西方国家的工业化始于18世纪中期，在西方国家历史上产生了深远影响，同时，也直接推动了其他国家经济社会的发展。在工业革命前的企业更多依赖于政治制度的创新和美洲大陆发现带来的海上贸易的推动。而在工业化时期的企业则更多来源于科技革命的推动，企业得到了蓬勃发展，小企业依然是社会的支配力量，而大企业开始不断涌现。不过此时的外部市场环境已经变得更加复杂，企业的竞争更加激烈。
一、小企业的发展
在工业化时期小企业得到了迅猛发展，成为社会经济发展的支柱，处于绝对的支配地位。在英国几乎所有的制造业企业都是小规模的家族企业，它们的组织形式依然是个人业主制或合伙制，血缘关系在这些企业的运营中具有极高的重要性。不过，这一时期的经营环境已经发生了巨大变化，每年都有一些企业因失败而被新的企业所替代，竞争变得越来越激烈，市场经济的竞争机制逐步形成。
虽然是在不稳定的经济环境中，企业随时都可能面临破产，存在很大风险，但是，这一时期的企业大多数负有无限责任，即便当时存在着保护破产者的法律，即企业的所有者个人对公司所发生的任何债务都负有个人责任。不过，这种无限责任也有一大好处，就是它向那些可能会对新的制造企业感兴趣的人灌输信用的一个重要组成部分，因为它表明所有者是企业的后盾，这在英国比较典型。
在这一时期英国小企业的发展根源之一来自于英国的市场性质（韦伟、周耀东，2003）。英国市场与当时美国市场的比较十分引人注意。尽管经济在持续增长，但英国国内市场比美国国内市场要小，并且不如美国国内市场繁荣。1880年，美国拥有5000万人口和72亿美元的国民收入，同年，英国的人口为3500万，只有52亿美元的国民收入。1920年，美国的人口和国民收入都是英国的3倍。此外，英国的全国性市场被区域性口味和偏好所分割的程度比美国严重。相对于美国企业而言，外国市场对英国企业更为重要。在1860～1913年，英国对外贸易占国民收入的比例为27%～30%，而美国的这一比例大约仅为5%。
英国拥有比美国建设得更为完善的批发和零售体系，这是英国长期作为一个商业国家的遗产。市场上的这些买卖人能够成功地销售英国不断扩大的产出。相对于美国的一些同行而言，英国企业家面临的是一个被分割的市场，而不是一个大规模的同质市场。这种状况意味着英国制造业者倾向于不生产需要较长生产过程的均质产品，而这种均质产品是很适合于拥有大规模工厂的大企业进行生产的。每个区域性市场和海外市场的需求各不相同，英国企业家能够通过一个由独立买卖人所结成的完善体系来销售他们的产品，这就意味着他们没有必要直接拥有或控制销售渠道，这也是他们将其企业保持在相对较小规模的原因（韦伟、周耀东，2003）。
这一时期英国的政治环境同样推动了小企业的发展。美国在1890年的《谢尔曼法》对卡特尔实施了禁止，禁止企业家或其他的公司联合起来分割市场或为其产品制定价格。但是，英国并不存在诸如此类针对卡特尔的法律限制。英国小企业只有通过简单地加入卡特尔而形成的联合，才能获得美国公司所得到的一些利益，而这些卡特尔有助于保护英国的小规模工业企业。
由此带来的结果是（韦伟、周耀东，2003）：区域趋向的小规模家族企业促进了英国工业化的大部分进程。甚至是在1856年通过的《合资法》和1862年允许创办有限责任公司这种美国的股份制企业的对应物之后，绝大多数英国企业仍旧是合伙制企业。直到1885年，有限责任公司在英国主要企业组织总数中仅占5%～10%的比例。仅是在19世纪80年代及以后，合伙制企业组织形式的适用性才有了显著的衰退，甚至是在公众公司兴起之后家族对英国企业的影响是长期的。
整个19世纪以及20世纪初期，由于企业长期以来是个人的，所有权与经营管理权是统一的，英国的企业体制运转正常。到1880年，英国制造业者控制了世界工业品贸易的41%，而到1913年他们仍旧控制了30%。该体制的成功就在于一些英国企业发现了有效的合作方法。小规模的制造业者经常相对孤立地进行生产活动，通过制造商代理人来销售他们的产品。
生产被细化为不同的公司同时进行，许多小公司经常对各自的业务活动相互补充，定址于一个特定的区域，并承担某一产品的制造和销售过程中不同阶段的活动，少有控制生产和销售全过程的单一公司。例如，到1834年，英国拥有1200家棉纺织工厂，其中绝大多数是独立的公司，几乎所有这些公司都是个人业主制或合伙制的性质。这些公司只承担制造过程中的某一阶段的生产活动。1884年，这些企业有40%只从事纺纱，有33%只从事织布，而将纺纱和织布连为一体的企业只有27%。金融服务、市场交换和运输网络都发展完好，足以应付棉纺织品不断增加的产出（韦伟、周耀东，2003）。
另外，这一时期分包的发展给大量小企业的存在和发展留足了空间，小企业充当了大企业分包商的作用。18世纪，煤矿将业务分包给许多人，这种策略蔓延到了一些铁厂和纺织厂。19世纪，分包制度的内容经常超出了劳动业务的范围，像一些早期铁路一样，运河的建设和运营经常是以分包为基础进行的。此外，在19世纪40年代，分包商承担了维持铁路的正常运行、修理机车甚至给机车的钟表上发条的工作。但是，随着他们负责的线路变得更长以及他们的业务内容变得更加复杂，铁路公司发现必须接管原先由分包商所承担的功能，这就产生了独立小企业在早些时期尝试过的内部化活动（韦伟、周耀东，2003）。
二、大企业的出现
按照美国著名企业史学家钱德勒的观点，现代工业企业最显著的特征是垂直一体化。它在单一的商业企业内包含了许多工厂、销售办事处、采购中心、运输部门以及一些原材料和半成品加工部门。同时，大规模生产和大规模分销融为一体。
按照他的这个观点，这一时期出现了具备现代企业性质的工业企业，其规模较大，企业部门结构多，人员众多。如在18世纪中期的英国，克罗莱·安布罗斯的铁制品公司由轧制、制版、切割的工厂和4个钢炉以及两个大型锻炉所构成，该公司还拥有10座仓库和4艘船舶。其铁制品生产雇用了大约800名男子，另有150人从事运输，还有150人在伦敦处理公司的事务。作为英国最大的企业之一，铁制品公司开始用官僚管理方法代替个人管理方法。克罗莱公司并不是唯一的适度规模的工业企业。到1813年，某铁矿雇用了600名工人，拥有20公里的铁路、1000匹马在铁路上拖拉运煤的大车。16年后，莱茵河畔的41家煤矿平均每家雇用了300人。到1790年，4家最大的锡铜矿每家雇用的人数超过了1000人，并使用了总计达17台的蒸汽发动机。到18世纪90年代，绝大多数英国铁制品企业为大约300人提供了就业机会，而什罗浦郡的煤矿则平均雇用了700人。到1830年，有的煤矿雇用的劳动者超过了5000人。即使是在棉纺织工业这一小企业的堡垒中也出现了一些大企业，如1795年，皮尔公司有23家工厂，道格拉斯·威廉与帕特纳公司有9家，罗宾逊公司有5家。1815年，那拉克·纽公司雇用了1600名劳动者，詹姆斯·芬莱公司和斯特如特公司各雇用了1500名工人。19世纪30年代初期，曼彻斯特的纺织厂平均雇用300～400名工人，而其中有7家企业平均雇用的人数超过了1000人（韦伟、周耀东，2003）。
19世纪末发生在英国的一次合并浪潮促进了大企业的发展（韦伟、周耀东，2003）。以1902年为例，伯明翰的工业家杜德利·道克尔在一次合并中将英国最大的轧板公司中的5家联合在一起，创办了卡里基与万庚都市联合公司。1888～1914年间，每年平均有67家公司通过合并而消失，1898～1900年年末，该平均数飙升到了650家。这一时期，美国的大企业也获得了发展。1919年在美国最大的200家工业企业中，有177家只是在少数几个领域中运营：食品加工、纺织、化学、金属和机械。这些领域存在着比其他领域更多的优势，通过将所有的或绝大多数的生产阶段和销售合并到一个单一企业中，就可以获得优势，而业已存在的大规模市场足以支持这种合并。
规模经济已经被认可，一个企业单独承担市场和市场营销的全部功能即所谓的“垂直一体化”，这时被企业界接受。为了确保经营的稳定性和使自己获得所有的利润，经营者致力于控制其产品制造和销售过程的全部阶段。当制造商在给定时间内的产出达到一个高水平时，他们发现，拥有自己的原材料供应和他们自己的销售渠道是很有价值的事情。借助这种方法，他们就有信心使企业在需求高峰时免于原材料短缺，他们也能够合理地确定其工厂不断增加产量的销售活动。
受传统小企业发展的影响，英国的大企业发展滞后，同美国相比，英国工业家仍旧不太倾向于彻底地将其生产与经营活动联合在一起。英国更小的、更紧凑的、更具有分割性的市场和一个完好的批发零售网络的存在，与上述完全的垂直一体化相冲突。甚至最大的英国企业也倾向于比美国的同行要小（韦伟、周耀东，2003）。1930年，英国只有最大50家工业公司的规模达到了可以列入美国制造企业前200家名单的程度。
19世纪50年代，现代的大规模企业在美国首先出现在铁路工业中，到七八十年代，类似规模的企业在其他工业部门中也出现了。虽然一些企业单纯地通过内部扩张而迅速扩大，但大多数企业是通过横向联合以及法律和管理上的合并，实现垂直一体化的。
在石油领域，早期企业组织采取的是合伙人形式，但随着资金要求的上升，公司减少了昔日普遍采用的形式（韦伟、周耀东，2003）。在石油产业的早期，钻井、制造、运输、销售和精炼是各自分开进行的。精炼厂商通常只生产一种产品，如煤油、石油及润滑油，不过在竞争的影响下，从事一种业务的厂商常常试图向另一种业务拓展。在构建不同的联合形式时，人们在横向一体化和垂直一体化上都进行了一些努力。但是，在石油工业早期大多数经营单位都很小并且各自独立运作。石油工业在南北战争后出现，其典型特征是无数小公司在一种自由市场的氛围下展开激烈的竞争。
与英国相反，美国获得发展的新兴大企业的组织形式是公司制而不是合伙制，一些大企业随着时间的推移而发展了管理层级制度。官僚管理代替了个人管理。最根本的是，一些大企业特别是大型工业企业，设法将商品制造和销售所涉及的全部阶段内部化于他们的生产经营活动之中，他们不想依靠其他企业，因而设法自己承担所有的生产经营活动。
尤其是到了19世纪后期，美国股份有限公司越来越多，代替了过去的个人业主制和合伙制的企业。股份有限公司一是有利于资本的筹集，以其对投资者的有限责任约定而对投资者有兴趣；二是它没有必要每当一个投资者离企业而去时就须对其重组。到1904年，股份有限公司的产出占了美国工业产出的3/4.股份有限公司的创办推动了美国大企业的兴起。
三、企业的组织结构
工业革命前的企业组织结构主要以业主制和合作制为主，新兴的大企业发展必然要求对企业的组织结构进行创新，以适应企业的发展。因此，与早期企业有很大不同的组织结构，这些组织结构的演变表现为对全国性市场所提供的机遇和对制造业生产过程日益增加的复杂性所作出的反应。规模更大、更富有和更均一的美国国内市场促使企业经营者发展能够生产和销售那些市场过程较长的标准化产品的企业，因为企业能够利用工厂生产种类不断增加的商品，并能够利用营销网络来销售这些商品。但是，国内市场也带来了恶性竞争。
根据组织的发展方向可以分为垂直一体化和横向一体化，其中，垂直一体化是第一种机制。垂直一体化是美国人对市场挑战和技术变化所作出的普遍反应。垂直一体化的公司开始在美国的工业领域占主要地位。在垂直一体化过程中，一家最初只从事某一商品生产和销售过程中的某一阶段业务活动的公司，可以向后联合去控制它所需要的原材料来源，可以向前联合去控制其制成品的制造和销售。通过垂直一体化，美国大企业将大批量生产和大批量流通联合在一起了，垂直一体化为那些在全国性市场展开大规模经营活动的经营者提供了一些优势，通过垂直一体化，企业领导人能够部分地将其企业与来自全国性市场的伤害相阻隔。通过对原材料的控制，他们能够在需求高峰时期保证他们自己有充足的原材料供应，而通过控制生产制造的所有阶段，他们能够将所有的利润保留在自己的企业里。控制市场营销网络的活动也有好处，在一些领域中，大企业就是在企业家建立市场营销体系经营自己的产品时兴起的。
这一时期美国企业家利用横向一体化，构造了他们的大企业。在横向一体化的过程中，数家公司联合起来控制产品生产和销售过程中的某一阶段。与垂直一体化相同，横向一体化的目的在于减少竞争并控制全国性的市场变化。美国41家公司于1882年联合，形成了标准石油公司，从而控制了美国石油精炼市场的大部分。为了获得成功，横向一体化通常相伴于垂直一体化，通过原独立公司的合并而产生的企业联合多于通过企业内生性成长而产生的企业联合，自19世纪80年代以来，合并变得越来越普遍，并在美国第一次主要的合并运动中达到高潮。1894～1905年，美国有总数超过3000家、投资资本总额超过1亿美元的单个企业进行了合并。
四、经营管理
随着企业规模的扩大，企业的经营管理相应地发生了一系列变化，以适应不断壮大的工业企业。
首先，企业建立中心性的办公室。办公室的这些人员由最高管理层为其配置，他们负责为企业制定重大的战略决策，安排未来计划，协调公司不同部分的工作。
其次，复式记账法得以创新。为了控制不断成长的工业帝国，工业家发展了工业化之前商人的以复式记账为基础的简单会计法。他们开发了新的会计方法来帮助公司制订未来的计划，了解过去和现在的运营状况。大企业的领导人开始开发包括运营比率的使用在内的财务会计，以此作为评价企业绩效的一种方法。他们使用资本会计中的折旧准备，将其作为制订未来计划的一种手段。真正的成本会计方法是作为一种了解和比较企业内部不同部门运转状况的手段而被开发的。
最后，经营权与所有权逐步分离。在公司的经营者中，一个比例不断增加的部门变成了为其公司股东而工作的专门部分。在大企业的王国里，家庭企业虽然远未达到消失的程度，但已变得稀有了。
经营管理的发展又反过来促进了美国大企业的发展。到第一次世界大战时，大企业已经赫然存在于美国。到1917年，美国已拥有投资资本总额在2000万美元以上的公司278家。这些公司中的236家属于制造业，其中171家属于食品、加工、化学、石油、金属、机械制造和运输设备七大领域。
在第一次世界大战前夕，美国发生的异常企业并购大大推动了世界企业从古典企业向现代企业的转变，企业呈现出了不同于古典企业的组织特征。古典企业组织通常规模较小，只具有一种经济功能，经营单一的产品系列，只在一个地区经营；古典企业组织的管理者通常兼有资本所有者的身份，资本所有权和管理权是合一的；古典企业组织作为层级组织通常只包含两个层级，企业管理者是最高决策层级，工人是最低决策层级，前者直接指挥后者，没有中间决策层级。现代企业组织通常规模较大，具备多种经济功能，经营多个系列产品，在不同的地区经营；现代企业组织的高级、中级决策者都不再兼有资本所有者的身份，而成为专门的“支薪管理人员”，资本所有权与管理权发生了分离；现代企业组织作为层级组织包含两个以上的决策层级，也就是说，包含了中间决策层级。高级、中级的决策者形成了较为复杂的决策分工体系，表现为企业内部的管理组织。
