如果这个人回来之后大咧咧的，说明是一个粗放型的人，比较鲁莽，不拘小节的那种。这种人多半不会贪污，但很容易将事情搞乱。第二种就是将各种票据贴得整整齐齐的，很有规矩，然后跟你解释各个票据的具体情况，将这个事情都说得严丝合缝。冯仑觉得，这种人一定是有问题的。因为按照常理来说，很少有人会在票据上做的这么详细，花费这么大的功夫。而根据他的个人经验，这么做的人，也确实是常常作假的。第三种，是介于两者中间的，票据也都贴了，但马马虎虎，不工整。问他具体的某一个票据的时候，有的他记得，有的不记得。这样的人，确实会有点误差，但一般很少有问题的。
这就是识人和品人的方法了。
当然，这都是基于品格的判断，并不是基于能力的判断。一般来讲，想要认识一个人真正的能力，看平时的表现会有个大概的印象。但想要看透，想要具体掌握，还要看遇到大事的时候他的表现。如果一个人在遇到大事的时候，足够镇定，临危不乱。那么即使有些小纰漏也是没问题的，因为这很可能是因为经验不足，如果日后加以培养，定然能够成为一个有用的人才。如果遇到麻烦事之后，就不知道怎么办了，或者先将自己吓得不敢做事了，那么这样的人不管平日里有多么优秀，都是不太可用的。因为他们缺少气度，这是决定一个人格局的东西。
对于手下的人，还要仔细观察。看这个人平日里的表现，观察他是否表里如一，这一点也很重要。
当这些都确定之后，就是用人了。一个管理者，能让每个人都坐到自己合适的位置上时是能力。但让整个集体的人都能够严格要求自己，严格服从命令，则是更大的能力。关于这点，冯仑也有自己的看法。他觉得，最能严格要求自己的，就是教徒。教徒是不需要别人时时提醒的，有很强的自觉性。因此，作为一个管理者，要在公司确立一种价值，这种价值类似于宗教的那种归属情怀。有了这种价值之后，员工自然就会或多或少萌生教徒意识，也就有自觉性了。
一群有高度自觉性的人在一起，一定是有效率的。而且，一个依靠自觉性做事的人，展现出来的也必然是他的真实能力，这对于判定一个人是否是人才，以及发现他适合什么样的岗位，也是非常重要的。
总之，作为一个管理者，要有品人，识人，用人之能。这些能力不仅在于对个体人的使用和管理，还在于整个团队的文化建构。如果建构了一个合适的文化，那么自然整个公司都会是高效率的。
拓展透析
苏宁电器是靠卖空调起家的，随着业务的增长，公司规模和业务覆盖面都相应扩大了。但是扩大后不仅收入增加了，投入也是相应增长的。尤其是后续的配送、安装、维修服务，很繁琐，但又很重要。不过在苏宁刚刚起步的时候，这些环节还是一个空白。
这对苏宁来说是一个难题，没有现成的经验可以借鉴。不过苏宁的带头人张近东却从中看出了商机。如果自己第一个做好这些，那么必然会赢得更多的客户。可是，由于售后维修服务是一个苦差事，因此虽然苏宁有了这样的战略，却很长一段时间内都没有召集够相应的人才。
后来张近东发现，随着社会的发展，越来越多的农村务工人员开始到城市里找工作，这些人要求不高，而且肯吃苦，正是适合做售后维修的人才。虽然他们没有技术，但可以培训。就这样，张近东做了一个决定，大量吸纳农村务工人员，之后进行技术培训，为客户做售后服务。
这一决定，很快就解决了苏宁的用工问题。而张近东也根据这一事件的启示，确立了自己的人才制度。那就是先招人，后培养人。
张近东的这一计划是非常合理也非常实用的。有些企业招人的时候都是招那些有一定的工作经验的人。这对于某些小公司或许有效，因为他们没有独特的企业文化，因此找一些有经验的可以直接来干活，少了很多培训的费用，比较划算。
可是，对于一个大公司或者有自己独特企业文化的公司，再这样招人的话，有时候就有问题了。人都是有惯性思维的，有的人在一家公司待的时间久了，就适应那里的企业文化了。这时候如果跳槽到另一家公司，虽然工作经验有，但总会感觉跟新环境格格不入，这时候反而会出现麻烦。
而自己培养的人才就不存在这个问题。而且，在培养人才的过程中，也是让人才了解并接受企业文化的过程。这样，当一个人培训完成之后，他也就认同了企业的价值观，自然就愿意跟企业共同成长了。
事实也确实如此，苏宁经常会举办大型的大学身招聘会，招聘那些没有任何工作经验的应届毕业生。这些人在苏宁内部经过培训之后上岗。他们不仅工作起来丝毫不比工作了几年的人差，而且还特别认同苏宁的企业文化，是一批勇猛的生力军。而苏宁也就是靠着自己的独特人才计划，高速发展起来的。
张近东始终坚信，在多用人的同时，还要重视发展人，这才是企业永续发展的不竭源泉。如果一个公司没有一个完整的人才培训机制，那么总会有缺人的一天。这是关系到企业长远发展的一个重要因素。
人才的竞争其实也是制度的竞争。一个企业，真正的实力不在于有多少有用的人，而在于能让一个人发挥出多大的效力。如果不会用人，那么即使再多的人才也没有用，反而会因为彼此都有棱角而发生摩擦，影响工作。如果会用人，能够让人发挥出最大的能量来，那么即使是一群普通人，一样可以做出不凡的业绩。
作为一个管理者，一定要有发现人才，使用人才，激发人才和留住人才的手段。这些都是企业发展的重中之重，是决定企业命脉的因素，也是体现一个管理者能力的地方。
巴结群众，重用自己
征服自己比征服别人更重要。古人有句话：人必自强而后强人。你先得把自己当块料，把自己放在一个正确的位置上，让自己有一个好的角色定位才能真的成为一块好料。
——冯仑《巴结群众，重用自己》
做人要自强，要自信，要相信自己的能力。但不能自大，不能过于狂妄。要明白，我们充实自己，看重自己，是为了获得认同感，是为了取得成就，实现自我，不是为了证明自己比别人强。如果觉得想要显示自己厉害，就得拼命贬低别人，那么就是走错了路了。而事实上，有很多管理者确实是这样的，对普通员工不够尊重，没有一个平等的认识。要明白，团队之间，人格是平等的。决定位置差异的，是一个人的能力和经验。在涉及能力和经验的时候，要强势，但不涉及这方面的时候，则要给别人以尊重。只有这样，团队间才会有温馨、和谐而又向上的氛围。用冯仑的话来说，就是要“巴结群众，重用自己”。
管理者最忌讳的就是跟自己的员工有距离，这个距离是心理上的。只有能够跟员工打成一片的管理者，才能构建出最好的团队，这说的就是“巴结群众”。这里的巴结，自然是一种略带夸张的说法，事实上，只需要跟他们做朋友就可以了，让他们感觉到温暖，也就是常说的人性化管理方式。
冯仑就是这样的一个人，他是很有亲和力的，即使面对一个普通的员工，也不会有高高在上的感觉。但是在制定公司的战略方面，他又是自信的，甚至是不容置疑的，因为他对自己有足够的自信，也有足够的经验来支撑这部分自信。
这就是一个管理者应该有的素质了。低姿态，可以让自己融入到团队之中，这样就能及时发现团队中存在的问题，了解员工们的真实想法。之后，就可以制定具体的措施，来让团队更加有凝聚力，更加有效率了。如果跟员工距离较远，不知道他们的真实想法，甚至员工都不敢跟你说出自己的真实想法，那么又谈何发现团队中的问题呢？
但在决策的时候却不一样，团队要有一个和谐温馨的氛围，但也要有尊重领导，执行领导意图的能力。只有这样才会有效率可言。如果一个领导为了跟员工拉近距离，将自己的心态也放低了，在决策上也每个人的意见都听，那么往往就会因为决策时间、过程太长而遗漏时机。总之，员工的意见要参考，但不能凌驾于自己的判断之上。这个主次之分，还是要有的。
管理者，要保持心理上的优势，让员工信服自己。同时，也要保持姿态上的优雅，让员工乐于跟自己接近，愿意和自己交朋友。这样的团队，才是最有气氛，也最融洽的团队。
拓展透析
人与人之间的距离是最难把握的，太近了，容易彼此不把对方当回事，太远了又有很多话不能直接说出来。而管理者与员工们的距离，就更难把握了。有些人觉得，管理者是领导，就要有个领导的样子，不能跟员工走得太近了。也有人认为，管理者要亲民，要能跟普通的员工打成一片，只有这样才能让自己更好的跟他们打交道，更好地去管理他们。
其实，这两种说法，也对，也不对。管理者是要跟员工往来，也要有一种亲和的关系，但不能太近了。像有些领导，跟员工称兄道弟，这个就有些过了，显得没有规矩。而跟员工距离太远，一副高高在上的架势，也是不合适的。那样会让员工有一种敬畏感，从而不敢表露自己的心迹。这样就造成了沟通上的不畅，也是不利于团队发展的。
一个好的管理者，一定是在心灵上跟员工没有距离，但在身份上跟员工有差别的。具体的表现就是：
员工乐于跟他分享自己的心情，说出自己对团队、对公司的真实感受。想要做到这点，就要给人一种亲和感，平时要做到针对事却不针对人。只有这样员工才敢于说出自己的想法。而不是害怕被领导穿小鞋，从而唯唯诺诺，表面上敷衍了事。
还有就是，一个跟员工没有心理距离的领导，是能够得到员工们的真心拥护的。他们会自觉的为公司付出，主动承担自己的责任。想要做到这样，靠的就是关怀员工，替他们着想。人都是有报恩的情结的，如果你对一个人好，对方肯定也会回报你同样的好。因此，不要将员工放在自己的对立面，像防着自己的敌人一样，防着他们偷懒。如果那样做了，员工也一定会产生抵触情绪，抽空就会偷懒。
再者，能跟员工打成一片的管理者，往往都能在团队中营造出一种温馨的氛围，让员工从这种氛围中找到一种认同感，产生情感归属。这样，员工就会更愿意跟公司一同发展，有更大的稳定性。而这样的团队，也必然是配合默契，能发挥出更大效率的团队。而这些，都是于公司发展有利的。
总之，在对待员工的态度上，要符合我们的社会法则，要讲制度，也要讲人情。最好的做法就是虽然不是家族企业，但要像经营自己的家一样经营企业。把非家族企业打造成一个家的管理者，才是真正成功的管理者。
将员工当成自己的朋友，让他们安心，让他们舒心，更让他们放心，那么员工也一定会回报给你一个惊喜。打造出这样的团队之后，管理者也一定是轻松的，能拿出更多的时间来做自己的事情。
