把主要精力放在自己的优势上
对于管理者而言，在竞争中，应该把主要精力放在自己的优势上，而不是花费精力来补自己的短板。对于企业不太擅长的领域，尽量避免花费力气，因为要从“不太胜任”进步到“马马虎虎”，其中所花费的力气和工夫，要远多于从“一流表现”提升到“卓越优秀”。
企业培育和管理公司的优势时要认真执行以下四个步骤，才能真正地在商业游戏中取胜。
步骤一：企业优势的放大。一个主导竞争优势可以通过一个互补优势得到放大。比如，美国休斯卫星公司，其主导竞争优势是它在世界领先的卫星通信技术，然而这个惯于与国防部打交道的军工企业在民用产品市场上几乎没有任何优势，尤其是在成本控制方面。如果休斯卫星公司要将它的主导竞争优势放大扩展到民用产品市场上，它需要借助其他企业的成本优势和营销优势来弥补自身的不足。因此，休斯卫星公司与电器企业RCA公司和索尼联手推出DirecTV卫星电视（DirecTV现已被新闻集团高价购于旗下），受到用户的广泛欢迎。这种做法的核心是优势互补和增强放大。
步骤二：竞争优势的更新。一个企业的竞争优势集合需要不断更新，才能保证连续的有效性并使持久卓越经营绩效成为可能。没有能力及时更新它们的竞争优势，在受到计算机文字处理的替代威胁时，很多打字机厂商只能缩减生产来适应日益缩小的市场，挣扎以求生存。这些企业的单一产品性质在很大程度上加速了它们退出舞台，因为它们通常既没有优势更新，又没有其他主导优势来拯救企业于水火之中。
步骤三：竞争优势的取舍。一个企业的竞争优势集合中可能同时存在互相矛盾和冲突的竞争优势，或存在现有优势和潜在优势的冲突，自有优势和外借虚拟优势的冲突。战略管理者需要从长计议、善断取舍。
步骤四：竞争优势的持久。竞争优势的持久一般可以由两种基本方式来获得。第一种方式是依赖独特的资源与能力或可防御的强势市场定位，全力禁止和惩罚竞争性模仿与替代。这种方法多多少少表现出一劳永逸的思想动机。第二种方式则取决于不断创新，通过创造一系列前后交替继起的短期竞争优势，从而达到企业总体优势的长期持久，尤其是在你死我活的所谓超级竞争环境下。
2200多年前，数学家阿基米得对国王说：“给我一个支点，我就能撬动地球。”对于企业而言，如何撬动市场？支点是什么？其实就是要找到自己的优势，找到自己最擅长的业务领域，充分发挥自己的长处，这样才能将市场撬起来，将企业的利润滚动起来。
点睛：培育动态演化、不断更新的竞争优势集合将会帮助企业在不同时期的竞争中取胜。
以严谨的调研找准市场需求
市场调查规定了了解问题所需的信息，设计收集信息的方法，管理并实施信息收集过程，分析结果，最后要沟通所得的结论及其意义。由此可知，市场调查的功能主要表现在以下三个方面：
1.描述历史，如某产品占有多大的市场份额。
2.诊断现状，如哪些因素影响该产品销售量下降。
3.预测未来，如消费者对该产品使用要求的变化趋势。
市场调查从诞生到被广泛应用已经历了近一个世纪的发展，研究方向涵盖营销市场的方方面面，如市场分析、消费者行为调查、产品满意度、广告效果测评、销售预测及商圈调查等。根据所研究问题的不同内容及研究目的，市场调研可采用的方法及技术多种多样、日益成熟。如资料分析法、问卷调查法、群组座谈法、观察法、实验法等。
尽管市场调查已存在了一个多世纪，美国、日本、德国等许多发达国家的管理者从中受益匪浅。现在，他们要在中国市场争得一杯羹，最先想到要做的事就是市场调查，如美国雀巢公司在进入中国市场初期，不惜重金开展市场调查研究中国消费者喜好的咖啡口味、包装设计。但是，在国内，将市场调查运用在商业中是开始于20世纪90年代初，所以，市场调查的作用还未充分被中国管理者认识到。
大陆和中国台湾虽然一衣带水，同根同源，但两地的很多习俗、观念乃至喜好都有很大不同。这是顶新集团在大陆交了大笔学费后学到的最有价值的一课。于是，在进军方便面市场的过程中，他们始终把市场调研工作放在第一位，决不做任何武断的决策。
顶新集团首先考虑如何为产品命名。为此，他们颇下了一番工夫，最后给产品起名叫“康师傅”。“康”念起来很响亮，加上顶新集团运作生产经营过的“康莱蛋酥卷”有一定的知名度，方便面姓“康”与“康莱”可以“称兄道弟”。此外，“康师傅”方便面有个“康”字，也容易引起人们对“健康”、“安康”、“小康”等的心理联想。“师傅”是大陆最普遍的尊称，也是专业上有好手艺的代名词，康师傅叫起来既上口，又亲切，再配上笑容可掬、憨厚可爱的“胖厨师”形象，是一个很具感染力的品牌名称。
顶新集团就是因为重视了市场调研，才能如此顺利地打入大陆市场。企业开展、运用市场调研的方法有多种。有些公司拥有自己的市场调研部门，有些从专门从事市场调研工作的公司购买所需的营销资料、还有的公司委托市场研究公司为其完成市场调研项目获取营销决策资料。这要根据本企业的经营规模、实际需求、经济状况及开展市场调研目的来决定。
点睛：因为市场调查会受到各种误差的影响，调研结果会存在某种偏差，所以管理者应结合多方面收集的信息，正确开展调研，合理使用调研结果，指导营销战略的制定、调整。
信息 智慧=市场开拓成功
在现代社会中，影响企业发展的各种因素越来越多，能否及时发现和识别与组织发展相关的公众对象，意义十分重大。
按照传统观念，美国的环保运动与日本的工业是没有什么关系的，因此，1975年有几个美国环保主义者到日本去谈论汽车废气问题时，就受到了日产、丰田这些大汽车公司的冷落。但是，直到1963年才开始生产第一批汽车的本田公司，其总裁却独具慧眼，他从这些人的活动中发现了有用的信息。
为此，该公司派人把这批人请到公司，热情款待，奉为上宾，并请他们给设计人员讲解环保主义者的要求及美国国会1970年通过的净化空气法案的内容。在这一基础上，本田公司开始了新型汽车的设计，确定的设计目标要突出“减少排废”和“节省汽油”这样两个优势。在本田的新产品——主汽车缸旁有一辅助汽车缸的“复合可控旋涡式燃烧”汽车面世一个月后，就遇上了第一次石油危机。本田汽车凭借排废少、省汽油的优势，一举打进美国市场，公司总裁因此赢得了日本福特的声誉。
今天，信息、物质和能源已经被喻为现代经济和社会发展的三大支柱。把信息作为资源来认识，是企业取得巨大发展和成功的基本要素。本田公司的成功，其中重要的一点就是注重信息的多维性和全面性。本田公司设计生产“减少排废”、“节省汽油”的新型汽车的决策，就是在综合本田汽车消费者信息、立法信息以及能源信息等三个方面信息而做出的。
计算机技术的进步使企业的信息管理通过某种程序或系统来进行。这种程序或系统会极高地提高信息管理的效率和更新的速率。需要提醒管理者的是，信息管理并非是要迷信信息管理系统。因此，企业在经营过程中要学会消除管理信息系统的各种神话。
许多管理者养成了一种习惯，不断地收集更多的信息。但常常是他们的实际需要并不像他们要求的那样多。在许多组织中，失败的代价是非常高的。在这样的组织中，管理者要更多的信息作为一种安全保障。即使事后证明决策是错误的，他们可以用决策太匆忙、信息不充分等作为借口为自己开脱。当然某些人具有厌恶风险的本性，不论做什么决策都很艰难。当他们担负起管理者的责任时，他们会以收集更多的信息为由来拖延对棘手问题的决策。
像许多消费者一样，管理者并不会对时髦的东西产生免疫力。随着计算机的速度越来越快，威力越来越大，新的外部设备和软件越来越多，许多管理者认为使用最新的技术成果是最好的。事实上并非总是如此，管理者常常并不需要新系统的强大功能、速度或其他优势。越新是否越好取决于用户的需求和改进技术的成本。而且，改用新的技术常常会引起其他相应的变化。
一个新系统要求管理者学习使用它，即使是一个“用户友好”的系统也需要用户至少学习50个小时才能跟得上使用速度。如果一有新技术就将其引入系统中去，那么必然会引起高成本和混乱。在管理者决定购买最新的管理信息系统之前，他们应该仔细想一想全部后果。
点睛：一名出色的经理人要懂得的不仅是如何获得信息，更要懂得如何管理信息。
产品的价格由市场来确定
企业生产产品的目的就是为了让顾客购买，而购买的多少与顾客的购买力密切相关。因此，德鲁克认为，只有制定顾客支付得起并且愿意支付的价格，顾客才会实施购买行为。
柯达公司花费了好几年心血，终于研发成“傻瓜照相机”。这种相机上市以后，价格低到了令人难以置信的地步，人们甚至怀疑这种相机能否照出影像。经过一段时间的宣传，人们纷纷踊跃购买，表现出了极大的兴趣，同时也得到了人们的认可。人们都为能够拍出理想的相片而兴奋不已，消费者看起来是占到了便宜，其实柯达公司才是最大的赢家。随着“傻瓜照相机”的大量售出，柯达品牌的胶卷、相纸乃至整个柯达彩扩业都因此而受益，摆脱了曾经那种死气沉沉的局面。
柯达的营销手段是精明的，当它把花费大价钱开发出的相机以低价出售时，实际上是只抛出一块砖石，它要引出后面的胶卷和相纸，激活它们的市场。这可以看做一种销售策略，只有买相机的人多了，才能够售出更多的胶卷和相纸。
所以，如何定价也是营销战略管理的一项重要内容。在当前市场竞争越来越激烈的商业环境里，以市场或者顾客最想支付的价格为出发点来设计和定价产品，才是最保险的策略。
1.全新产品的定价策略。全新产品是指采用全新原理、方法或原料、工艺生产的产品，它对于企业和市场而言是第一次的、前所未有的东西。对于这类新产品，企业面临着许多未知因素，需要进行大量的调研预测工作，然后做出判断：是采取高价策略，以便迅速收回开发研制的成本；还是采用低价方法，以期快速占领市场，抑制竞争者的加入。
2.新引进产品的定价策略。新引进产品是指市场上已出现，但企业通过引进、模仿别人的技术第二次生产的产品。对于这种仿制品，企业应实行通行定价法，比照其他企业的定价，根据本企业产品在质量、声誉及服务水平上与其他企业的差异，制定相应的价格。
3.重新定位产品的定价策略。重新定位产品是指投放到新目标市场上的现有产品。通常情况下，任何一个企业都不可能囊括所有细分市场，而只能有重点地占领一个或几个细分市场。把在原目标市场上取得成功或销量饱和的产品，投入新的目标市场上去，等于对现有产品进行一次重新定位。企业要在对新目标市场做认真细致的研究之后，考察市场上是否已存在同类型的可替代产品，依据市场对本企业产品的潜在需求量制定出有竞争力的价格。
4.连续性新产品的定价策略。连续性新产品对企业和市场而言都不是全新的，而是在原有产品的基础上进行改造而得的。例如，对现有产品线的增补产品，对老产品提高性能、增加用途的改良产品等。对这类产品的定价要比照产品线中原有产品的价格。根据质量性能的差异，制定不同的价格，以满足不同层次的需求。连续性新产品的定价还涉及新老产品的关系问题。革新产品的推出在时机、价格上都应以扩大企业整体利润为目标，而不应出现吞噬本企业老产品市场的情况。
点睛：经理人不应试图管理市场，而应该遵循规律，让市场成为你的助手。
