中层管理者的工作经验成熟可靠，同时，由于同时面对上下属，因此，关心的事项注定更加繁多，通过有效解决不同性质不同层次的问题，中层管理者将变得越来越重要，成为企业依赖的“救火”专家。
7.1 要创造效益，必须解决问题
解决问题的意义何在
发现效益来源，必须克服困难
提高效益的条件，从解决麻烦中诞生
获得上下属的好评，来自工作问题的解决
效益如何，始终是老板考核中层管理者的重要指标。身为老板，他没有太多的时间关注你花了多少力气在团队管理上，也没有多少精力来指导你如何提高工作效率。他需要的是你通过不同的合理手段，为企业创造出效益。因此，为了做到创造更多的效益，中层管理者必须学会准确、及时地应对各种不同的问题。
解决问题必须要对困难有着清醒的认识，没有困难存在，中层管理者也就不可能立足于企业。这样看来，困难必然和工作、和中层管理者的岗位紧密相连，不可分割。你所需要做的不是抱怨和烦恼，而是遵循规律来解决问题，克服困难，从而提高部门的效益，收获来自上下属共同的赞誉和好评。
减少问题就是在增加效益
某电脑店的店长周宇毕业于工商管理专业，几经磨炼，他终于成为企业的中层管理者。然而，他深知这个岗位的责任重大，对于自己有着更高的要求和考验。
考虑到自己的专业背景并不是电脑技术出身，周宇白天忙着店内的工作，晚上自己购买了专业书籍在家自学，好在信息社会，年轻人多少都有电脑的基础，不久，周宇就掌握了相当程度的电脑维修技术。
某天下午，店内的技术员到客户单位去了，恰逢此时，一位客户带着笔记本电脑出现在店堂，他口口声声说要退货，因为笔记本电脑的屏幕不亮了，无论怎么处理也毫无反应。销售员们并不大了解硬件知识，更谈不上维修，只能安慰客户说技术人员很快回来会帮助他看看问题究竟出在哪里。
面对不耐烦的客户，周宇挽起袖子，拿起螺丝刀拆开了电脑，在下属惊讶的眼神中，他熟练地更换了笔记本电脑的显卡，然后按下了电源键。屏幕重新恢复了工作，客户的脸上也出现了笑容。
周宇用自己的技能解决了眼前的问题，为自己的工作节约了时间，减少了麻烦。可见，中层管理者在管理之外，如果具备解决实际问题的能力，将更有利于团队的进步和发展，取得越来越多的绩效，获得越来越多的好评。
修炼项目
1.减少自身和团队的缺点，培养效益的产生
问题并非仅仅来自外部，只要有团队存在，就一定会有问题存在。
即使是再优秀的团队内部，也不可能没有任何的缺点和遗憾。即使再出色的中层管理者，也一定会随着自身的成熟和发展，暴露并发现自己不同方面的不足。
优秀与否，出色程度的决定性因素，在于能否有效减少自身和团队缺点，提高工作的积极性、速度和质量。越是成熟的员工，越能够正视不足，越能够高效率地解决不足，弥补遗憾。
2.解决工作中的具体问题，顺利获取成绩
市场环境的竞争、工作流程的衔接、同企业外部的交流、同企业内部的协调，这些环节中无一处不暗藏着各种具体问题。向上攀登的路，注定充满艰难险阻，只有拥有解决问题手腕的中层管理者，才能顺利跨越这些阻碍，最终获取想要的成绩。
中层管理者应该通过一次次解决具体问题，来逐渐积累自己的工作经验，培养更加强大的工作信心。如果眼高手低，只想做大事，不想解决小问题，或者夸夸其谈却缺乏实际经验，一定会难以适应岗位需要，在竞争中败下阵来。
3.成为专家型的领导，为下属做出榜样
专家型的领导，比起单纯行政的领导角色，更容易受到下属的尊重和喜爱。
由于基层员工接触的实际工作较多，他们眼中往往认为“管理”并不是一件什么复杂的事情，只有做好“业务”才是最重要的技能。虽然这种观点有失偏颇，但是，如果一名中层在做好管理的基础上，解决实际问题的能力也同样出色，堪称内行和专家，就一定会让下属“不服也不行”，从此坐稳整个团队的领袖地位。
修炼要点
（1）想要做好更多工作，不可能由自身存在太多问题的核心来领导。同时，对于中层管理者来说，解决好自身的问题，也就等于某种程度上解决了团队中存在的问题，因此，更需要对自己深刻地剖析和反省。中层管理者应该及时地反思自己在每一件事情上表现的态度和习惯，防止自己犯了错还不知道。
（2）能否成为专家型的领导，往往更多地取决于你是否愿意牺牲部分休息时间，在研究管理之道的同时，不荒废自己原有的业务，并能利用身为团队核心的优势加以充分锻炼和提高。管理任务固然是很辛苦的，但是，如果你能拥有一手解决问题的“绝活”，一定会为你吸引到更多下属的敬佩和服从，从另一个层面化解管理的压力。
7.2 共赢，解决问题之道
学会共赢，问题轻松化解
共赢意味着关心更多人利益
分享成果，让下属真心服从你的管理
适当保持中庸之道，平衡内外关系
企业外部的市场、企业内部的工作，无不存在着激烈的竞争，但这种竞争并不等同于完全的弱肉强食、优胜劣汰。所以，在各自承认对方利益的前提下，中层管理者完全可以把对员工的管理、对任务的解决变成一种共赢。
通过积极树立共赢意识，培养合作伙伴，中层管理者可以采取交流、沟通、寻找共同点和展开多层次合作等手段，与更多的群体形成逐步扩大的利益共同圈。通过这个共同圈的帮助，你可以实现在短时期内提升业绩的目标，从而离个人的理想更近一步。
想要实现共赢，更重要的一点在于某些时刻能够舍弃部分看起来属于自我的利益，同时提供给他人足够的资源作为获取共赢的条件。不懂得分享的人，没有办法促进共赢局面的形成，他永远希望凭借自己的实力击败一个又一个对手，而不会将原本的对手变为朋友。
分享形成共赢——化敌为友的招数
黄德担任某服装生产企业的市场部主管，某次，长期合作的重要客户H突然打来电话。
“你好，黄主管吗？是这样的，下个月开始我们就不进你的货了。”H直截了当地说道。
黄德吃了一惊，问道：“怎么回事？有什么原因吗？”
“啊，真不好意思，其实我们也是不得已。最近，门店效益不是太好，决定削减经营成本。你们的货虽然质量不错，不过，并不占我们经营范围太大的比例。因此，我们只能忍痛割爱了啊。”H解释道。
黄德想，如果如此重要的客户就此停止进货，恐怕对大家都没有好处，于是他当机立断，说道：“原来是这样啊，一切好说。我们的产品价格并不是不能商量。再说，如果提高我们这样高档的产品在你们经营范围中的比例，说不定反而能提高你们的效益，这一点，不知道你想过没有？”
电话那边沉默了一会儿，说：“嗯，说真的，我们也不想断掉合作的可能。这样吧，您安排一位销售代表过来，我们交流一下。”
最终，黄德在自己的权力范围内给客户提供了最优惠的进价，他知道这家客户在当地的品牌形象很好，一定会渡过目前的难关。果然，不久之后，市场情况发生改变，客户的生意越来越好，进货数量也越来越多。一个季度算下来，虽然价格比以前降低了，公司在这家客户身上获得的利润反而增加了不少。
黄德并没有因为自身眼前的利益受损而拒绝客户的要求，而是权衡利弊，提出折中的方案，给对方一定的实际利益。通过设计出共赢的方案，黄德最终不仅保住了客户，还进一步取得了业绩提升的效果，从共赢中获得了自身的更大好处。
修炼项目
1.利益圈越大，你的人脉越广
中层管理者的人脉范围，一定程度上影响着他的发展前途。能力强、业绩好的中层管理者，十有八九都是通过不断累积人脉，从而掌握能够帮助他提升工作成果的渠道和条件。
扩大自身的人脉范围，最有效的方法就是通过培养利益圈来做到。如果中层管理者能敏锐地看到不同对象所牵扯到的利益关系，并通过分配利益、提供机会来进入他人的关注范围，就能够在他人眼中扮演越来越重要的角色，最后形成彼此间的共同利益关系。
2.分享成果，带来团队的人气
成果属于中层管理者管理下的团队，而不是仅仅属于中层管理者个人。虽然在理论上这是一个很明显的道理，但是，在实际工作中，并没有引起中层管理者的充分重视。
为了彰显自己的能力，表现自己个人的工作成果，不少中层管理者动辄就以最大的功臣自居，无论是在老板面前，还是在客户面前，他们常常宣传自己的个人价值对于成果的影响，而忽视了其他员工的付出。
其实，懂得分享成果，让包括下属和平级在内的更多同事从工作成绩中获得荣誉和利益，会帮助中层管理者增强团队的吸引力，提高团队的人气，吸引越来越多优秀的人才向往进入团队。
3.平衡利弊，让越来越多的人喜欢你
共赢不仅仅是中层管理者个人处理利益的事情，实际上，团队内部、团队和其他团队、团队和客户也同样存在着是选择“独赢”还是“共赢”的问题。
选择“独赢”，往往会造成平衡被打破，一方利益获取过多，自然会引起其他群体的不满。而选择“共赢”则情况会大为不同，中层管理者不会因为利益划分偏颇而导致团队、企业、客户三者之间关系处理不当，影响他人的评价，带来工作的阻力。相反，保持一定的均衡，会让越来越多的人赞赏你的工作，承认你的能力和付出。
修炼要点
（1）分享成果，需要在工作中适当借助下属或平级的能力，让他们在关键时刻发挥作用，从而为之后的总结评价过程埋下伏笔。如果凡是出彩的机会都留给自己，默默无闻幕后奉献的工作都交给下属，难免会形成“独赢”，从而违背共赢获取更大利益的工作思想。
（2）中层管理者应该懂得自身位置的独特性，不应该仅仅出于个人好恶或者感情色彩，偏重于让某一位下属或者某一位客户获得利益。这种不成熟的工作方式，往往会造成利益划分失去公认的平衡性，导致人际关系松散，出现不利于自己的因素。
7.3 稳健、迅速，皆可制胜
按问题选择解决方法
观察问题的背景，充分考虑特点
求稳或求快，可以综合使用
适应不同风格的工作要求
不同的中层管理者有各自不同的工作风格，有的人强调稳健求胜，有的人喜欢通过奇招巧招得到成果。
其实，解决问题的步骤，本身并没有什么固定的程序和标准，只要能符合具体的需要，取得必要的成果，都可以加以应用，作为实际解决问题的方法。
但是，对于方法，我们也需要重视效率。同样的一个问题，如果存在更省力的捷径，具备更方便有效的程序，中层管理者自然应该主动加以寻找，而不宜被自己固定的工作模式所局限。
在目标需要稳健方法的时候，你可以按部就班地解决问题，在需要出奇招迅速解决的时候，你同样应该采取果断而迅速的行动。必要的时候，两种方法可以综合运用，同时进行。具备这样全面而灵活的方法体系，可以确保你工作进程的顺利。
按需要出牌——立体方法解决问题
最近，由于生产原料的价格迅速波动，给客户的报价也往往几天变化一次，甚至一天之内都有变化。营销部唐主管桌上的电话不断地响起。
这次打来电话的是一家实力雄厚的客户，对方的采购员在电话里很不高兴地质问道：“你们公司到底怎么了，为什么价格不断地变？”
唐主管知道，这家客户有很多选择的可能，如果处理不够稳妥，一定会导致他重新选择其他公司。于是他耐心地解释说：“您应该也清楚的，我们这个行业对金属原料很依赖，最近受到天气的影响，原料报价变动大，我们也没办法啊。”稍微停顿了一下，他又补充说：“是的，也许其他公司报价变动还没开始，这是因为他们卖得慢，还有库存，不用再过几天，他们也会开始这样变动的。”
一番耐心的解释消除了对方的疑虑。刚放下电话，邮件的提示音又从电脑中传来，唐主管一看，是另一家新成立的公司发来的。这家新公司对唐主管的货非常依赖，在邮件里，他们也问了同样的问题。
唐主管明白，这种情况下解释得太多反而对自己不利。于是，他简短有力地告诉客户，这只是正常的波动，希望对方能耐心等待市场的平稳。不久后，对方发来邮件表示接受。
唐主管的态度并不是“欺弱怕强”，而是针对同一个问题，采取不同的办法应对。对于重要的客户，回复当然要考虑得更周全更完备，以期获得更好的效果。而对于依赖性强的客户，迅速果断地给予答复，才能让对方明确没有其他的可能。这样，达到同样效果的基础上，也节约了自己的工作时间。
修炼项目
1.观察问题背景，准备应对的策略
如果不能及时判断问题的背景，分析出其特点，中层管理者就无法准备出应对的策略。
对于工作中的实际困难，你应该充分考察其内在的结构，寻找解决的关键，分析出破解之道。
比如，需要沉稳、细致地寻求解决方法的问题，中层管理者应该能够静下心来，通过发掘和思考，探求其解决方法。通常，这种类型的问题看起来较为复杂，表面上无从下手，需要通过耐心工作，才能找到最重要的关键部分。而另一种情况下，看上去停滞不前、难以取得进展的问题，往往更适宜由中层管理者直接出面，大刀阔斧，迅速解决矛盾。
2.学会综合不同风格的方法
更多情况下，解决问题的方法不可能只有一种。中层管理者最明智的态度，是能够学会将某一件工作划分成为不同的环节，采取对应的方法来完成。
不同风格的方法并不一定会发生冲突，只要处理得好，即使看上去截然相反的方法，依然能够和谐共存，在不同的环节中，发挥出各自的作用。
3.具备更多解决问题的能力
中层管理者应该学会分析自己能力上的弱点，积极弥补性格上的缺陷，尽量形成综合而立体的工作手段体系。
只有通过对自身特点的整合，具备了充分的工作手段，中层管理者才能应对不同的工作问题。只有在需要不同风格的工作方法时，你都能运用相应的不同手段，从容应对别人难以解决的问题，才能跨越困难获取成功。
修炼要点
（1）观察背景的能力，来自对问题的总结和经验的积累。因此，你应该学会在处理好问题之后，还能够把工作结果归类，加强自身的学习过程，认识其中暴露出的不足，形成丰富的经验，从而得到更实际的成效。
（2）过分急躁或者过分谨慎的工作进程，都不是适当的工作态度。
在解决问题的过程中，应该努力防止发生工作方法走向极端的错误。一旦对工作风格的把握发生偏离，失去控制，很可能导致本应该稳健的工作方法变得小心翼翼、战战兢兢，而本应该迅速果断的行动失去了必要的思考，变成了漫无目的的博弈行为。
7.4 把问题的阻力化做工作的动力
没有阻力就没有动力
思想上充分认识
阻力说明缺陷，提示进步
针对阻力点做好准备工作
企业的生存和发展，总是伴随着一个问题之后的又一个问题，不解决问题，工作就无从顺利进行，不解决问题，企业就难以保证不断地成长。因此，中层管理者工作的意义，很大程度在于能够直面问题、化解问题。
问题的出现总是伴随着不同的阻力：有的阻力更多地来自内部能力的欠缺、合作体系的不畅，有的阻力则来自外部竞争的压力、交流的困难。
想要克服这些阻力，获得企业业绩的提升，中层管理者应该首先能从思想意识上重视阻力的存在，把每一个问题的解决过程都当成自己表现的机会、提高的课程，把每一种阻力看做工作的目标、奋进的动力。这样，阻力不再是令人生厌的麻烦和苦恼，反而成为不断催你前进的号角，让你持续稳定地进步。
正确处理阻力，才能解决问题
项目组长晋阳除了工作之外，大部分时间都用在学习上。今天他带着助手来到G公司，按照预定的计划，对方的费主管将同他们一起研究一个项目的进展情况。
然而，讨论地点改到了会议室。除了费主管的团队之外，还出现一位从来没见过的“神秘人物”。
具体讨论项目的时候，“神秘人物”开始发难，他频繁地针对项目的细节，向负责讲解的助手提出各种质疑。助手的额头上开始冒汗了。幸好，晋阳虽然对费主管有信心，但为了防止出现意外的阻力，自己在私下也做了很多工作。看到助手的困窘他连忙暗示停下让自己来说。
临时改换了讲解人，项目介绍的脉络立即清楚起来，晋阳娴熟的专业知识、自信态度，配上PPT的精湛展示，晋阳对于“神秘人物”的质疑一一作答。气氛渐渐地宽松起来。最终，费主管的脸上露出了笑容。
事后才知道，神秘人物原来是对方公司特意用私人关系请来的项目专家，专门负责考核这次的项目。好在晋阳准备充分，才克服了阻碍。
回到公司，晋阳同助手一起反思了这次问题所在。助手说：“多亏您出手，才拿下这个项目。看来，还是我平常努力不够，没见过大场面。”晋阳拍拍他肩膀说：“没事，继续努力，多了一次经验总是好的！”
意外出现的阻力，让项目的进度出现了起伏。好在晋阳平时的积累工作做得充分，同时具备自信的态度，才能保证项目的正常进行。可见，正确解决阻力，才是中层管理者解决问题的关键性步骤。
修炼项目
1.树立自信态度，不要只会想方设法绕过阻力
中层管理者应该相信自己。充分认识到老板把自己放在领导的位置并非偶然，而是看重自己的实力。同时，自己面对阻力的态度，也会深深影响到下属的工作态度，并带动整个团队。
不要因为一点问题的阻力就惊慌失措，或者烦躁不安。即使麻烦再大，你也要意识到，这些都是你工作的一部分，也是任何职场中人所面对的共同状态。遇到阻力，缺乏自信的态度会直接宣布你的失败，而只有坚信成功、敢于努力，才会让你成为最好的中层核心。
2.看清阻力的原因，重点发现自身不足
阻力的表现形式，要不表现在问题频发，失误不断，要不表现为工作难以推进，毫无起色。
其实，问题的阻力虽然有着种种不同的外在，但究其根源，不外乎内外两端。中层管理者在判断阻力来源的能力锻炼上，应该练就一双慧眼，充分挖掘背后真相，并结合自身的不足，不断弥补缺陷，趋向于更完美。
3.欲速则不达，做好准备才能破解问题
欲速则不达，迅速完成工作的想法是好的，然而，如果无视阻力的存在，试图每一次都能凭借“试一试”“闯一闯”的做法去越过障碍，单纯凭借运气和机遇解决问题，那么，迟早会摔得头破血流。
正确的态度应该是平常就能积极锻炼和提升自己，在问题出现之时，根据阻力的不同类型，做好不同的准备。
准备越充分，越有针对性，问题解决起来才越轻松快捷，而准备越仓促，越缺乏目标，问题只会带来更多的问题，让你陷入难以摆脱的困境。
修炼要点
（1）失败的员工逃避阻力，因为在他们看来阻力意味着工作压力的加大，工作时间的延长，更意味着思考程度的增加。而成功的员工喜爱阻力，因为只有克服了他人所不能克服的阻力，自己才能在老板眼中充分表现，脱颖而出。可见，对待阻力的态度，决定你今后发展的趋势，决定你未来职场路途的走向。
（2）克服阻力的过程注定需要付出很多。往往并不是一次两次的努力就能完成。想要具备充分的能力，就应该在阻力到来之前做好平常的自我学习和提升，一旦出现问题，就能够立即加以解决，而不至于手足无措，或者四处碰壁，胡乱尝试。
7.5 删除、合并、替换，一个都不能少
问题太多，中层管理者怎样处理
划清范围，中层管理者也应该抓大放小
同类型的问题，予以合并
并非所有问题都能立刻解决
“问题太复杂，怎么办？”“手上一大堆麻烦，怎么办？”
对于忙碌的中层管理者来说，经常会出现这样事情都赶到一起的情况。面对不断汇报的下属、连续施加压力的老板和喋喋不休的客户，相信你也能想象到中层管理者那种焦急和头疼的心情。然而，这种状况并非不能改变，当你开始明白如何整合自己手上问题的时候，胜利女神将会在职场的那一端对你露出微笑。
整合问题，最关键的步骤是看清问题，能够分清楚问题的轻重缓急、实际类型，能够看出问题的来龙去脉、具体责任。这样，问题再多，也不再是中层管理者个体的责任，而会分担给具体的员工。同时，相同问题的合并，能够减少你考虑的范围，突出工作的重点，更不用说通过暂缓和移交某些问题，一定程度上将减少你的压力，让你更有效地解决最急迫的事情。
理清脉络——整合团队所有问题
周一上午刚上班，公司办公室主任邓显就发现有一大堆事情等待着他：
业务员小柳要辞职，今天来办手续，同人事部吵了起来，跑到办公室嚷嚷要见老总。
人事部的员工跟着小柳过来，顺便递给邓显一份关于绩效考核的报告，说让他转交老总。邓显简单一看，发现报告做得混乱无比，原来是新人的“杰作”，也不知道是怎么通过检查的。
正在这时候，电话又响了，说是某个大客户决定提前来考察公司，让办公室跟老总及时汇报。再加上财政部的小魏在办公室门口出现，邓显才想起来今天约她来谈谈公司的年底报税情况。
事情全都赶到一块儿了，邓显感觉头脑开始发晕，看来办公室主任真不比当初做销售简单啊。邓显开始按照顺序一件件做起来，他跑前跑后，一个人处理着这些问题，完全没看到办公室里正在不急不忙打字的几位文员……
邓显碰到问题之后的态度不可谓不认真负责，然而，他的处理方法并不能称得上科学严谨，更没有通过对问题的整合来平息矛盾，形成正确的工作节奏。所以，中层管理者即使业务能力再强，也应当掌握删除、合并和替换问题的能力，从而在问题暴露的初期，就形成有利于问题解决的工作环境。
修炼项目
1.并非所有问题都需要你解决
无论问题多少，中层管理者始终应该明确，自己并不可能是承担解决所有问题的角色。实际上，团队的存在，也就是为了避免所有问题都由个体负责的情况出现。
中层管理者应该能够把不同的问题，交给不同的人去负责。这样既能够充分发挥每个人的实际能力，同时又能集中自己的精力，重点解决最需要重视的问题，从而凸显自己领导核心地位的同时，加强团队的工作效率。
2.本质相同的问题，应该“化零为整”
不要被问题表面的复杂多端弄昏头脑，聪明的中层管理者应该学会“化零为整”，将类型相同的问题捏合到一起，成为一个大问题，以便于一次性解决。
比如，关于销售沟通的问题，表现形式可能多种多样，甚至会产生错觉，让中层管理者误认为是产品实质的问题。这就需要你具备睿智的分析能力，及时把所有沟通不畅产生的问题组织成更明显的问题，研究出系统化的解决方案。
3.不能马上解决的问题，从日程表删除
并非所有的问题一出现就能够解决，任何出色的中层管理者也难以做到这一点。但是，出色的中层管理者一定能够弄清楚问题的轻重缓急。
通过及时地调整工作日程，把最重要最急迫的问题放在前面，而把有待条件成熟、或者目前无关大体的问题放到后面，这样，手头上的问题就得到了清理和删除。从而便于你把目前的所有力量集中在关键性问题上，不至于分散本来就可能捉襟见肘的人力。
修炼要点
（1）大胆捏合问题是工作方法提升的关键一步。不少中层管理者难以信任下属，更不敢将小问题整合成为大问题来交给下属，其实，只要充分考察了下属的能力，就应该尝试着让他“跳一跳”来完成工作任务。顺利解决整合以后的问题，不仅会提升下属的成就感，也同时为你的业绩减少环节中的麻烦，增添成果中的光彩。
（2）删除问题并不代表忽视问题，而只是暂时把问题延后，等待时机。更多情况下，最终问题的解决，需要有前置问题的妥善处理作为条件。因此，无视其前置条件而试图直接解决核心，是一种不切实际的妄想，难以形成经验和模式，也不利于工作的进行。
