具体来说就是，冯仑给客户的，不仅是一个居住的地方，更是一种生活方式。一般的地产公司努力做的是在合适的地段给客户一个家。但万通做的是，给客户一个舒适的居住环境。万通的新式住宅小区里，有良好的绿化，有安静的环境，更是有方便的居室设计。他们的出发点不是为自己节省成本，也不是为用户创造最大的空间。而是让用户感觉舒服，感觉到安心。这就是一种理念和价值观了。
在这样的公司里工作，员工不仅能赚到钱，更是能够有一种成就感。因为他们引领着居民的居住理念。这就是一种价值观的归属，这样的公司也必然是一个能够让员工产生强烈归属感的公司。构造出这种文化，让员工有了这种情感依附之后，自然就不用管理者再去费力想怎么管理公司了。这就是最高明的管理方法，贩卖价值观。
给人钱，不如给人发展空间，给人发展空间不如给人梦想。冯仑采用的就是给人梦想的管理方式，这也是绝大多数管理者应该努力的方向。当然，给员工梦想是好的，但也不是说只有梦想就足够了。在给员工心中种植梦想的同时，也要给他足够的发展空间，足够的薪水。几个并重，才能让管理者更加轻松，给人梦想之所以可贵，只不过是因为它是这几个指标里最重要的一个罢了。
管理者是团队的领头人，也应该是团队的梦想设计师。一个成功的管理者，必然是自己有梦，也能给别人梦想的人。
拓展透析
许多成功者的第一个创业项目都与后来真正做大的主业并不一致，在这一点上，马云也不例外。1991年，马云成立海博翻译社，结果并不顺利，他第一个月仅仅收入了700元，不要说人员工资，连房租都不够。不过马云并没有放弃，而是独自离开，去了义乌，在那边摆地摊，卖鲜花、手电筒等等小商品。两年后，他不仅养活了翻译社，还组织成立了杭州第一个英语角。
1995年，马云获得一次出国机会，第一次接触到互联网，回国后，他凑了2万元启动资金创建海博网络，开始运作中国黄页项目。
1997年底，中国黄页创造了年营业额700万的奇迹。然而，与杭州电信合资的失败宣告了马云的第二次创业梦想失败，他不得不只身离开。
不过马云并没有放弃，不久之后，他又重新组建团队，建立了阿里巴巴。
马云的这一系列经历可谓是坎坷的，不过他扛了过来，靠的就是心中的理想。更为重要的是，马云不仅自己有理想，更是善于贩卖理想。很多人总结马云的成功经验，最后都归结为一点，马云所以成功，是因为他是一个出色的理想贩卖者。
在翻译社遇到困难的时候，他给合作者讲理想，让对方坚持，他做到了，一群人一直跟着他，直到盈利。在中国黄页初创的时候，他也在不停的给人贩卖理想。当时他们的规模仅仅是几个技术人员，几台计算机，不过他却说自己在做的事值好几个亿。这就是在贩卖理想。
成立阿里巴巴之后，马云依然在贩卖理想。当遭遇互联网寒冬的时候，他告诉自己的员工要挺住，春天总会到来。这时候他给别人的一样是一个理想。
可以说，马云一路走来，卖出去最多的东西便是理想。这就是马云的成功秘密了，钱有花光的时候，承诺有无法兑现的时候，但理想却不存在这些问题。不过，理想也不是所有时候都有效，有些管理者也在贩卖理想，但却失败了。不是他们手段有问题，而是他们的理想有问题。马云贩卖的是他自己坚定相信着的理想，也是他一直努力的目标。而那些失败者们，贩卖的不过是连自己都不相信的空想，他们并未朝着那个目标努力过。这就是差别，不仅要让别人信，自己也要信，更重要的是努力。
高明的管理方式是给员工一个价值观，一个理想，让他们产生归属，从而忠于团队。但一定要注意到，在这个过程中，管理者必须是其中的一员。要明白，给员工的价值观或理想一定要是自己相信的，也一直在努力的目标，而不是仅仅想要得到员工认同而虚构的一个理念。
冯仑给员工的理想是卖给客户价值，这也是他自己终生的目标。马云给员工的愿景是创造一个伟大的企业，改变人们的生活方式，这也是他始终努力的方向。这就是他们能够成功的原因。不是忽悠别人跟自己走，而是将自己的梦想分给员工，让员工自己去努力。
管理无秘密
管理是一件既简单又复杂的事，既有看得见的条条框框，又有许多看不见摸不着的规则。如果对一件事情，能把它的潜规则说清，应该是智者和圣贤的工作。为什么？通常的人都只能看见、看到，看清楚、看明白；但只有圣贤和智者才能做到看破、看透和看穿。所谓看破、看透、看穿，就是能从事物的反面去看，而非只从正面去看。举例说，如果你能看到生，这叫看见；如果又能看到死，就叫看透。我看见人，叫看明白；但我还能看见“兽”和“鬼”，这叫看穿。所以，如果揭示出一些潜规则，不仅能看见正面的，也能看到反面的；不仅能看到阳光的一面，也能看到阴暗的一面；不仅能看到大家认为“是”的东西，也能看到大家认为“非”的东西；不仅能看到“似是而非”的东西，也能够看到“似非而是”的东西。这样一个“掰开了揉碎了”的过程，对于所有管理企业的人来说，无疑是打开了另一个天地，展示了另一种境界，从而为大家开启了另一条发展的道路。
——冯仑《和尚与庙》
对一个企业来说，管理绝对是重中之重。而这同时也是困扰管理者们的一个大问题。真实情况是，很多管理者拥有丰富的管理经验，在很多方面可以做得很好，但又一直觉得有些问题没有搞清楚，而最重要的是，这些问题都是不好发现的。因此可以说，很多管理者是既懂管理又不懂管理。之所以会这样，就是因为他们没有弄懂管理的真相。其实，管理说难也难，说简单也简单。管理其实是没有秘密的，重要的是抓住本质，也就是冯仑所说的，要看透，看穿。
关于管理，冯仑曾做过一个非常精妙的比喻，从这个比喻中可以看出冯仑对管理的思考，也能给管理者很多参考和启示。
在冯仑看来，一个好的企业就应该像一座庙一样。庙里常常会来遇到了麻烦的香客，他们跪在神的面前，磕头、祈祷，并烧香、求签，也有布施。对于这座庙来说，这些香客就相当于客户。他们完成了一个祈祷过程之后，就会带着希望回家了，他们来的时候内心是充满了凄苦的，但走的时候，大都已经希望满怀了。
庙里还有很多的小和尚，他们负责敲木鱼，点灯烛，早上将布施的箱子准备好，晚上再将之收回来。这些小和尚的作用就是为香客们服务，给香客们营造一个肃穆的环境，让他们相信这里可以给自己希望。所以，这些小和尚就相当于一个个产品经理，他们是大和尚与香客间的一个纽带，负责传达。
庙里的大和尚，也就是主持、方丈，就相当于企业家，他不出面，但是他的理念和给香客的祝福却能很好的传达出去，而且，大和尚们还经常去建造新的庙宇，扩大寺庙的规模。大和尚所做的其实就是传递价值。他给香客的，表面上是一包香灰，但其实是一个希望。那香灰是不值钱的，可是这希望或价值，就值钱了。正因为此，香客们才愿意花费一定的金额来这里讨香灰。当然，这个具体的操作过程是由小和尚去完成的。
香客回去后，自己的愿望可能实现了，也可能没有实现。不过他从不会怀疑，他的内心还是有很大的虔诚在的。当下次有事情的时候，他还会再来，继续祈祷、叩拜、布施，然后拿走香灰，带回希望。这就是客户的忠诚度。
这就是冯仑的类比。经他这么一类比，一切变得简单，但又很深刻。所谓的企业，就是让顾客带走一小部分的使用价值，和绝大部分的希望。一个经理人就是为客户营造好企业家所想要传达的价值。
也就是说，不管怎么变化，管理其本质是不变的。只要做到了给客户少部分的使用价值和绝大部分的希望就是好企业。朝着这个目标去努力的企业家，就是好的管理者，他的方向是绝对正确的。选对了方向之后，路怎么走也就简单了。这就是管理，没有任何秘密，抓住本质之后，一切了然。
真正的管理之道，不在于具体的做法，那些都是细枝末节。一个主意再巧妙，某一个制度再精巧，也难以支撑一个企业，更难以成就一个企业家或管理者。真正懂得管理的人，一定是发现了正确的方向，找到了管理的真谛的人。这样的人，自然能够找到具体的路。如果没有把握这个大方向，那么即使有再多的奇妙的点子，依然是不行的。因为某一根柱子再坚挺，也不足以承载大厦的重量，真正支撑起大厦的，靠的是坚实的地基。做好管理，应该将工夫花在管理之外的地方。
拓展透析
雷军是小米科技的创始人，近两年他带着自己的团队，为客户制造了一个又一个惊喜。所以能够做到这样，靠的就是他们的管理模式。
雷军是一个非常聪明的人，也是一个有着丰富的管理经验的人。在成立公司之初，他花费了绝大部分时间去寻找人才，他知道，只有手底下的人才足够，才能够创造出大的业绩来。
有了足够的人才储备之后，就是制度的建设和日常管理了。雷军强调管理扁平化，也就是给员工足够的自由度，让他们有自由发挥的空间，而自己少伸手干涉。这样，员工的创造力就被激发出来了。
在利益分享上，雷军也采取了一系列的措施。他建立了一个透明的利益分享机制，将所有的东西透明化，公开化。这样公司内部就少了猜疑的气氛，而能让彼此坦诚和信任了。与此同时雷军还强调责任感。
小米创建以来，从来没有设立过打卡制度，也没有kpi考核制度。他们强调的是责任感，在小米公司，每一个员工都要把别人的事当成是第一件事。雷军还举了一个列子，比如一个工程师将代码写完了，那么就要让另一个工程师来检查一下，这时候那个工程师不管多忙，都要停下来先做这件事，等检查完了再去做自己的事情。雷军所以要建立这样一个企业文化，为的就是培养员工的责任意识，一种为别人负责的高度的责任意识。他觉得，只有员工有了这样的责任意识，才能将客户的需求放在第一位，才能够在意客户喜欢的价值。
雷军的这一做法确实是有效的，小米的确是一款用户满意的手机。而且，小米给用户的不仅是产品的使用体验，还致力于跟用户交朋友。
在跟客户交友方面，小米做了很多尝试和努力。比如如果客户投诉或者向客户抱怨的时候，客服人员有权决定是否应该送客户一些小礼物以平息对方的情绪。还有微博上关于客户的意见必须第一时间回应等等很多。
雷军的这种做法，就是触及到了管理的本质。他们是在向客户传递价值，在给客户营造情感的归属。而小米手机的用户群体，也确实是粘度很高的。他们不仅自己用，也会推荐给身边的人用，这一用户粘度，就是小米坚持向用户传递价值的直接结果。
每一个企业的成功，都是有迹可循的。如果将成功公司的做法全部汇集起来就会发现，他们之间有很多的共同点。这些共同点，有一个就是向客户传递价值，给客户一种希望和愉悦的体验。这就是管理的本质了。知道了这点，管理也就不再有秘密可言了。只要全部的做法都围绕这一主题，那么总会有成功的那一刻。管理很难，但管理其实也不难。想要做好管理，不在于花费了多少精力，而在于站在了哪个角度上。如果站在全局的角度，从管理的本质入手，那么管理就是一件很轻松的事情。
最高明的管理方式是管好自己
公司领导者管理自己永远比管理别人重要，行为管理、行为矫正的关键是校正自己的行为。
——冯仑《人的管理与管理的人》
提到管理，很多人想到的都是如何管理手下的员工，怎么样让他们更好的全心投入工作，更有效率，却很少有人想过，其实管理并不是管别人，而是先管好自己。在这方面，冯仑的认识是很深刻的。
冯仑一直强调，管理，第一就是要管理好自己，他也常说，伟大的人就是能管好自己的人。他不仅是这么说的，也是这么做的。
在万通的发展史上，有很多关键的时刻。而这些时刻，冯仑都很好的带领企业渡过了，并取得了不俗的成绩，而他靠的就是一种强大的自我管理能力。
冯仑是一个自律性很强的人。在进入房地产行业初期，他就曾给自己做过规定，要走正路，不走邪路。万通地产创建的时候，正是改革开放初期，那时候，很多制度还不是很健全，而且，人们刚刚开始进行商业运作。很多人选择了用一些见不得人的手段来扩张公司。但冯仑他们却没有，他们觉得，这样做或许可以短时间内积累最大的财富，能够让公司快速扩张，但毕竟不是正路。于是，他们选择了在阳光下稳健发展。虽然万通也有一段存在扩张过快的问题，但这种扩张也是在阳光下的。正因为此，万通才有了今天的信誉。冯仑曾经说过，他们在申请项目的时候，批文平均下来的时间要比其他公司快两三个月。这快出来的时间，靠的就是他们公司的信誉。因为信誉良好，所以证监会会省去很多项目，这是对一个好公司的信任。
