facebook创业初期的管理危机
担任一家公司的首席执行官与成为某人的大学室友有着天壤之别。
突然之间，facebook似乎无所不能。资金不再是障碍，其业务在学生中继续快速增长，扎克伯格曾经对facebook挥之不去的怀疑已经消逝。现在是时候把它打造成一家真正的商业公司了！但等一等，你怎么使之成为一个商业公司？
facebook的首要任务是雇用更多员工，他们现在已经有足够的钱支付员工工资，但人们却并不一定愿意去facebook工作。尽管有myspace的成功，在2005年早期，硅谷中的多数人仍然认为社交网络只是一时的潮流，他们还看不出这门生意能否带来商业利润。在这段时期，看起来炙手可热的互联网公司是博客和播客。而且，由于facebook是一个有会员限制的网络，对facebook想聘用的成年人来说，想要登录和了解该网站并不容易。
鉴于这些问题，这家全新的公司已经拥有了一个名声——秩序混乱。科勒很快把注意力主要转移到招聘上来，他试图说服一个叫罗宾·雷德的人帮助公司找到一位工程技术方面的副总裁。罗宾是一名专为创业公司招聘的著名猎头，她是个中年女子，短金发，衬着圆圆的脸庞。她追求新潮，手腕上戴着木珠。罗宾对科勒的邀请不感兴趣。她回忆道：“我听说过有关他们的疯狂故事，太豪放不羁了。肖恩·帕克当时声名狼藉。”帕克热衷开派对的名声，还有他被迫离开plaxo公司这件事，使得他被硅谷人士视为“坏小子”。罗宾与一些已经尝试过帮助facebook招聘但失败了的朋友们谈了谈，其中一个对她说：“人们对他们是唯恐避之不及。”
然而这种说法是夸大其词了，这群大学生小伙子确实没有做什么过分的事。在商业会议中，扎克伯格必须得小心注意他发出去的名片是哪种，他有两套名片。一套上面只写着：“首席执行官。”另一套上写着：“我就是首席执行官……贱人！”而且公司必须放弃其一直计划举办的全国大学生啤酒狂欢竞赛，不仅是因为美国所有大学的行政部门竭力反对，而且就最近的情况来看，如果不取消这项竞赛，31岁的特里西娅·布莱克就拒绝加入facebook。特里西娅是y2m广告代理公司的女销售员，她从2004年中期就一直恳求萨维林聘用她。最终她得到了加入facebook的邀请，并在公司内部设立了一个广告部门。至于办公室艺术品，在阿克塞尔合伙公司注资1270万美元之后不久，帕克女朋友画的那幅陈列在女洗手间的裸女和牛头犬的图画就被新的图画所覆盖。
facebook的用户从6月的300万人增至10月的500万人。这是令人难以置信的增长，但即使员工们庆祝人数不断增长这一成绩时，他们还必须努力工作来防止这种增长带来毁坏性的后果。公司技术的发展速度必须要跟得上其会员增长速度。大家心中一直怀有与困扰friendster的“诅咒”相对抗的想法。德安杰罗为应付每天出现的危机状况而忙得不可开交。他回忆当时的情景时说：“这个数据库快要过载，我们需要解决这个问题，用户不能发送电子邮件，搞定它！这个星期我们差一点就过载了。下个星期肯定会过载，网站将不能运作。我们不得不增大负载容量。”技术人员需要经常驾车去圣克拉拉的数据中心接通更多的服务器。到年底，facebook在其数据中心的服务器和网络设备上花了440万美元。
在用户快速增长的情况下，为了保持正常运转，在忙乱的工作中，很多年轻的工程师犯了严重的错误。一些错误甚至使整个网站面临瘫痪的风险，因为其基础软件代码是由一个非常长的指令文件组成，这违犯了这类网站的基本设计标准程序（玛利特和德安杰罗后来把这个代码分解为一种更常规的分段结构）。有一次，源代码——公司的主要知识产权大量流入学生们的个人空间里；一个工程师编出了错误的程序，可以使用户登录任何账户；还有一次，一个暑假实习生犯了一个编码错误，其造成的结果是，无论你点击网站上的哪个广告，你都将被链接至唯一的一个广告客户——allposters.com。
达斯汀·莫斯科维茨的日常工作是保证网站顺利运行，因此每当这些灾难出现时，他的工作就是去补救，即使需要整夜工作也没有办法。
点睛：facebook后来如果没有指定合理的管理制度，可能就会真的“非死不可”了。
最好的制度必然是量身定做
管理制度应因企业而异。也就是说：管理者要根据企业的实际情况，制定出最适合的一套制度来。
在德国有一家规模不小的航空企业MBB公司，到这个公司参观的人都可以看到这样一种情景：上下班的时候，员工把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示出该员工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度，公司对员工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。
由于工作时间有了一定的灵活性，员工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人生活方便，与企业共同商定上下班时间。这样，员工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情。其结果当然是企业也大大受益了。
制度不是永久不变的，需要随着客观环境的变化而变化。尤其是一些家族企业，其管理者应该突破观念的桎梏，建立起现代企业制度。
福特汽车公司作为一家典型的家族企业，从1903年创办至今，斗转星移，百年沧桑，却保持了强大的竞争力和生命力，它的一些做法就值得我们关注和借鉴。
福特公司的创始人亨利·福特不仅以其发明和制造汽车本身而流芳百世，更以其“大众化”的价值观而彪炳史册。“要让芸芸众生都能买得起、用得上汽车，并将它作为日常交通工具。”这是老福特在20世纪初制造第一辆车时的出发点和根本宗旨。
1956年，福特公司股市首次上市，这标志着福特走上了新的历程。既然上市集资，公司就成为公众公司，就不再是纯粹的家族企业，所有权发生了变化，福特已为家族和公众共同拥有，这是股份制企业的基本概念。把公司办好、办强，保护广大股东的利益，是福特公司的基本原则。
福特公司现任董事长比尔·福特在2001年股东大会上指出，汽车是全球性的复杂行业，但复杂的事情中包含简单的道理，这就是要有最好的产品，有了最好的产品就能获胜。2006年，福特公司利润达54亿美元。福特股票的回报率在过去45年里始终高于美国三大股票指数。2007年以来福特分红为4%，是市场平均分红的3倍。
建立完善的制度是企业进行现代化管理所必须做出的选择。但是，保证制度的实际效果是管理者必须认真考虑的问题。衡量制度实际效果的重要指标是制度与市场是否接轨，是否能够促进企业出效益。企业的本质任务是赢利，能够促进效益产生的制度就是好制度，否则，制度就是摆设，就是形式，毫无价值可言。所以，制度是否适合，不是靠管理者的感觉来评判，而是由企业的经济指标来评判。
点睛：任何企业的制度都是不同的。任何卓有成效的制度必定是最适合该企业的制度。
执行制度要有相应软件相配合
企业要想让管理制度能够被员工所接受，成为员工潜移默化的影响力，刚性的制度就要演变成软性的文化，使要求员工遵守演变为员工自觉遵守。
我们以丰田为例。在2008年第一季度，丰田汽车在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为国际汽车行业的新任霸主。许多人对丰田达到这样的高度并不感到惊讶，甚至会觉得这个成就应该更早一些降临。中国著名职业管理者唐骏曾说：“如果全世界只剩下一个汽车制造商，那一定是日本企业；如果全世界的公路上只跑一种车，那一定是丰田汽车。”
丰田升任霸主的秘诀是什么？很多管理学家会轻易给出答案：胜在“丰田生产方式”。然而，当多年前这种生产方式已经如同谜底一样在世界汽车工业发展史上被揭开之后，世界各国许许多多汽车制造公司开始热火朝天地学习、模仿，希望能将“丰田生产方式”成功复制。但是这么多年过去了，没有任何一家企业能真正将丰田方式复制成功。
学习失败者为自己找出许多原因，比如，日本民族性格、日本员工工作习惯、商业环境不同、政策环境有差异，等等，其实即便是在日本本土，学习丰田生产方式者也不在少数，不仅日本汽车行业里有，其他行业也有，但他们也没有学到真经。这就使很多企业管理者内心都有这样一个疑问：学丰田，到底应该学什么呢？
任何企业都可以学习丰田生产方式的形式，当管理专家在培训课上讲述相关内容时总会讲到这几个关键词：看板、现场、零库存、流程、标准等，这些词语都和一线生产有关，学习者可以将丰田对生产的管理直接套在自己的生产管理上，但是他们很快就会发现，即便最为完美地搬来了形式，仍然不能产生令人期待的效果。
难道丰田还隐藏有不为人知的管理密码？这个密码就是思想。其实，丰田登顶是丰田思想的胜利。丰田汽车的经营思想并不复杂，核心是精细化。几十年来，商战风云变幻多端，而丰田却以坚持自己的经营思想而获得持续胜利，成为最受尊重的汽车品牌之一。精细化生产方式成为丰田思想的标签，供追随者模仿、研究。对于对手而言，丰田独特的经营思想是难以逾越的高山。这也是丰田持续辉煌的根源之所在。
思想使企业管理制度变得极其伟大和卓越，而企业精神则是企业文化的内核和核心。企业精神可增强员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感；可以使员工形成共同的目标感、方向感和使命感；可以对员工产生激励力、凝聚力和鞭策力。企业精神是企业最为重要的财富。
企业就是一个生命体，需要有企业精神来做强大的支撑。
点睛：管理者要想使企业具有强大的市场竞争力和旺盛的生命力，就需要在制定完善制度的基础上，赋予管理以思想，在其指引下，强化企业文化内涵，赋予企业精神，从而企业组织获得强大的精神动力。
制定制度必须遵守的十大原则
制定管理制度要符合以下十大原则：
（1）让当事人参与的原则。
让当事人参与制度的制定是制定制度的一个重要原则。如果这个制度是针对整个组织的，就要尽量使组织的全体成员都参与到制度的制定中来，如果只是针对某个工作流程而制定的制度，则需要请相关的成员参与进来。一般的做法是由起草人进行过认真调查之后，起草制度的草案，将该草案公布于众，让大家进行讨论和修改，并由起草人收集意见进行修改。对于重点的当事人，起草人要个别征求他们的意见，并做认真的记录和总结。
要注意的是，在收集到的意见中，会有80%的意见是重复的或不可行的（对这些意见要向提出人作耐心的解释），只有20%的意见真正有作用。但这种让当事人参与讨论制度的形式不可缺少，因为这种参与的形式比参与的结果更加重要。
虽然让当事人参与会让制定制度变得复杂起来，但却会为今后制度的执行减少很多障碍。人本能地会对约束他的东西产生反感，而制度恰恰是约束人的东西。让成员参与到制度的制定中来，可以减少这种反感，因为人们都不会讨厌自己的劳动成果。
（2）简明扼要的原则。
制度是需要执行的，当成员对制度本身无法深入地了解时，就谈不上能很好地执行。制度是针对所有当事人的，所以制度本身的语言描述应该尽可能简明、扼要、易懂，并且不产生歧义，让所有的当事人都可以轻松地理解。另外，制度不必非常缜密和完备，首先，是因为这样会损害制度的简明性和易懂性，不利于制度的执行；其次，是每位成员都对制度有基于常识的认识和理解，而这些常识性的东西并不必在制度中面面俱到。
（3）不求完善但求公正的原则。
在制定新制度时，很难做到一次性制定得非常完善。随着组织的发展和管理水平的提高，可能还要不断地进行修改和充实。制定制度是为了使用，所以制度一定要适合组织。在制度执行的过程中，可能会因为制度本身的不完善和不合理而出现一些问题，但这些不应该影响制度的公正执行。比起制度的完善性，成员往往更加关心执行制度的公正性，所以对于制度的制定者来说，应该比关心完善性更加关心执行的公正性。
（4）系统和配套的原则。
制度要全面、系统和配套，基本章程、各种条例、规章、办法要构成一个内在一致、相互配套的体系。同时要保证制度的一贯性，不能前后矛盾、漏洞百出，避免发生相互重复、要求不一的情况，同时要避免疏漏，要形成一个完善、封闭的系统。
（5）从实际出发的原则。
从实际出发是制定制度必须遵守的重要原则。制定制度要从组织的实际出发，根据组织的构成内容、工作对象、管理协调的需要，充分反映各项组织活动的规律性，体现组织的特点，保证制度具有可行性和实用性，切忌追求时髦、流于形式。
（6）重视成员工作习惯的原则。
懒惰是人的一大天性，没有人会主动更改自己熟悉的工作方式，所以在制定制度时，一定要认真分析现有的工作流程和工作习惯。在达到目标的原则上，要尽可能地继承原有的流程和习惯，这样才能有效地保证日后制度的执行。
（7）以需要为依据的原则。
制度的制定要以需要为依据，即制度的制定要从需要出发，而不是为制度而制度。需要是一项制度制定与否的唯一标准，制定不必要的制度，反而会扰乱组织的正常活动。如有些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用，就没有必要制定类似内容的行为规范，以免伤害成员的自尊心和工作热情。
（8）具有先进性的原则。
制度是一个组织的“骨架”，先进的制度有利于组织的正常运营，因此，制定制度一定要从调查研究入手，总结本组织的经验，同时吸收其他组织的先进经验，引进现代管理技术和方法，保证制度的先进性。
（9）采取措施、改造习惯的原则。
新制度的执行过程就是改变成员工作习惯的过程。管理者应该很清楚地认识到该制度的执行会带来哪些工作习惯的改变，这种改变成员是否可以接受，接受的程度是多少。根据具体情况，管理者必须采取一些辅助措施来加强对成员工作习惯的改变，比如，在新制度执行时，进行制度培训，或频繁进行抽查和监督等。
（10）具有操作性的原则。
制度必须具有可操作性，否则就失去了制定制度的意义。要想使制度易于操作，最好在制度中就明确一般的操作方法。另外，要写明制度的原则，这样便于对特殊情况进行处理（最好能规定出解释权的归属部门）。
点睛：在制定各项制度时，不但要确保制度的正确性，更重要的是要保证制度在实施时能被成功地执行。
用制度管人的两项重要原则
“用制度管人”是一个亘古未变的定律。但是制度也不是万能的。制度化管理并非完全排除人性的管理，必须寻找制度的硬性与人性的柔性的契合点。否则，制度就会变成一些冷冰冰的规则条框，最终会被组织的成员从内心排斥，这样的制度化管理是很难取得最终成功的。
1.要善于运用制度
一个组织特别需要“规矩”，需要规章制度。一套好的规章制度，甚至要比多添几个主管顶用得多。然而，再好的规章制度也是从出台的那一天就开始在老化，因为一个组织和它的成员是随着时间的推移而不断发展变化的，规章制度只有适应这个变化，才能发挥好作用。
因此，管理者必须时刻注意组织的规章制度，发现不切实际或不合情理的现象要及时纠正。可以这样说，一个好的规章制度，必然是不断修订不断完善的。这样的规章制度是活着的规章制度，只有活着的规章制度才有意义。
规章制度制定的目的是对一些暧昧不明的事项定出一个明确的标准。因此，它的时间性很强，同时也是为适应时代的大环境而定出来的，因而绝不是千古不变的定律，当时代、环境发生了变化，规章制度本身也必然要随之变化。
2.要灵活运用制度
我们先来看一个清华同方的故事：
2001年8月，清华同方首次将产品打入西安大学校园，却出现了一个问题，即所配的显示卡与当地的环境不匹配。而当地技术人员却无法及时予以更换，因为公司有“不允许使用其他企业零部件”的规定。如要解决，就要向总部报告，总部又得花很多时间按程序予以考虑与评估，因而令当地客户长时间不能使用，怨声不少。
后来，公司的一位副总得知这一情况后，马上命令打破这一常规，用其他企业的零部件代替，才使问题得以解决。这却使组织及其管理者为难了，不做出严格的规定与规范，就会无章可循，各行其是，“人治”是必然的；做出严格的规定与规范吧，又影响了工作，延误了问题的解决。难道是用制度管人不对吗？
清华同方的这位副总“带头违纪”了，那么，这项纪律今后还会有人遵守吗？问题出在哪里呢？这得从制定制度的目的说起。清华同方规定“不允许使用其他企业的零部件”，其目的是为了保证产品的质量与服务质量，防止各地的售后服务部门用质量差的零部件去损害顾客的利益。因此，执行制度的目的是为了保证产品质量。通过制度的执行来确保制度目标的实现，这才是第一位的，而具体的规定则要让位这一原则，否则就违背了制度的初衷。
这就涉及一个对制度例外情况的处理问题，也就是当为了制度目标而违反制度规定时，一是制度应该让执行者有一定的自主权，以使其能够按照制度的目标来处理这些例外情况，这也是管理的“例外原则”的精义所在；二是要让制度的执行者对组织的理念有较为深刻的认识，为了组织的理念，机动地处理例外情况。如清华同方的那位副总对这件事的处理，就充分体现了他对公司理念的认同，而不“死守”纪律条文。
点睛：要想使制度发挥最大的作用，必须做到“善于运用制度”和“灵活运用制度”。
在制度中融入柔软的情感
孙子说：“上下同欲者胜。”（《孙子兵法·谋攻第三》）意思是说：“只有全国上下，全军上下，意愿一致、同心协力，才能获胜。”如何做才能达到上下同欲的境界？这就需要在注重制度管理的同时，强调感性管理的运用，需要管理者在制度中融入柔软的情感。
中国大酒店创业之初，发生了一件体现中外管理文化差异的小事，但小事中潜藏着大问题——一个关于纪律和情理的问题。
事情缘于一位外方部门经理检查客房，他不仅用眼睛检查地面、窗帘、浴室，还伸手四处摸摸，发现一切都打扫得干干净净，没有任何灰尘，床也铺得很整齐。正当他满意地点头之际，却发现了一个严重的问题：茶几上的茶杯朝向错了。
这里说朝向错，不是说茶杯放得不够整齐，而是茶杯上五个事关酒店品牌的字不见了，这五个字就是“中国大酒店”。按规定，杯子上的“中国大酒店”五个字应当向着门口，让客人一进门就看得见，以便传达酒店的品牌形象。
另外，那盒小小的火柴，也没有放在烟灰缸后面，而是放在烟灰缸旁边。这使外方经理大为恼火，他当众斥责服务员小温，说她工作粗心大意、不负责任、不懂规矩。
小温是一位18岁的广州女孩，刚入职不久，她受不了被人当众斥责，便与经理顶撞起来。她说：“这仅仅是一点儿小事，并不影响酒店的服务质量，客人也不会计较，你分明是鸡蛋里挑骨头，小题大做，欺人太甚。”
但是，摆错杯子是小事吗？
当天，受了顶撞的外方经理也很难过。他找到中方经理交换看法，中方经理诚恳地说：“在我们中国的社会制度里，上级是人，下级也是人，大家的关系是平等的，唯有对员工满怀爱心，循循善诱，员工才能接受你的批评教育。她们不习惯生硬的训导，总以为只有资本主义国家才会这样对待工人。”
外方经理恍然大悟：“原来我们在管理方法和思想观念上，存在着差距。我不了解中国国情，只是就事论事，见她粗心大意、根本没有品牌意识，情急之下没有注意工作的方式和方法。”
他反思了一夜，第二天，出现在小温正在清洁的客房。小温有点愕然，他们不约而同地望向茶几上的茶杯，这回，茶杯摆对了。那一瞬间，他们相视而笑，仿佛昨天的“恩怨”已一笔勾销。他是来向小温道歉的，他说：“我昨天在众人面前大声斥责你，伤了你的自尊心，这是我的不对。但是，杯子的摆法非讲究不可。”
中国有句古语：“通情才能达理。”外方经理寓理于情的态度令小温感动，在短短的几分钟里，这位外方经理又赢得了下属的尊敬。从此，小温格外注意这样的细节，认真中又多了一种自觉。
企业领导要做到纪律严明，才能保障企业内部良性发展。规章制度是无情的，但人却是有情。企业领导应从人情的角度对违规员工进行“情感关注”，只有做到以人为本，注重人本关怀，在制度管理中浸润情感上的交融，才能获得员工的追随，才能真正达到“上下同欲”。
点睛：在工作中，管理也要兼顾情理，因为在两者之中，细小的环节也可能引发大问题，管理不细则可能导致企业形象的损坏，情理不通则会引发不满，从而影响管理的实施。所以，无论是管理还是情理都要从细处着眼，这样才能提升团队的凝聚力。
