20世纪80年代初，苹果公司对外宣布它将开发新型的苹果电脑。在《商业周刊》和《时代周刊》等国际知名杂志上，苹果公司用巨幅广告告知公众，个人电脑领域的霸王苹果公司将在年底推出比已有的苹果电脑卓越百倍的新型苹果电脑。他们自信的口吻、煽动性的广告词，一时令舆论哗然，新型苹果在未出世之前就受到公众热切的瞩目。
但实际上，苹果公司的科研人员却叫苦不迭。他们觉得，想在如此短的时间内研制出新型苹果电脑，根本是不可能的事情。
新型苹果电脑的指标是如此高精尖，但新型电脑的大部分技术领域还是一片空白。然而苹果公司的高层领导却对公司的创造能力充满自信，认为在个人电脑方面，至少10年之内他们都是胜利者，他们为自己的创新想法沾沾自喜，不再试图改进技术上的缺陷。
而当IBM宣布进军个人电脑市场后，苹果公司其实已经在行动上迟缓了许多。当许多人对新型苹果电脑说三道四，抱怨它缺少变革的时候，苹果公司的高层领导不顾新型电脑在技术上的缺陷，将它匆匆推向市场。然而新型电脑在技术上的缺陷是显而易见的，苹果公司在与IBM的竞争中很快就落败了。
苹果公司失败的教训说明，不顾客观规律的发展盲目制定“高”目标，以为自己的想法能够左右市场，只能导致在市场竞争中的失败。所以在制定目标的时候，要根据企业实际的情况，制定切实可行的计划，唯有如此，才能够把想法落于实际。
决策者必须始终牢记：目标是不可以凭理想和主观愿望去制定的。任何过高、过急和不切实际的目标，都将对企业产生巨大的危害。
决策者应该给自己的企业设立一些很具挑战性，但并非遥不可及的目标。决策者制定的企业目标，要做到切合实际，操作性强，而不是一句空话和不能实现的口号。
4.执行者扮演正确的执行角色，执行才能成功
执行力的角色存在三个层次，不管是最高领导者，中层管理者，还是一线执行人员，都要定位好自己的角色，做好自己的工作。
——管理专家白勇
执行力就是将战略落到实处，是由CEO最先掌握并发起，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。如果你的企业输给了竞争对手，很可能是因为你的企业执行力不如对方造成的。
由此可见，企业迫切需要执行力，而培养企业执行力的关键就是培养好每个执行角色的执行力。
在执行过程中，每一个执行者都应该定位好自己的角色。在执行过程中的角色认知十分重要，执行者只有扮演了正确的执行角色，执行才能成功，企业发展战略才能变成现实，企业才会进入稳健、快速发展期；否则，即使领导者制定了非常明确的战略目标（事实上，大部分企业都能做到这一点），在执行过程中完成了自己的职责，企业仍然会缺乏执行力，甚至导致最终的失败。
管理专家白勇认为，在具体的执行过程中，执行角色有三种。他说：“执行力的角色存在三个层次，不管是最高领导者，中层管理者，还是一线执行人员，都要定位好自己的角色，做好自己的工作。”
最高领导者既是管理者，又是策略执行的主体
执行，是实现既定目标（战略）的具体过程，也是一个非常艰苦、困难和琐碎的过程，而企业领导者在这其中扮演了一个至关重要的角色——他，既是管理者，又是策略执行最重要的主体。
许多人认为领导就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得领导者费神。他们认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，至于执行，那是下属的事情，领导者只需要授权即可。这个观念是绝对错误的。相反，执行应该是领导者最重要的工作。如果领导者认为做管理不需要执行力，那么角色定位就有问题。
在一些成功的企业里，最高层领导者往往是一手抓策略，一手抓执行。戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔就扮演了强有力的执行角色。
戴尔公司的成功很大程度上可以归结为戴尔本人的执行力。迈克尔·戴尔极有远见，通常在认定一个大方向以后，就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。
有一个例子是显著的证明——推动国际互联网的深度运用与普及化。戴尔很早就意识到，互联网将会彻底改变人类的生活形态与工作习惯，而且是直接销售的终极利器，因此有必要大力宣传、加强公司对互联网的重视。因此，那一阵子全公司处处可见一张大海报，戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外。海报上印了一行大字：“迈克尔希望你把互联网搞通！”
戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地强调他对互联网的看法。结果，戴尔电脑有70%的营业额是通过网络下单成交。而且公司内部绝大多数的管理制度及工具，都已经实现网络化了。
因此，作为领导者必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬。
同时，优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力，而且能训练出一批一流的执行人才。杰克·韦尔奇认为：“如果我们想让员工成长，就鼓励他们的自信心，赋予他们更多的责任。如果我们将他们最好的想法加以利用，那么我们就有了赢得竞争的机会。”可见，领导者作为一个“火车头”，其执行角色的要求还包括：培养下属的执行力，启发下属认识到自己角色的重要性；告诉下属工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；及时告诉下属他做得如何。只有这样，你才是一名合格的执行者。
中层执行者的角色定位
如果把一个企业比做一个人，高层就是脑袋，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。
一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层制定的各种方案，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。
一个优秀的中层必须具备以下执行能力：领悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向和方法；指挥能力，工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等；协调能力；判断能力；创新能力等。
一个中层经理人提高执行力的过程，其实就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高部门的执行力，不是光靠经理一人就能完成的，而是要靠中层经理人在领悟了执行目标以后，带领部门所有员工共同努力才能完成。说到底就是，对上提高执行力、对下提升领导力。
一线执行者的角色定位
一线执行人员包括项目经理、基层指挥者和基层操作者，他们是完成任务的人，也是执行现场的直接参与者，他们也需要充分认知自己的角色，定位自己的角色，才能有效地执行。
加拿大有一家酒店以服务卓越著称，而服务的卓越直接来自酒店员工对角色的充分认知——让顾客满意是所有员工的角色要求。一次，有一个客人因为急着赶航班而把行李遗忘在酒店里。他在机场给酒店打电话，酒店立即派了个门童给客人送行李。但门童赶到机场时，飞机已经起飞了，这个门童做了一个其他酒店的员工很难做出的选择：买了一张机票直飞纽约，并把行李送到了客人开会的酒店。门童之所以有这样的举动，并不是他的岗位职责决定的，而来自于他对自己角色的理解，他觉得为了不让客人着急，应该采取一切手段为客人排忧解难，这就是他的角色意识。
执行者只有正确扮演执行角色，任务才能完成。
5.领导干部要以身作则，带头执行
领导干部不以身作则，不带头执行，下面也不会有好的执行。
——海尔集团董事长张瑞敏
在企业里，领导者的行为非常重要。在一定程度上，领导者的行为就是企业的标杆。领导者想把企业塑造成什么样的组织，他就必须自己身体力行，因为领导不以身作则，不带头执行，下面也不会有好的执行。企业缺乏执行力，抓“糟糕的中层”只是治标，要治本首先要从高层抓起、从领导自身抓起。这样，才能打造企业无往不胜的执行力。
执行要从领导开始
在企业中，领导是一个非常特殊的人物。身为领导，切莫认为自己的行为与企业员工无关，因为据统计，领导的错误表现常常会给企业带来难以遏制的坏习气。因此，每个领导者都应时刻严于律己，做好员工的表率。
松下幸之助认为，要提高企业执行力，首要的任务就是让领导以身作则，起好带头作用。
很多领导平常喜欢发牢骚说：“怎么搞的，今天这么多人迟到。”但实际上，他自己也是十点才到单位。俗语说：有样学样。如果领导者总是迟到，那么在员工心中，准时与否也就不再重要了。
因此，执行要从领导开始，领导要以身作则，率先垂范。
1946年，日本战败后，松下公司面临极大困境。为了渡过难关，松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到，不请假。
然而不久，松下本人却迟到了10分钟，原因是他的汽车司机疏忽大意，晚接了他10分钟。他认为必须严肃处理此事。
首先，他以不忠于职守为理由，给司机以减薪的处分；其直接主管、间接主管，也因监督不力受到处分，处分人数总计达到8人。
松下认为应对此事负最后责任的，还是作为最高领导的社长——他自己。于是他对自己实行了最重的处罚，退还了全月的薪金。
仅仅迟到10分钟，就处理了这么多人，连自己也不饶过，此事深刻地教育了松下公司的员工，在日本企业界也引起了很大震动。
律己才能律人。领导自己犯了错，主动处罚自己，这样做的效果比制定一千条规定都要好。
如果企业的规章制度对领导来说没有约束力，企业的执行力一定难达卓越。
全世界做拉链第一名的是日本YKK公司，公司领导者祖孙三代都在上班。每天三个人都最早来到公司，跟员工打招呼，迟到的员工就很不好意思了。
任何企业要在业务上取得成功，都离不开公司全体人员的团结奋进、积极努力。如果一名总经理能够做到准时上班，工作从不马虎，那么他的员工会更准时更认真；反之，总经理懒怠，员工自然不会去加班加点地工作。员工的这种做法，实际上是公司执行氛围的一面镜子。所以，管理者的一言一行对员工的示范教育作用是巨大的。
美国著名的内曼斯纺织品公司曾经有这样一个生动事例：它的一家位于俄克拉荷马州的分店曾经在当地售出了一大批价格为360美元的手工纺织毛衣，而这款毛衣在其他城市的分店则一件也没卖出去。
为什么会这样呢？原来这家分店的老板在进了这批毛衣后，兴奋地对员工说：“这是我店刚进的一批最为畅销的名牌毛衣，顾客见到后一定很想购买。即便如此，我仍希望各位将毛衣从衣架上取下来向顾客展示，否则这些毛衣不会自己从衣架上走下来，让顾客掏钱买它的。”
商店开门不久，住在附近的老主顾玛丽亚女士走进了店里，但是接待她的售货员并没有按老板吩咐的去做。老板见后，主动取下毛衣，向玛丽亚女士展示，这些行动使玛丽亚女士深感喜悦，自然买了毛衣。此情此景使商店里的员工对老板的话深信不疑，纷纷效仿老板的做法，积极地为顾客展示毛衣。因此，毛衣的销售额自然就上去了。
可以说这种身先示范的方法，是最有执行效率的销售手段之一。
一个领导者以身作则、身先示范，往往是一个企业集团能够提升执行力的关键。
执行讲究上行下效
可以说，领导者自身的行为是整个企业的风向标，所有员工都会拿它作为参照物。所以，在企业的日常管理中，领导者要身先士卒，积极参与。如果领导者在会上大讲特讲某件任务的重要性和紧迫性，号召广大员工加班加点，而会下员工看到的却是领导者漫不经心、下班就走，员工会作何感想呢？
所以，领导者要想激发每个人的责任心，首先自己就要积极参与到公司的日常业务中去，身体力行，让员工经常能看见你的身影。这样，才能在公司里建立起执行文化。达美乐比萨配送中心的唐·维尔塞克就是这么做的。
一次，维尔塞克在走访一处物流中心时，发现了一些极其凹凸不平的面团，就像他回忆的：“这些东西的质量不合格，我们不能让它们出厂。”接着他就卷起衣袖和那里的工作人员一起解决这一质量问题。不到24小时，这个消息就已经传播了2500英里！他接到来自另一个州的配送中心的电话：“唐，我们已经听说了你所做的事，这很好，我们必须要为质量负责任，我们支持你的行为，我们自己也会加倍努力。”
有了这样的优秀表率，员工一定会跟随领导，有样学样。长久下来，无论是整间办公室、整个部门、整家商店、整间工作室，还是整个工厂，全都会照着领导的作风行事。
如果领导亲自拜访客户，那么部属就会知道客户的重要性；如果领导马马虎虎，部属就会得过且过；如果领导勇于创新且充满创意，全公司都会积极寻找新的契机；如果领导送每位部属冠军戒指，部属当然得拿出冠军的表现；如果领导冲锋陷阵，才华洋溢的部属自然也不会落于人后。
成功的领导了解这些秘诀，他们带领公司成功，靠的不是公司政策或规章，而是以身作则，亲自带领下属去执行。
