研讨的方法也存在一定的缺点。第一，它需要有一个善于组织讨论的人，而这种能力不是每个人都能很快学会的。要掌握这种本领，通常需要经过大量的练习和实践，并且在研讨开始前还要做充分的准备工作。第二，如果希望研讨能够有一定的深度和意义，需要有充分的讨论时间。第三，参加研讨的受训者之间还需要有一个共同的讨论焦点，否则不同的人可能说的是风马牛不相及的东西，使得思想无法产生碰撞，讨论只能停留在表面上。在讨论之前布置大家阅读相关的资料，可以在一定程度上克服这个问题。
总的来说，大多数培训者和受训者都认为一个好的讨论要比传统的讲座更有趣、课堂气氛更活跃。不过，要使讨论更有成效，需要充足的时间和必要的资源，需要受训者的积极参与。
（二）实践型培训法
实践型培训法强调工作行为的重要性，认为工作能够引发持续性的学习和进步，并认为工作本身的挑战能刺激人们学习。比如，对一名领导者的管理能力影响最大的因素是他自己直接的工作经历加上高级领导的指导和辅助。
1.学徒培训（Apprenticeship）
学徒培训主要是指师傅带徒弟。一般在需要手工艺的工作上使用该种培训，如木匠、理发师、机械师和印刷工等。在培训中，这些学徒身份的员工收入低于负责指导他们的师傅。
培训期依据所需技艺的不同而有所变化。
许多组织采取了学徒培训的方式来提高职业工人预备队伍的技能，使员工在某个类型的技能行业中获得资格证书。
2.工作指导法（Mentoring）
员工可以通过向同事或是指导者学习来获得技能的提高，这些指导者和没有经验的员工一起工作，给他们提供指导和帮助。这些指导者在组织中属于领导地位比较高的人，但不是受训者的直接上司。指导过程的目的是以集中的、有效的方式提高技能，从而缩短有效领导的时间，并减少在学习过程中产生的尝试错误。有研究指出，在美国大约20%的规模小于500人的公司有正式的指导程序。这些组织使用这种程序的目的多种多样，包括新管理者的社会化、为潜力高的领导做好发展准备、为少数民族和妇女提供领导职位的发展以及高级执行者的持续性发展。
一般来说，指导者对被指导者有三个方面的作用：
（1）营造一个支持性的环境，使被指导者可以在一个轻松的环境中讨论与工作相关的问题。并使得被指导者面对困难时，能得到指导者的帮助而不会丧失信心。
（2）指导者会向被指导提供反馈，说明怎样学习和在工作中提高他们的绩效。
（3）指导者给予被指导者更具有挑战性的工作，增加他们同高级主管之间的接触机会，因此能帮助被指导者为将来的工作安排做好准备。
有研究表明，指导是提高学习和工作绩效的有效方法。这种指导关系与晋升和薪酬有关系，而且指导关系能加快被指导者的社会化进程等等。一般情况下，自然发生的指导关系比正式安排的指导带给被指导者的好处更大，而且，将那些偏爱指导并具备指导技能的人安排在指导工作中，带给公司和个人的收益更多。但是，令人遗憾的是，目前国内针对领导力发展的特定指导方法还有待于进一步深入研究。
（三）参与型培训法
1.案例分析（Case Studies）
帮助受训者掌握分析问题和解决问题技能的一条途径是给他们讲故事（即案例），在故事里某个组织中的员工要么遇到了一个什么问题，要么必须作出某项决策。案例既可以以真人真事为基础，也可以虚构。通常在大学使用的管理、公共行政管理、法律、社会学等同类课程的教材中都有案例。现在也有越来越多的案例是以视频或其他媒介的形式提供的。
尽管不同的案例在复杂程度和描述的详细程度上可能有所不同，但是它们必须为受训者分析问题、提出解决方案提供足够的信息。在解决问题时，通常要求受训者按以下步骤来完成理性的问题解决过程：
（1）用自己的话重新陈述重要的事实；
（2）根据事实进行推理；
（3）诊断并说明问题所在；
（4）设想几种可供选择的解决方案，说明每种方案可能的结果；
（5）确定行动方案，并给出充分的理由。
在分析案例时可以以个人或小组为单位，最后让个人向大家报告他的分析过程和解决方案。《培训》杂志在1999年的一项调查显示，有33%的组织在员工管理培训中使用了案例分析。提倡案例分析教学的人认为，这种以一定管理情境为背景的问题解决形式不仅为受训者提供了需要学习的概念的例证，还锻炼了他们的沟通技能，促进了理论与实践的结合。
此外，案例分析为受训者讨论和分享观点，对不同的推论、问题以及行动方案提出质疑创造了机会。对问题的敏锐洞察可以培养受训者的分析能力，提高他们整合新信息的能力。
此外，案例分析法还有以下几个优势：
（1）参与性强，变学员被动接受为主动参与；
（2）将提高学员解决问题的能力融入知识传授中；
（3）教学方式生动具体，直观易学；
（4）可以激发学员的学习积极性；
（5）学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。
但是，案例分析法也存在缺点。例如：这种方式会导致群体思维；它过于关注过去的事件；束缚了培训者，使他无法充分发挥教导作用；不利于培养受训者举一反三的能力；强化了受训者的消极反应；受训者之间的互动虽然从数量上来看增加了，但质量却下降了。有专家指出，案例常常不如现实情境复杂，它无法让人产生身临其境的感受，它不利于培养受训者收集和过滤信息的能力。此外，受训者可能会过于关注案例的细节，而忽视了那些他们应该掌握的更一般性的问题和概念。除此之外，案例教学法也存在以下的一些不足之处：
（1）案例准备的时间较长而且要求高；
（2）案例法需要较多的培训时间，同时对学员能力有一定的要求；
（3）对培训教师的能力要求高；
（4）无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。
为了克服案例分析的缺点，培训者应该明确地告诉受训者，在分析案例的过程中对他们有哪些要求，并且只在必要的时候才为他们提供指导。此外，培训者必须有效地引导案例分析的讨论部分，确保受训者有机会对各自的假定和立场进行分析，从而探索出最佳的理性分析过程。案例讨论的最终目的不是要得到一个“正确”的解决方案，而是要为行动方案的设计提供一个合乎逻辑的、理由充分的分析过程。另外，为了改进案例分析的方法，人们还创造出了一些案例分析的模式，比如现实案例分析，它要求受训者对其所在组织目前面临的一个实际问题进行分析。
2.商业游戏和模拟（Business Game）
与案例分析类似的是，商业游戏的目的也是开发或锻炼受训者解决问题、形成决策的技能。这种培训方法主要应用于商业管理决策等类型的培训课程中。据估计，有23%的组织采用了非计算机化的商业游戏或模拟，有9%的组织采用了电脑游戏或模拟。
MACS管理模拟训练是采用商业模拟的方式设计的一个有代表性的培训项目。MACS管理模拟训练是由日本的神户制钢开发出来的专门针对企业中高层管理者的培训项目。
MACS的意思是Management Cycle Simulation，即模拟企业实际管理循环，提高管理者的管理技能。MACS的口号：不仅要“知”，而且要“会”。因为“知道”并不等于“会做”。
培训目标：MACS训练的具体目的是使学员在三天封闭式培训中全面了解企业经营的运行过程。通过P（计划）D（实施）C（研讨）A（改进）循环掌握和提高管理水平和技巧；了解Q（质量）C（成本）D（交货期）S（安全）H（人际关系）在管理中的重要性；熟悉主要财务报表和企业的成本、利润结构；通过职位轮换体验本职工作以外的业务特点等。
为了达到上述的培训目标，我们来看一下该课程是如何设计的呢？
目标学员：中高层管理者。
理想的目标学员规模：24个人，确保每位参加者都能100%参与。
培训所需要的道具：组装汽车的塑料模块、计算器、绿色台布、闹表、图纸、白板、投影仪、电视机等。
培训方式：培训时，每6名学员组成一个模拟公司，四个小组分别是四家汽车制造厂，每个组员分别担任总经理、市场、财务、技术和生产等各种职位。职位说明书很清楚地描述了每个角色的职责和任务。三天的培训当中，每个人要担当三个角色，即每天一个角色，以体验本职工作以外的其他职位。三天的培训内容包括签订合同、制订经营计划、购买材料、组织生产、市场销售和财务等等。比如第一天按照提供的图纸去采购原料，在规定的时间生产汽车；第二天不仅自行生产还要自行设计；第三天是设计、生产和销售。每一个“公司”的业绩在这个过程中得到综合评价。
3.文件筐练习（In‐basket Exercises）
管理技能开发评价中心采用的另一种模拟方法被称为“文件筐练习”。即设计一系列管理者所处的真实环境中需要处理的各种公文，要求被试者以管理者的身份模拟真实生活中的想法在规定的时间内对各种公文材料进行处理并形成公文处理报告。
这种方法主要用来评价和开发受训者分清事务的优先处理顺序、策划、收集相关信息并做出决策的能力。它是对一个人的计划、组织、分析、判断、决策、文字表达能力进行评价、判断和开发。
它通常是按以下步骤来进行的：告诉受训者他们被提拔到了一个突然出现空缺的管理职位，并给他们提供相应的有关该组织的背景信息，包括人事情况、人际关系、组织政策和工会合同等。
把前任经理文件接收篮中的资料转交给受训者，这些资料包括电话留言、工作笔记、备忘录、信件和报告。
要求受训者阅览上述资料，组织信息、排出工作日程、对有关问题进行决策。
由受过训练的评分者对受训者的决策进行评估。
这种培训方法的目标是强迫受训者在有限的时间内做出决策。由于时间的限制使得他们通常无法读完所有资料并一一进行处理，所以他们在做决策时必须既迅速又准确。在评价受训者的决策能力时，不仅要看其决策的质量，还要看他们能否正确地区分工作重点，能否有效地处理所有的重要资料。关于文件筐练习的研究表明，无论是单独采用这种方法还是配合使用其他方法，都可以有效改善受训者的工作效率，还可以成功预测他们的管理效能。
4.行为模仿（Simulations）
社会学习理论认为人们的许多行为模式是通过观察他人的行为而习得的。这个理论是行为模仿的基础。员工在组织中通过观察其领导、直接上级和同事等角色榜样，学会了与工作有关或无关的各种行为。在正常情况下，角色榜样可以对个人的行为产生巨大的影响。
采用这种方法进行培训的一般步骤如下：先让受训者观看一段电影或录像，其内容是行为榜样如何正确地执行某项操作或展示出受训者需要学习的目标行为。然后对榜样行为中的关键组成部分进行讨论。接下来通过角色扮演让受训者练习他们需要学习的行为，对他们的表现给予反馈，强化正确的行为。行为模仿被广泛地运用于人际交往技能培训，许多管理培训也采取了这种方法。
5.头脑风暴法（Brain storming）
在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐。群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，明确要解决的问题。然后成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，组织者和参加者都不能评价他人的建议和方案，并且所有的方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。事后再收集参加者的建议，交给全体参加者。然后除去重复的、明显不合理的方案，修改表达内容含糊的方案，组织全体参加者对可行方案逐一评价，选出最优方案。
头脑风暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启发思想、激发创造性思维，它能最大限度发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更佳的方案。鼓励任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
头脑风暴法的关键是排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。因此，头脑风暴法的优点有：
（1）培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益；
（2）可以帮助学员解决工作中遇到的实际困难；
（3）培训中学员的参与性强；
（4）小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；
（5）激活了集体的智慧，达到了相互启发的目的。
但是，头脑风暴法也存在一些缺点，例如：
（1）对培训者要求高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际；
（2）培训者主要扮演引导的角色，讲授的机会较少；
（3）研究的主题能否得到解决也受培训对象的水平限制；
（4）主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合讨论。
