没有沟通就谈不上绩效管理
良好的绩效沟通能够排除障碍，最大限度地提高业绩，再好的考核制度都无法弥补由于缺乏沟通带来的消极影响。良好的沟通包括各部门的上下级之间、人力资源部与其他部门之间无阻碍的沟通。只有沟通良好，员工和管理者才能得到比较全面的信息。
很多企业的部门主管认为，绩效评价就是绩效管理，而忽视了持续的交流过程。这不是绩效管理的过错，而是由于对绩效管理的误解造成的，绩效管理是一个持续的交流过程，是用来帮助企业达到远景目标的有力工具，而不仅仅是用来提高绩效的。
绩效管理应是管理者同员工一起完成的，没有员工参与的绩效管理，那就是填表和交表。绩效管理作为一个系统，其所有构件必须同时使用，才能真正发挥它的作用。例如，如何进行绩效沟通，动员员工合作；如何制订绩效计划，以便与员工达成共识；如何签订绩效合约，明确需要员工合作完成的工作，等等。特别是作为一名主管，绝不能在制定完绩效目标后，就等着进行绩效评价了，管理者必须学会一些绩效沟通的正式的、非正式的方法和技巧。
绩效管理的效果取决于管理者同员工建立建设性关系的能力，以便员工同管理者能够像合伙人一样共同工作。建设性关系的建立体现了企业人力资源管理的能力，比如，对人性的认识能力，这个能力恰恰是企业人力资源管理能力中最为重要的能力，也是大多数企业所缺乏的。让绩效管理更出色，管理者就必须改变思想方式，也就是观念。不要做一个“高高在上的管理者”，那样将影响管理者和员工的合作；也不要认为员工都是懒惰的，那样也会影响管理者的行为。
与员工的关系并不仅仅体现在讨论绩效管理的行为上，还应体现在管理者平时与员工相处等方面。管理者的沟通越有技巧性、越持久、越积极，就越容易把能力体现到绩效管理中来。
沟通是获取信息和改善工作的过程。持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍及得到使双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证管理者和员工共同努力避免出现问题，或及时处理出现的问题。
点睛：绩效管理不仅仅指绩效考核，它是一个包括绩效计划、实施与管理、沟通与支持、考核与反馈等环节的完整体系。因此，没有沟通就不是绩效管理。
莫让晋升引发恶性竞争
微软公司在市场竞争中一直处于领先地位，公司管理者以高度的物质福利与内在成就动机的满足感来激励员工，表现优异的员工会得到破格晋升。为得到高职高薪，微软内部晋升的竞争非常激烈，公司扩张得异常迅速，每隔几个月就得重新组合一次。
这意味着在微软获得晋升的可能性随时都有，经常有职位空缺，最适合的人立即被提升，这样便使得人们的更高职位之争永无休止。所有这些变化的结果就是微软始终存在晋升机会，但机会只给予最适合它的人。
在微软工作做得好就能获得最直接的报答。如果某人要获得一个职位，他或她就需要创造出比同部门其他人更出色的业绩。然而，随着管理台阶的一步步提高，竞争也就变得越来越残酷。
因为晋升主要基于业绩，这一选择机制使人们全神贯注于做好工作，这样既增加了晋升可能性，又保护了他们现有的工作岗位。员工在公司中层次越高，就越能够创造出高的劳动生产率。对于极有竞争力的管理者，这样的环境比平静的、较低生产率的环境更有价值。
微软的管理者对外部市场的争夺也非常起劲，因为这一样关系到内部晋升。在公司内外，他们每时每刻都追求百分之百的占有。这一点就是注重论资排辈的老式企业的管理者们永远也无法获胜的原因。这种竞争的环境里，老式管理的企业无法让员工每个人都有如此强烈的竞争欲望。
为了能像微软公司一样在市场上立于不败之地，越来越多的企业开始模仿他们的管理和用人方法，当然也包括用晋升来调动员工的工作激情。但是，很多企业的管理者往往忽略了这样一个问题，即管理不当的晋升也容易造成员工之间的恶性竞争。
在良性竞争机制下，羡慕别人的长处的员工，会鞭策自己，努力工作、刻苦学习，争取赶超对方。这种人会把羡慕渴求的心理转化为学习、工作的动力，通过与同事的竞争来缩短彼此间能力的差距。这种良性竞争对人员的充分利用、员工能力的充分发挥有着很大的好处，它能促使部门内的员工都积极思索着如何提高自己的能力，掌握更多的技能，从而取得更大的成就。
但并不是所有的人都能这样做。有些人由羡慕转为忌妒，甚至是忌恨。这种人不但自己不思进取，相反还会想出各种花招打击比他们强的人，通过使绊、诬蔑等手段来拉优秀者的后腿，以此来掩饰自己的无能。这种恶性竞争只会影响先进者的积极性，致使员工之间戒备心变强，提高警惕，以免被暗箭所伤。
如果整个部门长时间摆脱不了这样的气氛，那么员工的大部分时间与精力都会耗在处理人际关系上，哪里还指望谈什么绩效管理呢？作为管理者，一定要留心部门的气氛，积极引导良性竞争，采取措施防止恶性竞争的出现。
点睛：管理者的职责就是要遏制恶性竞争，引导他们之间进行良性竞争，形成良性的竞争晋升激励机制。
制定有效的激励系统
真正能够提高员工们工作绩效的莫过于一个有效的激励系统。NATD是美国加利福尼亚圣莱安德罗的一个计算机元件承包制造商。这个公司的总裁兼首席执行官信奉一种古老的哲理，认为是人制造了成功与失败。
当他和他的合伙人买下NATD时，他们确立了三个目标：在增加利润的基础上扩大自己的公司；分享所创造的财富；创造出一种可以使每一个人都感到满足的环境，让其从工作中感到乐趣。要做到这一点，唯一的途径就是在管理者与员工之间创造一种彼此完全信任的气氛。
为了达到这个目的，他与他的合伙人必须在每一天、每一种情况下，都为改善关系而努力工作。以免他们的员工们会因为感觉到管理者的虚伪，而使一切努力全都落空。这位出色的商人说：“作为总裁，我的工作是提出公司的目标和制定实现这些目标的策略。为了保证实现这些目标，我高度地重视职务的正确委派。”
“我完全相信我们的管理人员确实愿意从事管理工作，但是，他们成为有效的管理者的前提是使某些特定的条件得到满足。因此，首先，我们与管理人员一起研究、制订计划，以保证我们的目标既明确而又切实可行；其次，我们给员工们提供实现这些目标所需的必要的培训和设备；最后，我们让管理人员独立工作，并允许他们灵活地处理问题。与此同时，我们还要努力使自己成为任何一个管理人员都需要的、能够事后给予劝告或事先制止他们的错误决定的上级。”
“每一个领班负责使本班的生产达到最高效率而且无次品。至于这个领班采用什么做法，完全取决于他本人。我们只需要切实保证员工们能够因为自己出色地完成任务而从我们这里、从他们的同事那里，以及在工资表中得到应有的荣誉和报酬。”
他们对失败从来没有责怪。因为，责怪和惩罚会使员工因为担心失败而受到约束，从而失去进行尝试的勇气。但如果不去尝试那些未曾探索和试验过的事物，企业的发展速度和赢利能力就会遭受损失。那可是一种灾难。
NATD制定了一套具有严密逻辑性的人力资源管理政策。很明显，这种政策与绩效评估这个主题是一致的。同时，它也符合了以下三个指导原则。
工作绩效定义化。NATD确立了目标、估量和评价方法。
工作绩效便利化。NATD为提高工作绩效清除了障碍。它为员工们提供了出色完成工作所需的资源，并强调了精心挑选人员的重要性。
工作绩效促进化。NATD为员工们提供了足够的、他们认为有价值的奖励（承认、股票所有权和现金），以促进将来的、更高的工作绩效；同时，它充分考虑了员工对所得实际奖励的喜爱程度，做出了适当的时间安排（一年进行两次报偿检查），并真诚地关心员工们的公平感。
工作绩效的定义、便利和促进构成了激励员工的“三个阶段”。但是，真正能够提高员工们工作绩效的莫过于一个有效的激励系统。NATD的成功激励引起了许多学者对激励系统的研究，经过对众多企业的调查和分析及在几家企业试验的结果，我们可以确定，要建立一个有效保持并提高绩效的激励系统，最好采用以下几个步骤：目标的合理制定；计划的有效实施；工作概括和总结；公平的奖惩。
点睛：企业最大的原动力来自员工。决定一个企业成败的关键仍在于员工的绩效如何。人力资源管理的精髓就在于激励员工。有效的激励系统可以使企业用同样的代价收到更好的效益，同时让优秀的员工得以发挥自己的潜力。
管理和驾驭变革心理曲线
通常，在企业变革结束后，就进入了企业持续优化和提升阶段。在这一阶段，大家需要使新的工作办法习惯化、制度化；利用日益提高的信誉，继续改变与规划不相适应的结构、政策、体制；对那些能够执行规划的员工进行聘用、晋升和强化培养；利用新项目、新论点，变革推动者再次激活整个过程等。过去的成功中可能蕴涵着未来失败的因子，因此螺旋上升、持续不断的变革构成了企业长期发展的主旋律。可以说，唯一不变的即是变，要学会管理和驾驭变革心理曲线。
在项目刚刚开始时，如果对困难和问题估计不足，企业变革领导者很容易被变革的前景所鼓舞而落入一种乐观盲目的状态，这往往会为后续变革增加难度。
变革开始后，随着企业变革的推进，员工的心理上会经历一个低谷期，很多企业变革对象从原来因无所谓而产生的麻木，逐渐认识到未来可能会发生的变化而产生一种自然的排斥和抵触，有的人会萌生退意，有的人甚至陷入绝望的境地。这个阶段可能对企业的效率、士气都有所影响，这就是“变革初期的负效应”。这种现象很正常，千万不要因此改变了变革的决心与信心。
在这种情况下，企业变革领导者要积极宣传变革的积极作用，同时针对不同的对象采取不同的措施，保护并支持变革的有生力量，同时妥善处理负面情绪。最为重要的是，开始采取有效措施推动绩效的改进，使人们在发展中逐渐意识到变革的积极作用和不可逆转性。
组织提升执行力的项目往往是以绩效为主线，以流程为核心，以组织为保障，以工具为依托，以文化为巩固的系统性变革项目。执行力的提升，一定是一个长期和持续的工作，任何组织和人都不应指望在一两个月内组织执行力得到“立竿见影”的改变和提升，改变组织的惯性需要一个周期。
如果寄希望于“立竿见影”，那是不切实际的，当然某些方面可以在短期内具有相当的改观，如意识、态度等，尤其当某个个体真正认识到自己的不足时，这方面的转变是完全可能的。但是，建立起稳定、可持续发展的组织执行力，就必须建立起组织的执行体系，这绝对需要一个积累的过程。这就需要管理者必须立刻做起，从现在做起，从自己做起。
点睛：在提升执行力的项目中，尽管心理曲线的变化起伏比较大，但对于成熟、富有经验的企业变革领导者来讲，应有一套成熟的方法加以引导，包括一系列的沟通策略、有效的激励措施，通过一个个小胜利来强化信心等。
