11企业营销执行与控制
营销分析、营销战略规划、营销方案计划等任务完成后，并不意味企业营销管理工作就结束了。营销执行与控制是企业营销能否真正成功的关键，而要执行好营销战略规划与营销方案计划的内容，就必须通过科学合理的企业组织系统，并且在执行执行过程中由其连续不断地监督和控制各项营销活动。需要建立控制系统来考察和控制计划执行情况，诊断产生问题的原因进而采取改正措施。企业必须高度重视市场营销的执行与控制。
11.1 企业营销组织
营销战略与方案是通过一定的组织机构来执行的。企业营销组织是指企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构，包括产品计划、市场预测、广告宣传、促销、推销、管理、人事、财务等组织。
11.1.1 企业营销组织的演变过程
现代企业健全、有效的市场营销组织是随着社会需要变化，随着企业营销观念的演变而形成的。其形成过程可分为单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的营销部门、现代营销部门、现代营销企业五个阶段。
1.单纯的销售部门阶段
在以生产观念为导向的20世纪30年代以前，大多数西方企业采用这种形式。企业的一切工作都围绕财务、生产、销售这三个基本职能部门开展。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责管理销售人员，并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，以及生产什么、销售什么、生产多少、销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。这种形式类似于计划经济时期的中国企业。
2.销售部门兼有营销功能阶段
20世纪30年代经济大萧条以后，市场竞争日趋激烈，此时的企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其他促销活动。当工作量达到一定程度时，这些工作逐渐变为专门的职能，便会设立一名市场营销主任专职负责这方面的工作。随着营销观念的发展，企业需要市场调查、广告及顾客服务，销售经理除了继续管理销售队伍外，还兼管经常性的市场调研、广告宣传及其他促销活动。
3.独立的营销部门阶段
随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为客户服务等市场营销职能的重要性日益增强，于是，市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门。但在具体工作上，这两部门是需要密切配合的。这种安排常常用在许多工业企业中，它向企业总经理提供了一个全面分析企业面临的机遇与挑战的机会。
4.现代营销部门阶段
尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而市场营销副总经理则趋向于长期效果，侧重于制定适当的产品计划和市场营销战略，以满足市场的长期需要。销售部门和市场营销部门之间的矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门。
需要注意的是，市场营销人员和销售人员是两个截然不同的群体，尽管市场营销人员很多来自销售人员，但还是不应将他们混淆。并不是所有的销售人员都能成为市场营销人员的，事实上，在这两种职业之间有着根本的不同。从专业性而言，市场营销经理的任务是确定市场机会，准备市场营销策略，并组织新产品进入销售活动以达到预订目标，而销售人员则是负责实施新产品进入和销售的活动。在这一过程中常出现两种问题：如果市场营销人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的看法和见解，那么在实施过程中可能会导致事与愿违的结果。如果在实施后，市场营销人员没有收集销售人员对于此次行动计划实施的反馈信息，那么，他们也很难对整个计划进行有效控制。
5.现代营销企业阶段
“以顾客为中心”的市场营销新观念的出现，不仅要求企业市场营销部门，而且要求企业所有职能部门和员工都要树立“顾客至上”的思想和行动。只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作都是“为顾客服务”，“市场营销”不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，企业才可谓完成了真正意义上的市场营销管理革命，成为一个“以顾客为中心”的现代营销企业。于是，在此阶段逐渐形成了以顾客为导向以营销职能为中心的现代营销企业组织。
11.1.2 企业营销组织的目标
企业建立相应的营销组织的目标有如下三个。
1.对市场需求作出快速反应
在今天的市场中，对企业经营者来说，最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划，而在于如何面向市场，站在顾客的角度，敏锐地体察市场的动向，倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时答复和迅速作出反应。驰骋世界的跨国公司均已从过去推测性商业模式，转换成高度回应需求的商业模式。
现代高新技术的发展，全球市场经济体制的趋同，世界贸易组织统一的“游戏规则”，使技术转移周期越来越短，商品更新换代越来越快。从电能发现到建立第一座发电站用了282年；电话发明到应用用了56年；无线电通讯用了35年；真空管用了31年；电视用了12年；集成电路用了7年；多媒体电脑用了4年；激光器用了1年；微电子技术单位面积存储量每18个月增加1倍，成本基本不变；计算机技术每5~7年速度提高10倍，体积减小10倍，价格下降10倍；1975—1998年单极光纤带宽增加20万倍等，这些都说明科技创新使商品的生命周期越来越短，商品的个性化越来越强，可供消费者选择的商品花色品种越来越多。据专家调查，我国目前市场商品品种单品达到了50多万种，同期美国已高达500~600万种，日本也已拥有300~400万种。与此同时，随着消费者消费水平的提高，其消费偏好也越来越个性化、多样化、层次化，消费者的消费能力越强，对商品的挑选性就越强。企业的产品生命周期越来越取决于对市场需求的敏感度，取决于对市场需求有无快速反应的能力。
此外，企业的快速反应体系不应局限于企业本身，而应建立在基于产业价值链上的诸多相关企业共同体上。现代市场竞争已由过去单个企业间的竞争转向群体企业的竞争，企业单枪匹马打斗天下已越来越困难。企业必须通过不同的路径加入某个群体企业之中，或是成为强大的跨国企业中的一个组成部分，或是成为由供应商、经销商、生产商组成的供应链(SCM)的一个组成部分，或是成为以连锁经营等新的流通组织形式组合起来一个组成部分，或是成为靠现代化物流体系整合的一个组成部分。惟有如此，才能在激烈的市场竞争中取胜。
2.使营销效率最大化
目前，我国企业的市场营销部门的工作效率与发达国家先进企业，特别是世界500强企业相比相差甚远，适应不了党中央、国务院提出的“实施走出去战略”参与国际市场竞争的需要，也不能适应加入WTO后的国内市场竞争环境的变化，因此，必须按国际竞争游戏规则来要求企业的市场营销工作。进入21世纪以来，市场竞争呈现出的一个显着特征是国内市场的国际化变为国际市场的国内化，竞争的激烈程度高于以往任何一个时期。企业能否高效工作是参与市场竞争的条件之一，对于企业的组织机构而言，应向网络化、扁平化、柔性化的方向发展；对于企业中涉及市场营销工作的成员包括总经理、研究开发、采购、制造、财务、人力资源、物流、销售以及信息等部门和相关人员都应认清自己的位置、责任、激励与刺激的关系，以提高整体市场的营销效率。
3.代表并维护客户及消费者利益
现代市场营销的一个重要思想和发展趋势是：从交易营销转向关系营销，不仅强调赢得用户，而且强调长期地拥有用户；从着眼于短期利益转向重视长期利益；从单一销售转向建立友好合作关系；从以产品性能为核心转向以产品给客户及消费者带来的利益为核心；从不重视客户及消费者转向服务高度承诺。所有这一切，其核心是处理好与消费者的关系，并最大限度地维护客户利益。那种认为对客户利益需求作出反应，为其解答问题、平息不满就尽到责任的意识已经落后了。
在21世纪里，那些只注重经济效益，急功近利的企业，那些目光短浅，不能洞察社会发展的轨迹，抓不住消费者心的企业，也不会再有什么旺盛的生命力。
11.1.3 企业营销组织的类型
现代企业市场营销组织形式有多种，但无论哪种形式都是为达到市场营销活动的职能、地理区域、产品和顾客市场而设立的。归纳起来，现代企业营销组织可分为五种类型：职能型组织、地理型组织、产品管理型组织、市场管理型组织和矩阵型组织。
1.职能型组织
这是最古老也是最常见的市场营销组织形式。可以看出，这种市场营销组织由各种职能专家组成，它强调销售、广告和研究等的重要性。该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。除此之外，还可以根据需要增加其他专家，如客户服务经理、营销计划经理和分销经理等。
职能型组织的主要优点是易于管理，但随着产品的增多和市场扩大，这种组织形式会失去其有效性。首先，这是由于没有人对一项产品或一个市场负完全责任，因而不可能按每项产品或每个市场制定完整计划，很容易忽略某些产品或市场。其次，各个职能部门为了获取更多的预算和较其他部门更高的地位而互相竞争，使市场营销副总经理面临协调上的难题。
2.地理型组织
如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构，由一名负责全国销售业务的副总经理统一领导，下辖若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。从全国推销经理依次到地区推销经理，其所管辖的人员数目即“管理幅度”逐渐增大。在推销任务复杂、推销人员的工资很高并且推销人员的工作好坏对利润影响极大的情况下，这种分层次的控制是很有必要的。为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都与其他类型的组织结合起来使用。
3.产品管理型组织
产品管理型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，协调职能型组织中的部门冲突。拥有多种产品或多种不同品牌的企业往往按产品或品牌建立管理组织，即在一名总产品经理领导下，按每类产品分别设一名产品线经理，在产品线之下，再按每个产品分别设一名产品经理，实行分层管理。
产品管理型组织是美国宝洁公司于1927年首创的。宝洁公司的经营特点一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业；二是许多产品大都是一种产品多个牌子。以洗衣粉为例，他们推出的牌子就有汰渍、洗好、欧喜朵、波特、世纪等近10种品牌。在中国市场上，香皂用的是舒肤佳品牌，牙膏用的是佳洁士品牌，卫生巾用的是护舒宝品牌，仅洗发精就有飘柔、潘婷、海飞丝三种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕是非宝洁莫属。
纵观世界一流企业的经营业绩，我们不难发现，这其中既有像日本索尼公司那样一贯奉行“多品一牌”这种“独生子女”策略的辉煌，更有像宝洁公司这样大胆贯彻“一品多牌”策略，在国际市场竞争中纵横捭阖尽显风流的企业。
产品市场营销经理的职责是：制定产品开发计划并付诸执行，监测其结果和采取改进措施。具体地可分为六个方面，即发展产品的长期经营和竞争战略；编制年度市场营销计划和进行销售预测；与广告代理商和经理代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动；激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣；搜集产品、市场情报，进行统计分析；倡导新产品开发。
产品管理型组织形式的优点在于产品营销经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化作出积极反应。同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌的产品可能不会被忽视，也为培训年轻管理人员提供了最佳机会。
