华为的股权激励概念源自于创业期。当时为了发展华为需要大量资金，但出于其民营企业的性质，融资比较困难。华为首先想到的解决方式是在内部融资。于是在1990年，华为第一次提出了内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。华为这种融资方式是非常睿智的，它不但可以减少公司现金流风险，同时可以增强员工的归属感。依靠这种激励方式，华为1995年完成了15亿人民币的销售额，1998年就将市场拓展到全国主要城市。
2000年是网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性的打击。2001年底，华为也迎来了冬天，为了度过这个冬天，华为实行了名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票规定激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，股票不能转让和出售，如果本人离开企业，那么股票自动失效。华为这样做是为了能够控制整个企业。除了这个措施外，华为还实施了一系列新的股权激励政策：
如新员工不再派发长期不变一元一股的股票，老员工的股票也逐渐转化为期股，以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。
这种股权激励方式，激发了员工工作的积极性，同时也激发了他们的潜能，也帮助华为安全度过了发展史上的第一个冬天。
2008年，美国次贷危机引发了全球经济危机，世界经济遭到了重创。为了应对经济危机，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%。在这次配股中，华为实行的是不同工作级别匹配不同的持股量，级别越高的员工持股率越高，但是有上限。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。这次股权激励是华为内部员工持股结构的一次大规模改造，配股规模在16亿～17亿股。
正是由于这次大规模的股权激励，让华为轻松度过了那场经济危机。
华为正是靠这种全员持股的方式来激励员工的斗志，让他们变成企业的主人，人人为家而奋斗，这也正是华为能够如此强大的重要原因之一。
华为的事例告诉企业管理者们，股权激励对企业的发展是有很大的促进作用的。
采用员工参股的方式，具有许多优点，如可以促使员工更加关心公司，减少浪费，并激励员工更加努力工作；增加员工的个人收入；减少优秀员工的流动率；企业也可获得一定的发展资金等。欧美企业所使用的员工参股方式，在经营中取得了一定的效果。
奔驰公司的特罗皮奇证实说，奔驰公司实行的盈利股票加职工股票的做法是增强员工同企业相关意识的两个手段。他强调说：“这两个手段起到了互补作用。一年的盈利股票由于是当年支付红利，因此起着短时间的刺激作用。而职工股票是对企业的投资，多数是长期的。这样的投资促使员工关注股票行情，他们会因为股票行情的变化而担忧或高兴。”
作为企业管理者，如果想提高员工的劳动积极性，不妨采用股权激励的方式，让更多的员工成为企业的主人。
完善分权与授权机制，搭设职业经理人的运营平台
德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准进行决策，并对组织做出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质有关键的影响，对公司至关重要。
——王石《〈海底捞你学不会〉推荐序》
对于一个企业管理者来说，懂得分权与授权是十分重要的事情，而职业经理人也成为企业能够健康发展的重要决定因素。万科早就意识到了这一点。早在1997年，万科就确立了全面培养职业经理人的管理思路。对于这一点，王石曾说万科想通过实践，培养职业经理队伍。中国大陆目前不是缺少老板，不是缺少有产者，而是缺少职业经理人，缺少律师、会计师、设计师、规划师——万科致力于培养的是职业经理人。
而为了促使这一目标的实现，万科加快了业务架构的调整，完善了分权和授权机制，并且建立了完善的投资、决策专业委员会运作模式，目的就是给职业经理人搭建起运作良好的平台。
拓展透析
高效能的秘诀之一是授权，将工作交给别人做，使我们从实际操作者变成了管理者，从自己动手变成了控制其他人的活动。而企业最需要授权的是职业经理人，对于企业管理者来说，能找到一个合适的职业经理人，无疑是寻找到了拉动企业前进的马车。
在人才的使用上，马云也十分看重职业经理人。从创业的那一天起，他就对十八罗汉说：“你们只能做排长、连长，军长我另请高人。”阿里巴巴上市后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的十八罗汉，而是从百安居空降过来的CEO卫哲。卫哲到任后，马云大胆授权、分权，为卫哲发挥个人主观能动性提供了最好的平台，而卫哲也没有辜负马云的厚望，为阿里巴巴的发展立下了汗马功劳。
一个企业最重要的是找到合适的职业经理人。在很长一段时间里，中国并没有适合职业经理人生长的土壤，每一个老板都认为自己是最聪明的，不愿意分权与授权，于是职业经理人无事可做，形同虚设。企业员工也不认同，认为职业经理人不是老板，说了也不算。老板不放权，员工不认同，职业经理人很难有所作为。要想让职业经理人有所作为，企业管理者就要懂得搭设职业经理人运营平台。那么，管理者怎样做到合理、有效地给职业经理人授权呢？
很多时候，管理者对职业经理人顺利完成交办的任务信心不足，放心不下，也害怕授权会削弱自己在组织中的地位，正是这些心理导致了有些管理者害怕授权。所以管理者首先必须克服害怕授权的心理。
授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应该围绕着组织的目标进行，只有实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。另外，授权本身要体现明确的目标：分派职责时要同时明确下属需要做的工作，需要达到的目标和标准，对于达到目标的工作应如何奖励，等等。
职业经理人履行其职责必须有相应的权力。责大于权，不利于激发职业经理人的工作激情；权大于责，可能使职业经理人滥用权力，最终增加管理者管理和控制的难度。
为保证职业经理人能及时完成任务，了解职业经理人工作进展情况，管理者必须对职业经理人的工作不断进行检查。授权还要强调控制，措施包括给合适的人选授予合适的任务；跟踪监控；及时提供必要的过程帮助；及时评价总结，并进行适当的奖惩。
专注培训和开发，实现职业经理人的可持续发展
现在的中国还没有真正的职业经理人。而在中国，企业能不能壮大，中国的民营企业是否能够健康发展，可以说职业经理人起着非常大的作用，特别是职业经理人的道德水平。中国人是具备企业家的冒险精神，以及创新意识的，因此，在中国不缺少企业家，缺少的是有足够良好职业道德和职业行为的职业经理人。
——任伟《王石如是说》
万科认为，职业经理人是现代企业生存、扩张的必需要素。基于这一认识，万科在1998年就提出了“职业经理人年”，目的是对职业经理人进行培训和开发。
在万科，管理者们已经完成了职业经理人的定位，企业内部的经理人制度也得到完善，甚至已经形成了系统的职业经理人文化。可以说，职业经理人文化是万科独特的企业文化，而职业经理人也是决定万科成败的重要因素。
在市场经济条件下，竞争是激烈的，每家企业都面临着巨大的风险和挑战。而这种压力或决策风险最大的承担者是企业的各级管理者。管理者的责任是重大的，他们要对企业经营管理成效和股东利益负责，同时还要对全体员工负责。这就需要每个管理者充分发挥主观能动性，让企业战略目标得以实现。
为了达到这样的目的，万科建立了完善的职业经理人制度。万科在职业经理人的素质要求上是吹毛求疵的，选择原则是“优化组合、优胜劣汰、能上能下”。同时，万科还对职业经理人进行定期业绩评价，并兼用其他辅助手段，对职业经理人进行检验和评价。万科还针对职业经理人制定了完善的奖惩制度，将业绩直接与职位积分和工资、奖金等挂钩，积分又直接与职业经理的职位升降挂钩。在万科，优秀的职业经理人将被公司长久留用，而不合格的则会被公司淘汰。
为了对职业经理人进行培养，提高其水平，万科积极给职业经理人提供培养的条件和机会。
首先，公司会设计各种提高职业经理人自身素质的培训，安排职业经理到有声望的专业院校进行专业研修，或者是参加高级培训，目的是提高职业经理人的管理和专业技能水平。
其次，公司对于职业经理人寄予期望，为了帮助职业经理人逐步提高自己的管理水平，公司为职业经理人逐步设立越来越高的目标，以此来激发职业经理人的潜能。
拓展透析
现代企业的发展，离不开好的管理，而在企业中处在职能层和战略层的职业经理人是管理出效益的关键。明基是一个拥有卓越研发能力的国际品牌，在计算机、消费电子及通信等3C产品领域均居领导地位。为了保持持续领先的竞争优势，明基逐鹿公司非常重视人才储备工作，专门在内部设立了取意为“留得青山在，不怕没柴烧”的“青山计划”。
“青山计划”意在为公司储备骨干人才、管理人才，构建有层次的人才团队，使公司更有序、高效和健康地发展。为确保该计划的实施，公司制定了“多出人才、快出人才”的机制。这里的“多”指的是人与事的最佳结合；而“快”指的是人才培养的速度要快。为给人才发展提供广阔天地，明基逐鹿开辟了管理职和专业职“双元晋升”的发展路径，为企业“多出人才”打造坚实基础。“双元晋升”的执行以组织能力的提升为目的，最终目标是实现员工与企业的共同发展。
