清楚了激励分子的特质，我们如何把消极分子变为激励分子呢？给予员工“被感知”的激励，在一个企业组织内引导与调节、激励来挖掘人的潜能，通过激励来激发人的创造性，通过“被感知”的共识来达成目标、愿景，成为吸引人才和留住人才的核心“磁力”。
激励过程是一个外在管理资源到内心资源开发的过程，“被感知”是激励的内在要素，应不遗余力地做到以下三点：
第一点，具体而恰到好处地表达与传导感染力，也就是在沟通中把被感知的需要，通过符合企业的需求及考虑员工个人情况进行回馈的过程。
第二点，在找到彼此认同的着力点后，关键的一点就是给员工以最大限度的发展空间。这个空间，是员工得以充分展现自己才华的空间，是能够负责完成某件事的空间，是自我发挥并得以实现结果的空间。当然这个空间还包括适合的引领、辅助和支持。
第三点，必须让下属明白，要借着不断努力，才可获得；努力应该给予报酬，以支持其不断向目标迈进；让适合的报酬与满足感成为现实；对于主管来说更应当做到：对努力者，必须加以褒奖。
一个人的难题，团队来解决
我愿意尊重每一位同事，因为我也需要大家的关心。
我们大家帮着你，你一定能学会。
我在这里感到了久违的温暖，同事之间很客气，都管我叫“阿姨”或“大姐”。此时，我真切地感到家的存在。我爱你，我的家海底捞。
——海底捞员工谈家一样的团队
张勇特别强调团队的凝聚力，因此他把海底捞打造成一个家庭式的企业，用温情的方式来管理企业，让员工感真切感到家的存在。虽然人类以家庭为单位，但渴望融入群体中却是藏在人类身体里的集体潜意识。团队有一种能量，它能够让向上的人更加有力量，也能够给受伤的人带去抚慰。
年过四十的王彩虹在经历了离婚等几场人生大变故后，只身从云南来到北京，经人介绍成为海底捞的一名清洁工。在这里，她感受到了家的温暖，因为所有的难题都有一群人帮着她一起解决。
王彩虹心里一直非常挂念正在上初中、借宿在亲戚家的女儿，可对她来说打电话回家的费用不是一笔小数目，无奈之下，她只有忍着想念在心里默默为孩子祈祷平安。大堂经理谢张华知道了这件事，就定期给王彩虹的女儿打个电话，鼓励她好好学习，考出来看看外面的世界。
这天，王彩虹和往常一样打扫卫生，突然很多同事涌到她跟前，唱起了生日快乐歌，谢张华端着特制的果盘，抱住她说：“妈妈，生日快乐！”王彩虹泪如泉涌，她从心里感谢这群把她当妈妈一样看待的孩子们。
有一年，公司把一笔5000元的捐款给了她，不但因为她生活拮据，更因为她工作出色。王彩虹卖命地工作，是因为每当她在海底捞遇到问题时，她都不会孤单，总有一群人站在她身边帮助她。她也希望能够尽最大的能力把工作干到最好，为团队贡献力量。
张勇从来没提过“团队建设之道”，但是海底捞就像是一个家一样紧紧地凝聚在一起。一个人有难题，整个团队来解决，不需要什么团队建设技巧，让人心感到温暖就是建设一支队伍最好的办法。
拓展透析
组成海底捞团队的只是一群学历很低的普通人，但当他们聚在一起时却可以发挥强大的力量。曾有客人撒过酒疯后，拿着家伙来海底捞闹事，在杨小丽的一声令下，整个店的人都冲锋上前保护店面。从这一点来看，他们不是一群无组织无纪律的散兵，而是具有强凝聚力的高效团队。这样的团队，具备极强的战斗力、极强的凝聚力、极强的执行力和极强的向心力。高效团队组建的核心是团队成员的高士气，海底捞虽然没有专门的团队建设，但他们的士气却不是同行所能比的。张勇鼓舞团队成员的士气，让他们抱团作战的秘诀就在于激励。什么样的激励能够恰到好处地击中团队的“命门”，起到最有效的作用呢？
在制定目标时须注意，要根据团队的实际业务情况来制定可行的目标。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气、激励属员的作用。相反，那些可望而不可即或既不可望又不可即的目标，会产生适得其反的作用。主管可以对团队或个人制定并下达切合年度、半年、季度、月、日的业务目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力、拼搏。
下级能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权。权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服。绝大多数原因是主管有着好的领导行为。好的领导行为能给属员带来信心和力量。激励部属，使其心甘情愿地义无反顾地向着目标前进。作为主管要加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动你的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。
对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使属员明确差距，有紧迫感，迎头赶上。主管可以在每月、每季、每半年的考核期中、结束后或者业务竞赛活动进行当中、结束后，公布团队或个人业绩进展情况，并让绩优者畅谈体会，分享心得，以鼓舞全体部属的士气。
奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。奖励分为物质和精神奖励。人在无奖励状态下，只能发挥自身能力的10％～30％；在物质奖励状态下，能发挥自身能力的50％～80％；在适当精神奖励的状态下，能发挥自身能力的80％～100％，甚至超过100％。当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的奖励激励作用则更持久、强大。所以在制定奖励办法时，要本着物质和精神奖励相结合的原则。
了解是关爱的前提，作为团队主管要经常与属员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一位属员。这种激励也是张勇最为重视的一种，把员工当人对待，把公司当家建设。
主管通过给予集体荣誉，培养集体意识，使属员为自己能在这样优秀的团队而为荣为傲，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。比如，开展团队间的擂台赛、挑战赛等。这样既培养了集体荣誉，又可激励属员。
支持激励包括：尊重属员的人格、尊严、创造精神，爱护下级的积极性和创造性；信任属员，放手让属员大胆工作。支持激励既是用人的高招，也是激励属员的办法之一。
不放弃团队的短板员工
我不仅学会了怎么对待新员工，怎样同别人成为朋友，还学会了使用电脑。
以前在家我只会带孩子，不知道怎么教育，也不会做饭。因此，我经常担心，像我这么笨的人，以后怎么生存，怎么把孩子养大？现在我不怕了，我在海底捞学会了好多好多。我庆幸加入了海底捞这个大家庭，我不会再为生存而发愁，不会因为没钱不能养孩子发愁。我真是很感激你，海底捞！让我真诚地向你说声谢谢！
——北京八店员工张海霞的感言
如果海底捞的员工像一个木桶，那么短板的员工就是那最矮的一块木板。西安一店油碟房的吴阿姨就是这样一位短板员工，四十多岁的她，虽然在海底捞任劳任怨，特别能吃苦，但是受教育程度低、年纪大也让她能胜任的岗位寥寥无几。在刚进入海底捞的几年里，吴阿姨一直都因为勤劳获得劳模奖，可随着海底捞的发展，人人都在进步，吴阿姨要想继续获得劳模奖就必须做到一岗多能，否则不久的将来，甚至能否留下来都是问题。
对于这样一位短板员工，西安一店的管理层没有选择弃用，而是由店经理出面和吴阿姨说明情况，进而全店所有人都帮助她，从认字和磅秤开始。吴阿姨自己回忆说：“那段时间，整个一店的员工都是我的老师，从门迎到后勤，每个人都教我认字认称。”吴阿姨身上随时带着经理给写好的认字卡片，一有空闲就看。店长郭晶晶为了能够让吴阿姨尽快认磅秤，还用复写纸将磅秤图样放大，逐一在纸上标明。为了鼓励吴阿姨，郭晶晶甚至制定了奖惩制度，吴阿姨一个月内完成不了认字、认称，工资降一级；如果按时完成，会有奖励，完成的越早，奖励越高。
都说功夫不负有心人，吴阿姨这样的才算是有心人。在全体一店员工的帮助下，吴阿姨在半个月内就完成任务，不仅可以认称，基本的字也可以认识，终于可以在其他岗位工作。在海底捞，还有很多这样的例子，对于短板员工不离不弃，这样的员工也是海底捞员工中最忠诚的员工。
拓展透析
人们在谈论起海底捞的服务时，也容易因为那一两个短板员工而否定整个门店的服务。一般企业为了尽可能地提高员工素质，自然是抽掉短板，重新换一块，原因是企业家们没有耐心等待你的成长和转变，希望每个来员工都能立马上岗，根本不愿意给短板员工时间。而海底捞的管理层换了另一种处理方式，那就是所有人都帮助那些短板的员工，让他们尽快地赶上来。粗暴地换掉短板员工，会让其他员工产生兔死狐悲之感。
在感动于海底捞不放弃短板员工的人性闪光点时，企业管理者也应该从中有所体悟，帮助和理解自己公司的短板员工。
20世纪70年代，美国著名学者艾尔·赫希曼针对发展不平衡问题提出了著名的经济学“木桶原理”，即木桶的装水能力到底是由什么决定的？一个木桶是由许多木板组成的，如果是一个木板长度不一的桶，这个桶能装多少水，并不取决于长木板的长度，也不取决于各个板的平均长度，而取决于最短的一块板条以及木板之间的结合紧密程度。如果是一个木板长度相同的桶，装水的能力是由木板间的结合紧密程度决定的。
用木桶理论来解释影响团队关系的3个因素非常恰当。在影响团队的第一个因素中，决定团队整个水平的关键在于团队中那个能力最低者的水准；在构成团队的第二个因素中，个体之间的关系就好像各木板之间结合的紧密度，如果板条不能扎紧或是出现裂缝以及漏洞的话，那么这个桶也是装不住水的；在构成团队的第三个因素中，管理者就如同木桶的设计者和制造者，木桶能装多少水与他的关系非常紧密。
华为总裁任正非先生有过这样一次讲话：
“我们怎样才能活下来？同志们，你们想一想，如果每一年你们的人均产量增加15％，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降，如果我们不多干一点，可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了地加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
“为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系、统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平街成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化成商品，才能产生价值。因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，木桶装的水才会更多。”
我们每个人都负有提升自己能力的责任，因为如果你安于现状，保持原有水平工作，那么你已经是在后退了。
现在很多公司都实行末位淘汰制，总是会把水平最低的那部分人淘汰掉。华为每年招聘的职工经过企业培训，其中的5％会因为评定成绩最差而被淘汰掉。可口可乐的销售人员中有8％的人因为业绩最低而被降级、扣除奖金或者被公司解雇。孟溪集团每年也有类似的淘汰名额……那种拿铁饭碗的时代已经一去不复返了！
我们都明白是否有一个优秀的团队是公司与其他同行竞争的关键所在，而支撑这种貞越的基础正是我们自己的出色。
任何一个管理者都不希望出现拖后腿的现象，因为这就意味着他的团队需要清除出太桶中最短的那一部分。一个精英团队势必要每个成员都很杰出，只有这样才有可能在竞争中处于优势。
海底捞是改变命运的平台
如果将企业定位成一个平台，在这个平台上大家通过劳动改变命运，那么我们对一些别人看来很严重的事情就会觉得无所谓，对一些别人看来无所谓的事情我们会看来很严重。
因为我们的重点不一样。我的重点是，能够在海底捞塑造一个公正公平的环境，有能力把勤奋、诚实、善良、肯干的人提拔到领导岗位。
——张勇回应“甩手掌柜”一说
海底捞对于张勇来说，到底算什么？是热爱的事业？张勇说：“我在好多城市开火锅店，如果我要是喜欢这个东西的话，我就会忙得每天晚上睡不着觉了。”是赚钱的工具？早年肯定是，因为张勇期盼卖火锅能给他带来物质生活上的改善；可如今海底捞已经成为业内第一，一心赚钱的张勇大可以快速开分店，也没必要给海底捞的员工行业内较高的薪资福利，尽量压低人力成本可以省下一大笔钱，更不会给员工那么大的权力。
