（3）能在国外显示母公司的存在或影响，贯彻母公司的经营哲学、管理风格和全球战略决策，维护母公司的利益。驻外人员能监督国外业务，以确保它们同母公司整体的战略和政策一致。
（4）有利于经营活动中核心技术等的保密。跨国公司都有着先进的生产和管理技术、内部战略发展以及财务核算等相关商业机密，这些是它们保持竞争优势的重要来源。在海外业务经营过程中，企业一方面需要运用这些竞争优势，另一方面只有做好保密工作，才能保持住竞争优势。所以母公司驻外的人员，往往对母公司高度忠诚，能够委以重任，接触这些核心信息而又不至于泄露信息。
当然，使用驻外人员也不是只有优点的，在跨国公司长期经营实践中，使用驻外人员也暴露出很多缺点，例如：
（1）成本太高，包括总部人才选择、培训的费用，安置驻外人员家属和海外生活津贴等。
（2）驻外人员及其家属不熟悉当地各种环境条件，不适应当地文化，造成外派失败的可能性增大。
（3）如果子公司高层管理职位基本上是由驻外人员担任的，当地管理人员无法晋升到高级职务，他们的积极性和工作进取心会受到打击，一些人会把在子公司任职当作一种培训，一旦获得经验和技能就另谋高职，有时甚至会激化东道国的民族主义情绪和矛盾冲突。
（4）驻外人员与当地人员有文化差异，容易生搬硬套母公司的管理方法、观念和管理风格，与当地管理人员、员工形成文化冲突。
（5）驻外人员一般都有任期的，不会在一个海外公司长期扎根，会导致海外公司高层管理人员的频繁变动，不利于保证海外公司经营的连续性和稳定性。
（二）人才本土化策略
人才本土化是指子公司的重要职位尽量由东道国的人员担任，母公司尽量少派驻外人员。它与人才母国化正相反，能弥补人才母国化的那些缺点，有以下优点：
（1）减少由于跨国人员流动带来的培训、安置、海外津贴等额外支出。
（2）当地管理人员熟悉本国的社会经济、政治、文化、法律环境及商业行情，成为母国公司人员与当地人员之间沟通的桥梁，减少文化冲突。
（3）人才本土化，等于企业培养了属于自己的“市场快速反应部队”，能迅速针对市场的任何变化作出反应，提高企业产品在当地市场的竞争力。
（4）为当地人提供了提升的机会，增加了他们的工作积极性和动力。
（5）避免海外公司高层管理人员的频繁变动，有助于保证海外公司经营的连续性和稳定性。
（6）树立“当地公司”的形象，符合东道国民族倾向和政治需求，减轻政治或民族压力或敏感性，也有助于跨国公司同当地顾客、政府机构、雇员、当地工会等建立融洽的关系。
一般而言，在子公司建立的初始阶段，母公司要向子公司转移资金、技术或管理方法，子公司的经营以消化吸收这些转移的内容为主，而母国人员对这些内容最熟悉，所以让驻外人员担任子公司的要职是最佳的选择。但是，随着子公司的发展，当地员工逐渐掌握了技术和管理方法，可以委以重任，而且跨国公司要考虑企业的社会责任，要促进东道国的就业和提升东道国员工的技能，所以人才本土化是越来越重要的国际人力资源管理策略。
不同国籍的企业采纳人才本土化策略的程度也是不同的。欧洲、美国等跨国公司比日本企业多任用当地人员担任高级管理者，在日本企业中甚至中层部门经理也多由日本人把持。这其中有一个重要因素在起作用，就是语言因素。欧美的跨国公司总部人员都精通英语，而英语又是在世界上不同国籍的大多数商务经理人员都精通的语言，所以欧美企业中不同国籍的人之间的语言沟通障碍比较小，可以重用不同国籍的人。而相比之下，日本人英语水平不高，公司内部一般用日语沟通，如果用英语沟通，信息传递效果会打个大折扣。而其他国籍的人中会日语的人不多，所以也就无法重用当地人员担任海外公司的高层管理职位。
（三）人才国际化策略
人才国际化策略是指在整个企业中任用最适当的人选来担任最重要的职务，而不考虑其国籍，即在全球范围内实行经理人员的最优化组合。它是最合理、最理想的政策，不但在选择海外企业经理人员时不论国籍，而且在跨国公司的总部人员配置上也实现全球化，集团内部都以“最能胜任某一职务”为原则选择人才。在这个政策下，海外企业的经理人员除了母国人、东道国人以外，还有第三国籍的人。第三国人一般是职业的、专门从事国际商务的经营管理人员，他们精通多国文化、语言，又熟悉各国商务惯例，具有丰富的跨文化管理经验，而且一般不带民族偏见，能克服母国人或东道国人常常带有的民族倾向，按职业道德办事，有很强的敬业精神。
虽然对跨国公司而言，人才国际化策略有其合理性、第三国人才又有很大的魅力，但只有非常少的跨国公司采用这一政策，因为它的实施会受到许多因素的限制：
1.受东道国政府的人事政策的限制。特别是发展中国家的政府提倡人才的本土化，以解决本国人员的就业问题，又希望通过本国人员对跨国公司经营管理的参与，迅速地吸收国外的先进技术和管理经验，提高国民素质，所以往往要求外国子公司雇佣当地人做管理人员。如印度政府就把部分雇佣当地人作为外国企业入境办公司的条件之一。在墨西哥有法律规定，在墨西哥的外国跨国公司中90%的员工必须从墨西哥公民中招聘。政府可以通过对签证发放的控制，实现对国外人员的数量控制。
2.对跨国公司而言，人才国际化策略的运作也是相当困难的。跨国公司内部要有一套多元文化背景下的人才选择、聘用、晋升和激励制度，让每一位有雄心、有能力的任何国籍的员工相信只要自己努力，都有升迁到跨国公司最高职位的可能性。这套制度的制定和运行很有难度。而在世界范围内招聘选拔经理人员要花费相当高的代价，再加上对他们进行语言和文化等的进一步培训，支付不同国家之间的人员流动差旅费用、国外生活津贴、家庭移动费用等，运作成本太高。
第二节 驻外人员的人力资源管理
驻外人员是派出公司（一般是母公司）与接收公司（一般是海外子公司）之间的桥梁，是跨国公司海外经营的关键人物，如果他们士气低落、工作效率不高，跨国公司将蒙受巨大损失。据美国一咨询公司称，一项失败的外派任职的直接损失在25万至50万美元之间，而间接损失更为惨重，一方面对公司不利，破坏了公司跟东道国的关系，丧失不少业务机会，另一方面对驻外人员本身也不利，会损害这些原本可能不应该外派的员工的职业发展道路。所以对驻外人员的管理要非常认真谨慎，如必须慎重地选拔合适人选，做好各方面的任前培训、任后的调回过渡事项，要设计好适当的激励机制调动他们的工作积极性，要考虑充分利用他们驻外工作经验做好职业生涯管理和开发工作，争取公司和个人的双赢。
一、驻外人员的选拔
许多公司在挑选驻外人员时会犯错误，因为他们主要是以业务技能为基础进行挑选的，而未考虑他们是否能适应东道国工作、生活及商业条件。这些公司会认为：“如果他在上海工作出色，那么他应该在大阪也干得好。”其实，海外子公司经理除了解决一般国内企业所面临的问题外，还必须从事更复杂的组织和协调工作，必须不依靠企业总部的指导，而根据当地的具体情况，独立地分析问题、作出决策。
跨国公司的管理人员频频地与当地组织、人员发生沟通和交流，必须了解东道国的社会文化背景，了解东道国与母国的文化差异，对文化差异具有高度敏感性，才能在异文化环境中适应当地文化，更好地开展工作，保障跨国经营的成功与效率。另外，不少驻外人员还是携家带口的，那么还要考虑其他一些影响因素。
下面，我们分别讨论一下驻外人员应具备的能力以及选拔驻外人员时要考虑的影响因素。
（一）应具备的能力
驻外人员工作性质的特殊性，使得他们的选拔工作更为严格。除了必须具备任何管理人员都必须具备的重要素质，如责任心、使命感、管理技能、创新精神和技术能力外，还应具备在多元文化环境下工作所必需的特定的素质与能力。
1.文化适应能力
企业在驻外人员方面的人事安排上的“失败”，大多不是因为工作太难或者被选人员缺乏所要求的技术能力，而是因为文化适应方面的问题。文化适应能力包括以下四种能力。
（1）强健的身体和毅力
驻外人员在进入东道国这个新环境时，首先要能够承受不同文化和生活方式的冲击，必须有健康的体质、健康的性格和心理调节能力，通过和当地人接触、交往，较快适应当地的习俗和饮食习惯，恢复正常的精神状态和社会生活。一个工作能力再强的员工，如果没有强健的身体和毅力，是很难开展工作的。
（2）语言能力
英语或者当地语言的阅读、听说能力非常重要。能够用所在国的语言与人进行口头的和书面的交流，是驻外人员所应具备的最基本的能力之一。如果任何时候只能通过翻译与本地人进行交流，将会影响业务的开展。驻外人员不必精通该国语言，他们主观上乐意使用该语言沟通，要比他们使用的流利程度重要得多。
（3）异文化理解能力
异文化理解能力是由一个完整系列的技能组成的，包括信仰系统的灵活性、避免对东道国文化的信仰和价值系统做判断的能力、对东道国国民行为的方式作灵活归因的能力以及对不确定性的高度容忍性。有这些能力的人在心理上对各种文化应具备较强的包容性，在感情上不歧视任何文化环境，因而可以接受任何形式的“文化冲击”，并很快地适应新的文化环境。如果不善于理解东道国的文化，与当地人员发生冲突，会让当地人感到不舒服、焦虑，甚至引起愤怒，而驻外人员也会被看作是不聪明或少规矩的人。
（4）跨文化沟通能力
那些主动同当地人打交道的驻外人员，比只与本国同事打交道的人工作更有效。研究证明，如果驻外人员能主动与当地人打交道，他们将结交许多当地朋友，帮助他们在东道国文化中幸福地生活和有效地工作。那些驻外人员对新的文化吸收得越好，与当地人就越贴近，他们对东道国下属员工的管理工作也越有改进。他们一般善于寻找共同话题，收集一些当地社会和文化的奇闻异事，然后在同当地人谈话时策略性地加以运用。
2.独立决策能力
由于驻外人员的工作独立性强，公司总部对他们难以监督控制，尤其是驻外经理，工作主要靠自觉性、自主性，就是所谓的“将在外，军令有所不从”。因此，要求他们必须有高尚的道德和高度的责任心和献身精神。海外工作的风险和机会都很多，驻外人员必须能不依靠总部的指导，根据当地的具体情况独立地迅速地进行分析和决策，所以必须具备独立、果断决策的心理素质，要有自我实现与自我超越意识、具备综合管理和解决问题的能力。
3.外交能力
外交能力也是驻外人员必须具备的一个重要素质。每个驻外人员都是公司的海外形象大使，必须善于同来自不同文化背景的人打交道，同他们建立良好的合作关系。尤其是驻外经理，他们必须懂得如何向东道国的工商界人士、政府官员和政党领袖们宣传本公司的经营宗旨和观念，其目的是取得东道国各方面的理解、信任和支持；他们必须有卓越的说服能力，精于各种谈判，尤其是与东道国政府有关部门的谈判，使公司在东道国获得最优惠的待遇。
4.创新与创造新文化的能力
驻外人员在不同的环境下，会遇到很多特殊问题需要灵活解决，必须具备一定的创造能力，以便在复杂的情况下，在无任何现成经验可供参考时能创造性地解决问题。而驻外经理担负着贯彻总公司经营哲学与管理风格、宣传本公司形象、积极与东道国政府建立友好关系的重要职责，是对总公司企业文化的延伸，他们的工作作风会带动影响子公司的文化形成。
优秀的驻外管理者必须具有丰富的创造力、具有迅速学习的能力，他们面对海外公司内各种文化差异的存在，必须将这些多元文化有机地融合起来并创造出一个新文化，所以必须有创新精神。
（二）应考虑的因素
1.家庭因素
在确定驻外人员人选之前，要考虑该人选的家庭因素。比如说，在家属不同行的情况下，要考虑是否有处于叛逆期的子女，因为在子女这个敏感的成长阶段，父母任何一方长期不在身边都不是很合适的。如果是家属同行的，则要考虑以下因素。
（1）家庭成员的文化适应性
驻外人员家属成员也应当具备适应国外生活环境的能力，能克服旅居国外的诸多困难，支持驻外人员的工作。如果家庭成员不能适应东道国环境，自然会对驻外人员的士气产生不良影响，进而影响到公司的经营活动。美国曾经有一个对海外企业经理的素质和背景条件的重要性进行评价的调查，结果发现“妻子和家庭的适应性”是最重要的因素，其重要性权数大大高于驻外人员的工作技能、海外工作经历等。
