意义上，领导力是管理人员有效性发挥的必要条件。
2.通过多种发展型经历中的质变学习发展个人领导力
建构主义成人学习理论认为，学习者从他们的经历中建构着他们自己的知识。Kolb也认为，关于成人学习，最有效的方法就是通过直接的、有引导的经历去掌握和理解。Mumford和Manley根据一些成人发展模型指出，可以用一种“选择、优化和补偿”（selection，optimization，and compensation，SOC）模式来理解个人领导力发展。SOC模式把发展看成是一个个体与环境之间相互作用的动态过程，在这一过程中发展受个体所选择或允许进入的情境驱动，那些情境将塑造个体对自我及其世界的理解，塑造他们所创造的身份，塑造他们能够追寻的机会。一旦个体进入一个环境，他们就开始发展适应这个环境所需要的能力。但当个体运用他们的能力时，又自然产生了缺陷，这就引导人们通过实施补偿性策略来获取进一步的适应。这样，个人的领导力就在具体的经历和情境中不断发展。
（1）发展型经历具有有效促进领导力发展的功能
如果说发展是经历的结果，那么就留下了相当大的阐释空间。从最广义上讲，经历就是每天所发生的一切。但并不是所有的经历都具有一样的力量。有些经历的确能对一个人的自我理解、世界观、是非观以及相应的行为产生重大影响。那些引起个人持久变化的经历，可以说就是具有发展作用的经历。那么，什么样的经历是具有发展作用的经历，它们有什么普遍特征吗？如果能够了解发展型经历的基本要素，就可以人为地创造，或干预一些经历来促进个人领导力的发展。
根据多年的研究成果，创新领导中心（CCL）总结出有助于发展个人领导力的发展型经历的三要素：评估、挑战和支持。CCL的结论是：无论是什么样的经历，只要包括了评估、挑战和支持三方面的因素，就会对个人领导力的发展更加具有影响力；有些经历可能只具备一种或两种要素，也具有一定的发展作用；但当同时具有上述三种要素时，这些发展型经历是最有效的。在发展过程中，评估、挑战和支持服务于两种目的：第一，激励人将注意力和精力集中于学习、成长和挑战；第二，为学习提供信息、观察和互动等原始资料，它们将引导学习者形成对世界更加复杂、有时是独特的理解。
（2）评估
有效的发展型经历往往具有丰富的评估数据。评估数据可以来自某一个人自身，也可以来自其他人。数据资源几乎是无限的：职场中的同事、老板、雇员、配偶、子女、父母、朋友、顾客、咨询师（counselors）和组织的咨询顾问（consultants）。收集和解释数据的过程，可以是正式的或者非正式的，在两者之间存在多种多样的组合形式。来自其他人的正式评估如绩效评估（performance appraisals）、360度反馈、咨询师的评价等；非正式评估的数据则可以定期从一些较少结构化的程序中获得，如向某位同事询问其反馈等。自我评估可以借助正式的结构化手段，如心理记录或日记，也可以是非正式的，如对内在状态的监控、对决策过程和错误的反思。
评估是重要的，因为它帮助人们理解他们当前的状况：优势、绩效水平、领导有效性的高低以及最重要的发展需求。评估数据具有以下重要功能：提供了未来发展的基准，激励人去评价自身——我什么方面干得好？
我哪些方面需要改进？我的行为是如何影响他人的？我怎样做才能实现我的目标？如果对已有的工作提供反馈，让人了解工作的进程和需要改进之处，并通过批判性反思提出其他新的方式，结果就可能会突破现有的对自身工作的理解模式，推动其向更为广泛、复杂的方向发展。评估结果也指出了一个人现有的能力、绩效和所需要的或者理想状态的能力、绩效之间的差距。这就揭示了为什么评估是发展型经历能激励学习、成长和变革的要素之一。好的评估数据还帮助人弄清楚哪些是他需要学习、改善或改变的方面。有了评估数据，不仅能激励人缩小差距，而且也提供缩小上述差距的可能线索。总之，评估有助于人们全方位地了解其处境，并有助于激发他们充分利用身边的学习机会。
