授权要谨慎
美国有一家非常著名的企业，那个大企业的经理约翰先生曾经提到过一件让自己永远无法忘记的事，那就是在他年轻的时候，刚刚意气风发地登上业务经理的职位，当时的总经理曾给了他一个终身都受用不尽的忠告：“再坚强、再能干的主管，也要借助他人的智慧和能力，你唯一要做好的事情，就是精选人才，训练他们，然后授权给他们，让部属尽量去发挥。”
总经理先生很早就经常教导年轻的约翰要成为一位敢向下授权的企业主管人，由于他的身体力行，约翰在往后的日子里获益良多。明白了很多道理，他发现一个人的能力毕竟有限，想要成就一番大事业，领导者确实需要把自己的权力和责任适度地交由部属分担。分层负责，才是提高团队效率的捷径。
在日本有着“经营之神”美誉的松下集团的董事长松下幸之助，就是一位把授权做得最彻底的企业家，他经常告诫各级主管，不要像个管家婆，要授权，在分层负责的过程中，领导者只要扮演发号施令的角色就好。松下幸之助说：“公司经营最重要的是分层负责。一个人想把所有的事情都揽在手里亲自处理，只能局限在一个人的力量范围内，无法成就大事。想要做大事，必须懂得分层负责。”
对松下而言，授权的秘诀就是：“实力胜于资力”，“让年轻人任高职”。松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。松下认为，一个人三十岁是体力的顶峰时期，智力则在四十岁时最高。过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如此，因此，职位、责任都应与此相适应，这才是合乎规律的。
阅历、经验当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一才是实力的象征。老年人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较来说，还是三四十岁的人更具实力。有实力的人，当然应该委以重任。
不过，一个大公司有各种各样的职位，其中有一些还是颇适合老年人的，但困难时期的攻坚、冲刺任务，就非年轻人莫属了。松下认为，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关，其正是因年轻人具备实力。
同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人多保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这个使命应该放在年轻人的肩上，让他们经历风雨的磨炼，最终见到人生的彩虹。
松下很看重和欣赏这种领导和授权的技巧，他认为年长的企业领导，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地推进工作。松下对日本公司“重年资”的传统弊端看得很清楚。在一次会议上，他告诫下属：“现在的年轻干部，过10年、20年就会老了，那时候不管你的地位是社长还是会长，论实力都比不上40来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更能促进公司的发展。但日本的情势，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利进行。但是，千万要记住，如果可以代替的话，这对公司的发展是有益的！”
但是，根深蒂固的东方传统文化并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见提出来，即使正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司领导征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，分量就大不一样了，这就是巧妙的领导艺术。
纪律严明
蜀后主建兴六年（公元228年）诸葛亮为实现统一大业，发动了一场北伐曹魏的战争。他命令赵云、邓芝占据箕谷（今陕西汉中市北），亲率10万大军，突袭魏军据守的祁山（今甘肃），任命参军马谡为前锋，镇守战略要地街亭（今甘肃秦安县东北）。临行前，诸葛亮再三嘱咐马谡：“街亭虽小，关系重大。它是通往汉中的咽喉。如果失掉街亭，我军必败。”并具体指示让他“靠山近水安营扎寨，谨慎小心，不得有误”。
马谡到达街亭后，不按诸葛亮的指令依山傍水部署兵力，却骄傲轻敌，自作主张地想将大军部署在远离水源的街亭山上。当时，副将王平提出：“街亭一无水源，二无粮道，若魏军围困街亭，切断水源，断绝粮道，蜀军则不战自溃。请主将遵令履法，依山傍水，巧布精兵。”马谡不但不听劝阻，反而自信地说：“马谡通晓兵法，世人皆知，连丞相有时也请教于我，而你王平生长戎旅，手不能书，知何兵法？”接着又洋洋自得地说：“居高临下，势如破竹，置死地而后生，这是兵家常识，我将大军布于山上，使之绝无反顾，这正是制胜之秘诀。”
王平再次谏阻：“如此布兵危险。”马谡见王平不服，便火冒三丈说：“丞相委任我为主将，部队指挥我负全责。如若兵败，我甘愿革职斩首，绝不怨怒于你。”王平再次义正词严：“我对主将负责，对丞相负责，对后主负责，对蜀国百姓负责。最后恳请你遵循丞相指令，依山傍水布兵。”马谡仍旧固执己见，将大军布于山上。
魏明帝曹睿得知蜀将马谡占领街亭，立即派骁勇善战，曾多次与蜀军交锋的大将张郃领兵抗击，张郃进军街亭，侦察到马谡舍水上山，心中大喜，立即挥兵切断水源，掐断粮道，将马谡部围困于山上，然后纵火烧山。蜀军饥渴难忍，军心涣散，不战自乱。张郃命令乘势进攻，蜀军大败。马谡失守街亭，战局骤变，迫使诸葛亮退回汉中。
诸葛亮总结此战失利的教训，痛心地说：“用马谡错矣。”为了严肃军纪，诸葛亮下令将马谡革职入狱，斩首示众。诸葛亮百感交集，老泪纵横，要斩掉自己曾经十分器重赏识的将领，心若刀绞；但若违背军法，免他一死，又将失去众人之心，无法实现统一天下的宏愿。于是，他强忍悲痛，让马谡放心去，自己将收其儿为义子。全军将士无不为之震惊。
智者知道如何灵活运用现有的资源，也必须知道在何时何地必须遵守规则。军纪如山，不可儿戏！
唤起岗位荣誉感
11月24日，麦克尔·柯维，美国海军退伍军人，杜邦公司两年工龄员工，正在底特律第二次接受“年度杜邦员工最高成就奖”。
作为一名军人，他已获得了无数的荣誉。而作为一名员工，他也仅用两年就达到了个人职业生涯的高峰。
麦克尔出生于美国底特律南郊迪尔本镇一个普通农民家庭，19岁高中一毕业就应征入伍。1991年9月1日他开始了为期十年的军人生涯。在这十年的军旅生活中，美国海军的“军人之魂”重新塑造了他的性格，彻底改变了他的命运。这对他后来走上工作岗位，并成为一个出色的员工，产生了深远的影响。
现在，麦克尔已在杜邦公司工作两年了。在这两年里，他第一年就被评为公司“优秀员工”，并在第二年被评为杜邦公司唯一的“明星员工”。10月份，他幸运地被提升为分公司营业部经理。公司总部的嘉奖令上是这样写的：“麦克尔·柯维先生已经把杜邦公司当成了他自己的公司，我们没有理由不奖励麦克尔·柯维先生。确实，这是我们共同的公司。”
杜邦公司员工麦克尔的这段经历告诉我们，军人视荣誉为生命，任何有损军人荣誉的语言和行为都应该绝对禁止；同样，如果一个员工对自己的工作有足够的荣誉感，以自己的工作为荣，他必定会焕发出无比的工作热情。每一个企业都应该对自己的员工进行荣誉感的教育，每一个员工都应该唤起对自己岗位的荣誉感。可以说，荣誉感是团队的灵魂。
为别人多多考虑，体现人性化
士光敏夫使他的东芝集团获得世界性成功的秘诀其实就是“重视人的开发与活用”，时时处处为员工献上爱心。在他已经七十高龄的时候，仍然坚持走遍东芝在全国的各公司、企业，有的时候，甚至会乘火车亲临企业现场视察。还有的时候，即使是星期天，大家都休息了，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与职工建立了深厚的感情。他说：“我非常喜欢和我的员工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造性的语言，使我受益匪浅。”
有那么一次，士光敏夫正在前往东芝姬路工厂途中，不巧遇上了倾盆大雨，他连忙赶到工厂。他从车上下来，根本不打雨伞，就这么站在雨中和另外的那些站在雨中的职工们讲话，激励大家，并且反复地讲述“人是最宝贵”的道理。员工们当然是非常感动，他们把士光敏夫团团围住，认真倾听着他所说的每一句话。就好像是这个集团的大家长一样。他用炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们甚至忘记了自己正站在瓢泼大雨之中，而激动的泪水从士光敏夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，实在感人肺腑。
发表完了讲话，士光敏夫的身上也早已经湿透了，而因为过于投入，他甚至都没当回事。当他要乘车离去时，激动的工人们一下子就把他的车团团围住，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边声嘶力竭地喊道：“社长，当心别感冒！保重身体，更好地工作。你放心吧，我们一定要拼命地工作！”面对这一切，已经七十高龄的士光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己企业的兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他明白这是多么珍贵的感情。他更加反思着自己的职责，他明白，自己就像这个集团的父亲一样，他必须更加爱护自己的员工，让大家都过上好一些的生活。
很多时候，父母和孩子之间的代沟、夫妻情侣之间的分歧、上司和下属之间的矛盾都是因为没有设身处地为别人着想。因为不了解对方的立场、感受及想法，我们无法正确地理解和回应。然而遗憾的是，很少有人有这样的“好奇心”，人们更多的是站在自己的位置上“猜想”别人，认为别人应该怎样，或者站在“一般人”的立场上去界定别人“应该”有的想法和处理方式。
设身处地为他人着想可以：
多一分理解，少一点矛盾。如果只从自己的角度来考虑问题，世界上那些不如意的事情都可能成为随时引发矛盾的导火线。为什么老板要求这么严格？为什么妈妈那么啰唆？为什么他（她）会拒绝我的好心？如果你接下来的推理不再以自己为中心，把对方当做主语继续说下去，你会发现原来别人有难言之隐，有良苦用心，有为难之处，所有的问题都将迎刃而解。
多一分博大，少一腔怒气。也许你还会为一件事情而耿耿于怀，甚至大动肝火，但是因为站在别人的角度上思考，你将更加善解人意，更加细心，更加宽容，更加和善，你也会因此而心平气和，一腔怒气消散了，而同时你的人格也得到了升华。
多一点信赖，少一点盲目。为别人着想给对方带来的是方便、利益和愉悦，别人自然会把你当做自己人来看待，无形之中就会信任你。而对你自己而言，先前那些盲目，你的不释然、困惑、恼怒……都会因此消除。
设身处地为他人着想，在无形中化解了矛盾，升华了自己的人格。这样聪明的你，一定不会被别人排斥。
有一家著名的国际化妆品销售公司的一位本来很优秀的员工由于遇到了一些个人情感上的问题，连续两个月的工作业绩都非常低下，销售额竟然降低了三千美元，除非第三个月她的销售额超过三万美元，否则，公司是很现实的，她将会被公司解雇。然而很不幸的是，第三个月正好是炎热的7月，那本来就是化妆品消费的淡季，而一个创纪录的热浪使每个人都关在家里，将近月底时，她还没卖到三万美元的数目，这位员工平时是很乐观的人，在销售公司里，老板一直很喜欢她，但是迫于公司的规定，她不得不作出牺牲。
为了能保住这份工作，这位员工最后迫不得已，不得不发动家里的人，冒着高温酷暑挨家挨户推销产品。老天不负有心人，月底她的销售额终于突破了三万美元，这简直是一个不可思议的销量。
弗雷德里克·史密斯的身份是联邦快递的董事会主席，他曾经是美国海军舰队中的一名上校。他在军队任职时，对于下属非常爱护。他的看法是：“我在海军里学到的最伟大的领导原则是，在一个讲求行动效率的组织里，必须爱护部队，海军尤其强调这条原则，它高于一切领导原则。在我发展联邦快递的这么多年里，这个原则对于我具有无法估量的重要性。”世界著名的联邦快递的成功归因于这条简单的原则，可以用朴实无华的一句话来形容，那就是：爱护你的员工。
作为一个领导，眼光不应该只是着眼于公司的发展，也应该处处为你的部下和员工着想。爱护你的员工，为你的员工谋福利，也是你的分内之事。要知道，他们才是构成你的产业的主要部分。商场如战场，如果你是一个将军，那么你的员工就是你手下的兵卒，士兵不能好好参战，再好的作战计划也只是纸上谈兵。作为一个领导，必须想方设法为部属的执行创造有利条件，在任何时候，任何地点都要站在他们的立场来为他们设想，只有你站在他们的立场上，他们也才会站在你的立场上，所以，爱护他们，实际上是为了帮助你自己，你们是一条船上的人。一定要学会让你的员工自然而然地乐于执行决策，公司的业绩也自然而然会提升。
斯塔巴斯公司的CEO舒尔茨将一个仅拥有几个店面的地方性咖啡馆发展成为全国性的巨无霸——一个拥有超过1300家店面，25000名雇员的大公司。他说：“我们的首要事务是照顾我们的员工，因为是他们负责向顾客传递热情。只有把员工照顾好了，我们才能完成第二重要的事务——照料我们的顾客。只有这两个目标都实现了，我们才能长期为我们的股东提供滚滚红利。”
学会知人善任
美国的钢铁大王卡耐基的墓碑上写着这样一段让人深思的话：“在这里长眠的人，懂得如何让比他更优秀的人为他效力。”许多人都认为，这段话一针见血地指出了卡耐基成功的关键所在。卡耐基本人也曾说过：“即使有一天我的财产全部化为乌有，只要和我一起奋斗的人还在，只要一年、也许更短，我就又可以成为百万富翁。”
卡耐基作为一个因为其杰出的才干而被记载在历史上的名人，他深深明白人才的重要性，而且他也身体力行，总是留意身边是否有能力出众的青年人，一旦他发现了这样的年轻人，就一定会倾力提拔；对于其中的佼佼者，甚至主动赠予1%的干股，让对方成为自己的合伙人。
很多人不知道的是，卡耐基虽然被人称为钢铁大王，但是他个人对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程却几乎一无所知。他还有多达三百名精通钢铁工艺的下属，而他作为一个领导所要做的，只是为这三百人安排他们最擅长的工作，给予他们最适合自己的工作。这就是领导要做的事情。
由于卡耐基的知人善任，才使他的企业业绩常青。大家都知道，只要跟随着他，就总是能够拥有最适合自己的事业舞台，就可以最大化地体现自己的自我价值，这是让任何一个富有才华的年轻人都趋之若鹜的领导人。所以，几乎全美的年轻人都希望能聚集在他的周围，为其终生效力。最后，卡耐基的知人善用成就了他自己的事业，让自己登上了美国钢铁大王的宝座。彻底地改变了自己的人生，更对社会做出了非常巨大，影响深远的贡献。
考察下属要注意细节
周亚夫是西汉时期的名人，是汉景帝重用的一代名臣，国家几乎离不开他，他在平定七国之乱的时候立下了赫赫战功，以后又官至丞相，为汉景帝献言献策，也算是忠心耿耿了。可是汉景帝在选择辅佐少主的辅政大臣的时候，还是毫不犹疑地把他抛弃了，像这样一个有才干的人，却无法获得信任，其原因是什么呢？
原来在我国古代的时候，每个皇帝年老体衰之后，皇位的继承问题就变得异常复杂起来，其复杂程度足够写一本长篇小说，一部长篇连续剧。历史上每一个皇帝都要对此费一番脑筋。而汉景帝也不例外地碰到了这个问题，当时王子才刚刚成年，需要辅政大臣的辅佐，汉景帝为此试探了一次周亚夫。
那天晚上，汉景帝设下盛宴邀请周亚夫，给他准备了一大块肉，但是却没有切开，也没给他准备筷子，周亚夫看到这个情形，并没有多想，只是自然而然地感到很不高兴，就回头向主管筵席的官员要双筷子，汉景帝见状，微笑着说：“丞相，我给你这么大一块肉你还不满足吗？还要筷子，要求还真多啊。”周亚夫一听，赶紧摘下帽子，慌忙向皇帝跪下谢罪，汉景帝淡然地说：“起来吧，既然丞相不习惯这样吃，那就算了，今天的宴席就到此为止了。”周亚夫听了，就向皇帝告退，快步出了宫门。汉景帝目送他离开，并且一直观察着他，看他闷闷不乐的样子，实在不是辅佐少主的大臣啊！汉景帝心思之细密，做事之高妙，实在令人佩服。其实汉景帝是害怕他对小皇帝不恭——对他就敢索要，那如果对小皇帝呢？会不会变本加厉？汉景帝不得不防，毕竟周亚夫有足够的资本功高盖主。
历史没有假设，也许正因为汉景帝的细心，免去了国家可能出现的动乱。我们在生活中也是一样，在做重要的决定之前，或者是要对别人有比较重大的委托之前，不能怕麻烦，而一定要认真，细心，不厌其烦地对其进行考核，以免后患无穷。
仔细考察继任者
芝加哥市著名的第一国民银行新上任了一位总经理，他的名字叫凯奇，在他上任几天之后，银行的出纳部主任伏根要求拜会这位新总经理。其实伏根并没有任何要紧的事，只是想向新的总经理表示祝贺和致敬。这位几乎可以被称为伟大的银行家凯奇，特别喜欢与人闲聊，他觉得能从中获取知识和资讯，而且整个过程也非常轻松，所以他对账目专家伏根的造访，表现得十分热情。后来伏根回忆说：“凯奇先生与我谈话时，专门寻根究底，所谈内容相当琐碎。从我的儿童时代一直问到现在，当然谈得最多的还是有关银行经验。这使我惊奇不已。”他又说：“当时我就有些莫名其妙，回到自己的办公室后，心里愈发糊涂了。”
没过几天，一纸委任状就下来了，伏根当时就被任命为银行的副总经理。而又过了六年以后，凯奇一跃成为美国总统府的内阁成员，伏根便接替了凯奇的总经理职位。
凯奇挑选出来这位非常出色，非常优秀的副手，其实并不是一件偶然巧合的事。他在初到银行的时候，曾数度专门研究过伏根的人品和他的业务能力，而伏根自己根本都不知道自己已经被上司盯上了，只是按照往常一样认真地进行他的工作。而凯奇也并没有完全听取旁人对伏根的评价，也没有向伏根表明目的，只是与他交谈问他问题，聆听他的讲话，注视他外在表情，研究他的内心世界，最后才委以重任。
戴维斯先生就职于一家著名的人寿保险公司，担任公司的经理，他曾以善于筛选和训练职员著称。凡是他所雇佣的职员，都是他曾经在别家公司里特别留心过的人，或者是在旅途中偶然认识的一些年轻人。在这些场合里，人与人交谈一般都是不加提防的，是很真诚的，我们中国人把这种现象叫做“交浅言深”，是非常有道理的，而这样的情况正好给了他留心观察的机会，能让他比较轻松地看到对方最真实的一面。使他能对他所要筛选的人的人品、能力、还有智商和情商都有一个较深刻的了解。只要遇见了合适的人选，就马上热情地聘来训练任用。
言辞一定要得当
一个聪明能干的领导者，如果能仔细地对别人加以品评，明了他人性情、为人等，便获得了驾驭他人的机会和可能。弗洛尔夫曾做过职业公司的经理，他对于任何人的重要特性的观察都相当细心。他常常在内心里发问自己：这人的主张是来自他自己呢？还是请教别人得来的呢？
人前说好话，背后勿论人，这是我国古代谚语，是民间智慧的结晶。对每一个人都有着很好的警示意义，而身为领导就更要注意了，一定要管好自己的嘴巴，不可随意在背后评价下属和同事。实际上，每一个人都希望在工作岗位上可以互相帮助，取长补短。谁会不想这样愉快地工作呢？但是这种和谐的气氛常会被一些无聊的小事破坏，使大家的心里蒙上一层阴云。
当下属或同事不在场时对其说三道四，这是破坏群体和谐的大忌。而且这么说话的人，也许当时旁人对他随声附和，但是心中肯定是充满了蔑视。或者，从此提防着这些背后说话的人。因为每一个人都明白这样一个浅显的道理，一个人能当着你的面在背后说别人，当然也就会当着别人的面在背后说你。在他对你搬弄是非的时候，你完全可以想象出来他在别人面前搬弄你是非的样子。虽然言者未必怀有恶意，然而，由于谈论的是一个不在场的人，言论容易出格，让人听起来不无诽谤之感。而这些背后议论一个人的言论，传来传去常常在无形中被夸大，尽管那些传话的人也可能没什么恶意，但一旦被受议论者听到后，足以使其伤透心。谣言止于智者，这话非常有分量，也就是说，谣言并不是那么容易中止的。人类最难控制的器官是舌头，最难压抑的欲望是说话。想要堵住一个人的嘴巴，恐怕是不可能的。更何况这些背后议论的话语几经传播，最后被本人听见时，已经是恶意话语之集大成了。所以，被议论者对那些背后议论者的反感和气愤程度，是可以想象的，随之而来会产生永远不再与那些议论自己的人说话、共事的思想，这是毫不奇怪的。这样一来，和谐的气氛必然遭到破坏。
弗洛尔夫品评人的时候，有他非常独特的一套方法。在他看来：如果一个公司的代表走进我的办公室，对我说：“先生，您想如此如此做吧？”这个肯定是在试着问我的想法；而另一位代表进来后则说：“先生，对于此事，我以为应该如何如何去做！”毫无疑问，这个人就是在用自己的脑子。由此而知，你完全可以根据一个人送来的信函或者报告，说出他的许多情形。一个人是否拥有果断勇敢的特性，是否有敢于负责任的习惯，便可以从上述细小的生活、工作事件中去观察。
除此之外，还应该注意的是，对于一切批评和建议，他都表示接受和欢迎吗？如果他是个很矜持的人，他心里是不是有一些自感不如人的恐惧？或者他本身就是那种古怪的，不好接触的人？与他共事是不是有害？他有很强的责任感和使命感吗？他有坚强的毅力，并且富有创造性思维吗？他是否热衷于社会活动、公益事业？或者对一切都漠不关心？他有很强的进取心吗？在他所犯过的那些过失中，是不是有同样的过失犯了两次？只要我们事先问问自己这些问题，在观察的时候就会方便很多。
总之，作为一个优秀的领导者，必须善于正确地评价他人，这是领导人的工作任务之一，以己之长克人之短，以人之长，补己之短。合理安排部下和员工的分配，就会让所有到来的挑战都不堪一击。
学会换位思考
朱元璋称帝以后，他以前的一帮苦朋友，有的已经过上了宽裕的好日子，可是有的日子依然过得相当贫苦。
有一天，一个朱元璋以前的苦朋友，从乡下出来，他跑到南京皇宫的大门外面，哀求门官进去启奏皇上，说：“有旧友求见。”朱元璋便叫他进去。见面之后，他说：“我主万岁，当年微臣随驾扫荡泸州府，打破罐州城，跑了汤元帅，拿住豆将军，红孩儿当关，多亏菜将军。”朱元璋听他说得好，心里很高兴，仔细一回忆，也隐约记起了一些往事。所以立刻封他做了大官。从此，这位嘴乖心灵的苦朋友过上了好日子。
这个消息让另外的一个苦朋友听说了。他心里想：“同是那时候的苦朋友，他去了就有大官做，我去了也应该差不到哪儿去。”于是他也上路去了南京。和朱元璋一见面，他就说：“我主万岁。还记得吗？从前，你我都是给人家放牛的。有一天，我们在芦花荡里，把偷来的红豆煮着吃。还没等煮熟，大家就争抢起来，却不小心把罐子打破了。豆子撒了一地，你只管着抢豆子吃，却不小心把红草叶子也送进嘴里。叶子梗卡在喉咙里，噎得你哭笑不得，眼泪都出来了。还是我出主意，叫你用青菜叶子放在手里拍碎了吞下去。才把红草叶子带进肚里。”朱元璋听了他的话，心里老大的不高兴，也不顾老朋友的体面。等不得他说完就大声说：“推出去斩了！刁民，你说的朕从来都没听过！推出去斩了！”这位天真的苦朋友到死也没有想通：大家都是一起玩儿的苦朋友，为什么另一个做了大官，而他却被杀了。
第一位朋友，懂得运用语言的技巧，不仅说出了他们共同的经历，而且也让身为皇帝的朱元璋高兴地接受了他；第二位比较惨，说话直肠子，不分场合、不挑时机，最后反倒丢了性命。可见，只有平时我们就积极从对方的感受入手解决问题，说话注意体面，婉转表达涵义，照顾彼此的感受，才能更有效融洽的沟通。
不拉帮结派
安娜女士任职于某跨国传媒公司下属的一个办事处，她和其他4名员工一起，在频道主编的带领下，每天都非常努力地工作，挥洒着各自的才华与热情。功夫不负有心人，他们负责的频道眼看着也越来越好。但是，就在这时候，谁也没想到，一场因为值班而引发的争斗正在悄悄临近。
那是一个周末，大家都知道那是最不喜欢值班的时候，正好轮到安娜这一组值班。一位同事昨天加了班，所以早晨晚到了一会儿。而安娜因为生病，也是直到下午才过去。不料这些都被“顺便路过”的分站总编看在眼里。于是在第二天，公司里开始盛传“×频道的员工不肯值班”，好在频道主编挺身而出，替他们出面作了澄清……事情很快就平息下来，但总编和他们的关系从此急转直下。
当别的那些频道还处于建设中时，安娜这一组就早已经完成了所有的准备。可在例会上，总编却要求他们加班，说是“权当做样子给上面看，卖力点，也好加工资”。却遭到了频道主编的强烈反驳：“讲求效率工作，没必要做‘秀’嘛。”看得出来，总编脸上明显有点挂不住。
又过了两个月后，总编总算找到了一个机会：频道主编怀孕了，开始漫长的带薪休假。就在第二天，总编立刻就给他们的频道“穿小鞋”——每天召开长达45分钟的会议，一开就是一星期，而这个会议的主题竟然只有一个：反复强调剩下的4个人要对他直接负责，他们频道的内容需要全面调整。这完全是莫名其妙的事情。
然而这还只是刚刚开始而已，总编的小动作接连不断，简直让人目不暇接：试用期过了，安娜的工资却明增暗减，公司里更是谣言四起，也不知道到底有没有根据。反正是盛传他们负责的频道已经被判了“死刑”。
不幸的是，这个谣言很快就变成了现实。一个月后，总编干脆也不再遮遮掩掩，直截了当地对安娜说：“公司里要调整职位，你的文笔不错，应该可以找到新的工作。”很快，另外3个人也遭厄运：一个同样被辞，总编找人传个话，就把他打发了。一个调到市场部。最后一个“独木难成林”，请了长病假。人事经理事后悄悄告诉安娜：“你们的上司不在，谁也保不住你们。”
一个公司里，出现了这种内讧的情况，是对人才的压制，是对自己的自我毁灭，别说是一个公司，就算是一个国家，如果有这种内讧存在，都早晚要走向垮台，我们不得不防。
适当地沟通
24岁的露露是一家公司的秘书，她的经理是军人出身，经理对人讲话总是不自觉地有一种咄咄逼人的气势，让她难以接受。每次开例会的时候，他都会大声对露露说她有什么事情应该做而没有做！这导致露露工作的时候很紧张，特别是当经理一站在她的身边问话，露露就感到脑子里一片空白。“这样在他的面前我就像一个白痴！”面对心理问题专家，露露感到很委屈，“我不能和他讨论任何问题，我不知道他为什么这样对我！真想换一个工作。”
在写字楼生涯里我们遇见过许多类似露露这样的情况，但换一个工作是否能够真正地解决问题？不用专家建议我们都知道这是不可能的。对这类个案我们首先应该让自己远离一种“受害人”的角色。所谓“受害人”，指我们总认为别人是在针对自己，特别是顶头上司。“他总是大声指责我！”、“我几乎不敢和他交流！”等等。
在分析了露露所处的情况，专家建议：首先应该弄清楚老板真正的用意，因为一旦你认为老板是在针对你个人，那么以后你自己就很难和他进行有效的交流。这样只会加剧问题。在你最终决定采取行动的时候（比如辞职），你应该回头看看作为一个老板他这种表达方式的用意是什么。
后来，在接受并尝试了心理问题专家的建议后，露露和经理进行了一次坦诚的交流，明白了经理作为一名出色的行政人员，只是认为这种咄咄逼人的谈话方式令他的工作更加有效率。露露解释说尽管她依然不喜欢，但是她现在感觉舒服多了。甚至有一次很坦率地告诉经理：“我想你可能没有意识到这一点，但是每当你提高声音对我说话，反而让我没办法很好答复你的问题”。结果，虽然露露的老板依然用那种方式讲话，但是他们之间的关系融洽了很多。露露也没有了那种压力感，工作越发出色了。
露露听从了专家的建议，很好地化解了与上司的沟通问题，这就解决了团体内部思想不协调的矛盾，有利于团体的团结一致，这样既增加了凝聚力，又提高了工作效率。企业内部顺畅的沟通是一个企业能够顺利发展壮大的必要条件。当真正的进行沟通之后，你会发现，事情并非想象的那样复杂。
对下属批评要适度
格利乌斯曾经这样说过：“冷淡的称赞要比猛烈的批评更令人惭愧。因为批评你的人被看做有偏见和敌意，而冷淡地称赞你的人被看做朋友，他乐意称赞却找不出什么值得一赞。”
美国著名的人际关系专家，成功学家，激励了无数人重拾信心，奋发图强的戴尔·卡耐基博士给我们讲述他是如何运用赞扬的批评来帮助他的侄女的：我的侄女约瑟芬·卡耐基来到纽约给我做秘书时，那年她才19岁，从中学毕业刚一年，完全没有任何工作经验。她现在可以说是我们西方社会里最熟练的秘书之一。但是在开始时，只能说她是可以提高的。一天，当我正要批评她时，我对自己说：‘稍等一下，戴尔·卡耐基。你在年龄上比约瑟芬大两倍，在工作经验上多一万倍，你怎么能期望她拥有你的观念、你的判断力、你的执行力，虽然这些只是普普通通的能力？再稍等一下，戴尔，你在19岁时是怎么干的？记得你犯下的愚蠢的错误，办的傻事吧？记得你做的这个……做的那个……’思考一番后，公正地得出结论，约瑟芬的平均工作成绩比我在19岁时的平均成绩要好，我很内疚地承认约瑟芬没有为此得到多少表扬。
“就因为这个原因，在后来每当我想让约瑟芬注意错误时，我常常对她先说这样的话：‘你出了个错误，约瑟芬，不过老天知道，比我曾经犯过的那些很多很多的错误来说，你的要轻得多，你不是生来就精明的，这只能从经验中产生，而你比我在这个年龄时好多了。我对自己所做的蠢事、傻事很感内疚，所以并不想批评你或别人。不过，如果你这样做，你觉得是不是更明智些？’”
智慧的卡耐基博士总结道：“如果批评者在开始的时候就谦卑地承认自己并非没有缺点，那么听他数说错误也就不那么逆耳了。”
这就是卡耐基博士的现身说法，我们应该从中学到很多很多，诚然，有的时候，及时的批评要比一味的赞扬更能让人们真实地看清自己的位置。只有明白自己的作用，纠正那些工作上的失误，让他们更加进步，才能更好地为你所用。
平等是基础，清高则孤立
在我们的工作和生活中，有很多人都不招人喜欢，其中有一种人就是清高孤傲、曲高和寡，只和自己相知的人来往，对于其他人更是不屑一顾。这种清高孤傲的人总是会与别人格格不入，纵使他们确实很有才华、品位、格调，却只会遭到别人的反感、疏远。
如果有人盲目妄自尊大的话，那必将被社会遗弃，因为孤傲清高往往使人显得孤陋寡闻。一个清高孤傲的人在别人眼中是粗俗的短见，是目中无人的行为，是不自量力的狂妄。人们会觉得这样的人哗众取宠、盛气凌人、狭隘偏见、狂枉自大。
清高孤傲是很危险的，要摆脱它需要做到两点：一是认识自己；二是平等待人。防止清高孤傲首先要认识自己，一个人要正确认识自己是很不容易的，因为这是一个不断提高思想觉悟，不断强化自我素养的过程。清高孤傲者要么自以为有知识而清高，要么自以为有本事而自大。殊不知，山外有山，楼外有楼，还有能人在前头。人贵有自知之明，古今中外成大事者，都是虚怀若谷、好学不倦、不自负的人。这虽然做起来很难，但是人们必须从自身的各方面改变自己，做到正确认识自己，这样才能不断提高自己的价值。
宋代文学家欧阳修。其晚年的文学造诣可说是达到了炉火纯青的地步，但他从不恃才傲物，仍一遍遍地修改自己的文章，直到自己满意为止。
他的夫人怕他累坏身体，劝他：“何必这样自讨苦吃？又不是小学生，难道还怕先生生气吗？”
欧阳修回答说：“不是怕先生生气，而是怕后生笑话！”
欧阳修这么德高望重的一个人物仍然如此谦虚，后人还有什么理由不这么做？虚心自知，才是医治孤傲的良方。
此外，与人交往一定要做到平等待人。平等待人不仅是文明礼貌的行为，也是人品修养的体现。平等待人要求人们在社会交往中，不管彼此之间的社会地位和生活条件有多大的差别，都要一视同仁。切忌眼高于顶，目中无人。
如果你不愿遭到别人的反感、疏远，那你就要在做人上多个心眼，切勿清高孤傲和过分强调自我，要注意加强品德修养，切忌目空一切，盛气凌人。那么你的人际关系就会变得很和谐，你的生活就会更加幸福和愉快。
古话说得好：水至清则无鱼，人至察则无徒。人毕竟是生存在人类社会的一种群体性动物，免不了与人沟通。因此，有时候不能太过任性免得把自己孤立起来，难以进步。所以需要方圆做人，圆通做事，宁静致远，自我反思，则事事放心、顺心。
勇于负责，树立威信
美国前总统林肯曾这样说过：“我——对全美国人，对基督世界，对历史，而且，最后，对上帝负责。”林肯成就了自己的伟大人生，得到了世人的尊敬与敬仰，应该说这与他的责任感不无关系。人活在世上，不免要承担来自各方面的责任——家庭、亲戚、朋友、国家、社会等。微软总裁比尔·盖茨曾对他的员工说：“人可以不伟大，但不可以没有责任心。”责任心是一个人品格和能力的承载，是一个人走向成功所必不可少的素养。
责任就是对自己要去做的事情有一种爱。因为这种爱，所以责任本身就成了生命意义的一种体现，自己就能从中获得心灵的满足。相反，一个不爱家庭的人怎么会爱他人和事业？一个在人生中随波逐流的人怎么会坚定地负起生活中的责任？这样的人往往是把责任看做是强加给他的负担，看做是个人纯粹的付出进而索取回报。一个人要想在社会上立足，就应当把责任感融入到自己的生活态度中，无论在工作上还是在生活中，都要提醒自己做一个负责任的人。
一个不知对自己人生应负有什么责任，甚至无法弄清他在世界上的责任是什么的人，又怎么能够获得他人的帮助呢？怎么能够更好地爱护别人呢？
所以，我们必须对自己所做的一切负责，在完成义务的同时用心去完成自己的使命。如果说智慧和能力像金子一样珍贵，那么勇于负责的精神则更为可贵。
在一个风和日丽的下午，一群孩子在公园里做游戏。在这个游戏中，有人扮演将军，有人扮演上校，也有人扮演普通士兵。有个小男孩抽到了士兵的角色，他要接受所有长官的命令，而且要按照命令丝毫不差地完成任务。“现在，我命令你去那个堡垒旁边站岗，没有我的命令不准离开。”扮演上校的孩子指着公园里的垃圾房神气地对小男孩说。
“是，长官。”小男孩一脸认真而又快速、清脆地答道。
接着，“长官”们离开现场，男孩来到垃圾房旁边，立正，站岗。时间一分一秒地过去了，小男孩的双腿开始发酸，双手开始无力，天色也渐渐暗下来，却不见“长官”来解除任务。
一个路人经过，看到正在站岗的小男孩，惊奇地问道：
“你一直站在这里干什么呢？下午进公园的时候我就看见你了。”
“我在站岗，没有长官的命令，我不能离开。”小男孩答道。
“你，站岗？”路人哈哈大笑起来，“这只是游戏而已，何必当真呢？”
“不，我是一名士兵，要遵守长官的命令。”小男孩答道。
“可是，你的小伙伴们可能已经回家了，不会有人来下命令了，你还是回家吧！”路人劝道。
“不行，这是我的任务，我不能离开。”小男孩坚定地回答。
“好吧。”路人实在是拿这个倔犟的小家伙没有办法，他摇了摇头，准备离开，“希望明天早上到公园散步的时候，还能见到你，到时我一定跟你说声‘早上好’。”他开玩笑地说道。
听完这句话，小男孩开始觉得事情有一些不对劲：也许小伙伴们真的回家了。于是，他向路人求助道：“其实，我很想知道我的长官现在在哪里。你能不能帮我找到他们，让他们来给我解除任务。”
路人答应了。过了一会儿，他带来了一个不好的消息：公园里没有一个小孩……更糟糕的是，再过几分钟这里就要关门了。
小男孩开始着急了。他很想离开，但是没有得到离开的准许。难道他要在公园里一直待到天亮吗？
正在这时，一位真正的军官走了过来，他了解情况后，脱去身上的大衣，亮出自己的军装和军衔。接着，他以上校的身份郑重地向小男孩下达命令：结束任务，离开岗位。
也许这个男孩看起来很幼稚，可他最后成了一名赫赫有名的军队领袖，他就是布莱德雷将军。
责任无处不在，不管是一个看似幼稚可笑的游戏，还是一个严肃认真的任务，你在执行的过程中都应该意识到自己的责任，因为只有勇于承担责任的人才能够拥有更加美好的生活。
在每一个人的生命历程中，不同的时期，不同的阶段，不同的工作生活环境，每一个人都扮演着不同的角色，一个角色就是一块责任地，从某种意义上说，角色饰演得是否成功就取决于你对职责的履行程度。
每一个人都应该相应的遵守规范、承担责任和履行义务，保持自觉的态度，不论你担任何种职务，从事什么工作，你对他人都负有不可推卸的责任，这是社会法则、道德法则、心灵法则。正是由于这些责任和义务，才构成了我们在这个世界上存在着的理由和价值。正视责任，让我们在失望时绝不放弃。因为我们的努力和坚持不仅仅是为了自己，也是为了别人。
表扬下属是门学问
表扬是一门艺术，表扬下属也是一门学问，表扬更是一种常用的管理手段，是对下属良好的行为表现的肯定和赞美。适当的表扬，不但可使下属明确自己的长处和优点，增强进取心和荣誉感，而且能引发其他员工的羡慕心理，引导其他员工向被表扬的同事学习。但是领导如果表扬不当，不仅不能起到积极作用，还可能导致相反的结果。职场中因表扬不适宜所带来的后果也是很严重。那么，如何才能使赞美之词、表扬之举富有成效呢？这是当领导一直困扰的问题，通过对下属的调查发现，主要有以下几点要注意：
首先，表扬要真诚，也就是要发自内心去赞扬别人。一个人只有发自内心地关怀和尊重别人，乐于欣赏别人的优点和成绩，说出的赞美之词才能情真意切，句句肺腑之言，具有打动人心的力量。在表扬下属的时候如果言不由衷，满嘴的客套话，内心深处并不真正关心下属的成长和进步，欣赏其所取得的成绩，那么，这种赞美的话就不能说到别人的心坎里，表扬的话也就变得平淡乏味，此时也不可能得到积极的反馈，更是无法激起被赞美者的喜悦和感激之情。有的领导表扬下属时甚至嫉妒和担心下属超越自己，这样的表扬自然起不到振奋人心、鼓舞士气的作用。相反，只会引起对方的猜忌和反感。
美国著名小说家柯恩出生在一个铁匠家庭，只受过小学的教育。但柯恩非常喜欢诗歌，尤其是英国诗人罗赛蒂的作品，更是爱不释手。
为了表达自己的仰慕之情，柯恩写了一篇赞扬罗赛蒂艺术成就的演讲稿，并寄了一份给罗赛蒂。柯恩发自内心的赞美之词让罗赛蒂非常高兴，当即决定聘任柯恩担任自己的秘书。在给罗赛蒂担任秘书期间，柯恩有幸结识了当时的许多文坛名流。在他们的鼓励和点拨下，他走上了文学的道路。到他去世时，柯恩已经是一位闻名世界的小说家。而这一切，都源于那篇真诚赞美他人的演讲稿。
其次，表扬要有针对性，不要天南海北盲目表扬。表扬的话应当有明确的事实依据，内容具体，针对性强。赞美之词越具体，说明你对被赞美的人越了解，对他的优点和成绩越看中，从而显得真诚和中肯。这比一些别有所图的人进行刻意恭维、曲意逢迎强得多。但拥有黄金般品质，能够取得辉煌成就的人毕竟是少数，大多数人拥有的都是平常的思想品格，做的是普普通通的工作，作为上司，面对下属也多半如此。所以，要找准表扬的切入点，就需要耐心细致的观察和敏锐的认知，要善于从具体的事件着手，把握下属所取得的点点滴滴的成绩，要善于发现每一位下属身上的闪光点，了解他们的每一点细微的进步，发掘下属身上以往被人们所忽略，甚至是他自己也缺乏清醒认识的优点、潜质。这样的表扬才会给下属以惊喜，起到鼓舞士气的作用，领导及时而适度的表扬往往是促进下属转变、前进的催化剂。
常胜将军凯末尔每一次凯旋，都被人们的赞誉包围起来。“您真伟大！”、“您是一位了不起的军事家！”对此，将军已经习以为常了，反应十分平淡。但有一次，一位在场的职位低微的官员说了句：“将军，您的胡子可真漂亮！”凯末尔听了却十分高兴，连声感谢。这位下属后来成为了他的得力助手。
所以说发现别人的优点后及时给予肯定，特别是在别人容易忽视的地方进行表扬，效果可以达到最佳。这样一来自己的成就能够迅速被上司发现，并被上司所重视，从而备受鼓舞。相反，如果表扬姗姗来迟，由于事过境迁，所起的作用也就不会那么明显了，努力地表扬也会付诸东流。
再次，表扬要会逢时，也就是在下属最需要鼓励的时候，一句表扬可能就是“雪中送炭”。对于一贯表现优异，经常得到上司和同事赞美及肯定的人，上司一句表扬的话固然会让他感到满足，但所起的作用也许并不如期望的那么大。相反，对于那些表现平平，甚至其才能由于种种原因被埋没的人，由于难得听到一句赞美的话，上司的一次表扬，甚至一个满意的微笑、一个鼓励的眼神和动作，所取得的效果往往是出人意料的。也许这不起眼的表扬会让他充满动力，从此干劲十足，力争上游，走出人生和事业的低谷。
最后，表扬有时不要过于直接，可以相应委婉一些，如果能够在其他人面前表扬某个下属，经由第三人的口再传到被表扬者耳中，会造成意外的惊喜。因为间接的表扬没有客套之嫌，显得更加真诚和客观，让下属在“无声的关爱”中有新收获，有新进步。这样，在上司和下属之间会形成一种心照不宣的默契，建立起更加融洽的上下级关系。
总之，人都是喜欢听好话的。所以，表扬往往能够起到意想不到的巨大作用，推动事情向前发展。心理学家杰斯莱尔说：“赞扬就像温暖人们心灵的阳光，我们的成长离不开它。”所以作为上司，能够恰如其分地表扬下属，充分肯定下属的优点和所取得的成绩是很有必要的，这样可以在办公室的方寸空间里形成团结向上的工作氛围。
批评下属，注意细节
员工难免会犯错误，批评也是应该的，尤其是刚进入社会的新人，更难免犯错误。但是每个人都有自己的具体情况，所以领导批评也应该根据实际情况，采取不同的方式方法，多一些循循善诱，动之以情、晓之以理，以达到真诚接受，虚心改过的结果。
一般情况下领导对下属提出批评之前，要想清楚下列6个问题：
1.对方听到你的批评后会立刻接受这个批评吗？
他可能正处于困难时期，极其脆弱。如果你想和他谈一些麻烦事，得先想想现在是不是时候，只有找对时机才能有好的效果。
2.你能耐心地等待他从打击中恢复过来吗？
你在提出严厉批评的时候，必须了解对方的心情。他可能感到彻底绝望，难以继续工作。如果你在他心如死灰的时候去批评，可能有极端的结果出现。如果他主动找你，想从你这里得到证实，证实他不是被当做不合格的人来看待，而只是某件事上出了差错。你要告诉他，在另外一些事上你觉得他干得更好。批评必须要有表扬作为缓冲，不要让他有逆反心理。
3.员工以前是不是经常听到类似的批评？
如果你感到你只是在不断地重复这个批评，再说一遍显然是没有用的。体现在要注意了解的不是他犯的错误，而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。那么你同时还要思考一下，自己批评方式是不是太死板了，是不是需要灵活多变，找到根源问题呢？是不是还有别的什么该做而没有做的事情呢？让他来帮你解决这个问题吧。
4.批评之后，结果如何呢？
你应该知道，为了有所改进，他该做什么，而不是采取破罐子破摔的处事方法。
5.提出批评的动机是什么？
领导有时候可能感到来自雇员的威胁，感到不受欢迎，莫名其妙地想惩罚他们。于是就找员工进行批评发泄，其实，作为一名管理者是不应该根据自己的情绪来随意批评员工的，而要根据实实在在的原因作出适当的反应。
6.批评之前先换位思考了吗？
如果你把你自己也放在他的位置上，想想你在受到了这样的批评之后会有何感想，想人所想，理解至上，你就会有了答案。
你作为上司，理所当然有权开除任何人，也正因为你是上司，你又无权随意开除人。对那些平时不是很听话的人，你也许会对他们不满意，但是如果他们有才干，你必须加以容忍，客气相待，通过你个人的努力，他们会为你的才干和容忍所征服，从而为你卖力。那种在危难时刻任意开除自己不喜欢的人的上司不是在除旧布新，而是在往伤口上撒盐面，以后也不会有好员工找上门来。
那么，作为上司应如何管理下属呢？批评下属是一件不太轻松也不容易的事情，下属犯了错，上司应做到尽量避免少批评，能不批评别人的时候就不批评。批评所引起的愤恨，常常会降低员工、同事的士气和情感，而所指责的状态仍然没有获得改善。上司批评最好也要讲究方法，如果批评后下属还没有改正错误，要认真地分析他继续犯错的原因，而不应盲目地再次批评。
美国俄克拉荷马州有个人叫做江士顿，是一家工程公司的安全协调员。他的责任之一是监督在工地工作的员工戴上安全帽。他说他一碰到没有戴安全帽的人，就官腔十足地告诉他们，要他们必须遵守公司的规定。员工虽然接受了他的纠正，却满肚子不高兴，而常常在他离开以后，又把安全帽拿了下来。
他决定采取另一种方式。下一次他发现有人不戴安全帽的时候，他就问他们是不是安全帽戴起来不舒服，或者有什么不合适的地方。然后他以愉快的声调提醒他们，戴安全帽的目的是在保护他们不受到伤害，建议他们工作的时候一定要戴安全帽。结果是遵守规定戴安全帽的人愈来愈多。
他没有硬生生地为执行纪律而强制他们去戴上安全帽，而是打动他们的心灵，然后形成一种遵守纪律的良性循环，最后取得良好的管理效果。
平心静气，批评有度
管理者要明白，批评就像镜子，喜欢批评别人的人，也容易受到别人批评，所以管理者应做到平心静气，批评有度。当然，这绝不是说上司不能开除人。如果有些员工确实做得很过分，让公司蒙受损失，确实需要开除人，那么，管理者一定要掌握好具体情况，注意如下几点：
1.决定开除就要立即执行。不要有过多的犹豫，不要优柔寡断，更别要有什么“下不为例”、“再给你一次机会”的想法。
2.改组换班必须由上司本人亲身而为，做到心中有数，不要叫别人代为执行。
3.开除任何人之前，应该事先将其叫到办公室，把具体的情况和原因讲清楚，让其做到心服口服，有什么问题当场就解决。不要在没有任何暗示的情况下，突然开除任何人，这样会引起其他人的恐慌。
4.讲述免去其职务的理由时，不能摆官架子，一定要坦诚，争取对方的谅解，并表明自己的态度。
5.要照顾被开除人的自尊心。不要对他说你的能力太差或不适合什么样的职务。你要告诉他，之所以被开除，主要是他的工作能力和方式不符合自己的要求，相信他可以找到适合自己的工作。
6.必要时，管理者还应该针对被开除人的性格或职务寻求一些额外的帮助，走标准化流程。例如法律顾问、人事部门等。
下级的个性心理特征是其情绪变化的内部依据。因此，管理者对下级实施批评时，必须充分考虑到个性心理特征的差别，使批评方式与个性心理特征相适应，使下级不会有特别不适应的感觉。
不同的人由于经历、文化程度、性格特征、年龄等的不同，接受批评的能力和方式有很大的区别。这就要求管理者根据不同批评对象的不同特点，采取不同的批评方式，针对性地进行批评。
所谓个性心理特征，就是个体在其心理活动中经常地、稳定地表现出来的特征，个性心理特征分三个方面内容：一是能力，包括我们平常所说的观察力、记忆力、注意力、思考力、想象力等一般能力和在特殊活动领域发生作用的特殊能力。二是气质，即人们在情感情绪上的速度、强度、倾向和外部表现特征的综合。三是性格，即人们的态度和行为等比较稳定的心理特征。通过了解下属不同的个性心理特征，管理者才能更好地进行批评。
个性心理特征的三方面内容，对批评方式影响较大的是气质和性格。管理者的批评方式要适合于对象特点，根据不同人的不同气质和性格去选择批评的具体方式。如果管理者能够根据下级的气质和性格进行批评，使批评“对号入座”，有的放矢，入情入理，就会收到预期目的，而不至于在上下级之间因展开批评而积怨结仇；如果不是这样，就可能引发被批评者情绪上的抵触，甚至结下思想疙瘩，留下心理阴影。
对于自尊心较强，而缺点、错误较多的人，应采取渐进式批评。这种批评方式的特点是，管理者由浅入深，一步一步地指出被批评者的缺点和错误。有时，一次不能接受，可以分几次谈，让被批评者从思想上逐步适应。如果管理者不懂得如何批评下属，就有可能降低部门的工作效率，甚至影响整个团队的工作情绪。
管理者也可以渐渐地提高认识，不至于一下子将被批评的缺点错误“和盘托出”，使其背上沉重的思想包袱或“谈崩”，如果下属感觉自己的自尊心受到了打击，很难想象他能再全心全意地为公司工作，最后也达不到预期的目的。
对于经历浅薄、盲目性大、自我意识较差、易受感化的员工，应采取参照式批评。这种批评方式的特点是，管理者运用对比的方式，借助别人的经验教训婉转地指出被批评者的缺点错误，使被批评者在参照对比之下产生新的领悟。认识到自己的缺点和错误，做诚恳的自我批评。
对于脾气暴躁，否定性心理表现明显的员工，应采取商讨式批评。这种批评方式的特点是：管理者以商量讨论问题的形式，平心静气地将批评的信息传递给被批评者。使被批评者感觉到是一种平等的、商讨问题的气氛，在这种气氛下，自然而然就变得容易接受批评了。
这样也能够达到批评的目的。
而对于性格内向，善于思考，各方面比较成熟的人，应采取发问式批评。这种批评方式的特点是，管理者将批评的内容通过提问的方式，传递给被批评者。被批评者通过回答的形式来思索、认识自身的缺点错误，并进行及时改正。
当然，对于思想基础较好、性格开朗、乐于接受批评的人，则要采取直接式批评。管理者此时也可以开门见山，一针见血地指出被批评者的缺点错误，这样做，被批评者不但不会感到突然和言辞激烈，反而会认为你有诚意、直率，真心帮助他进步，因而乐意接受批评，自己也会很快改正。
温馨的话语鼓舞人心
批评下属注意方法，批评的方式有很多种，这就需要管理者根据具体的当事人和事件进行具体的选择：
管理者一有机会和对方单独相处，可以畅所欲言，就要尽快提出对下属的批评。倾吐抑郁跟做别的事一样，拖得越久，越难启齿。等得越久，怒火越旺，更容易无的放矢。如果在批评时，下属有抵触情绪，在批评后的几天之内，管理者应该找下属再谈谈心，消除下属可能产生的误解。
避免讥讽，组织语言，注意用词。如果管理者批评时出现鄙视、瞧不起的神态。那么只会引起对方心里的厌恶，心里反而更不舒服。无论措辞如何巧妙，冷嘲热讽总不是好风度。一旦表明观点并经对方仔细考虑，千万别再重提。不要有意无意老是在下属面前进行强调，对方既然有耐心，听你指出他的错误，你说完了就不应再提这件事。批评之前先组织一下语言。如果你的开场白表述不当，造成不好的影响，还不如不说。“你在忙吗？我跟你说个事吧！好久就想告诉你了，说出来可能得罪你，请你别见怪，可是……”还有比这种话更糟的吗？你的本意或许是怕对方痛苦，先给他打预防针，结果却使他急得如坐针毡。管理者虽出于善意，但下属也许没有同样不存芥蒂的胸襟，难以从心理上接纳。不要用“老是”、“从来没有”这些字眼。要客观公正地去批评，注意用词，特别是在批评的时候，不要耸听而言过其实，这样的话往往会使你的话失去正确性。
尽量一次只提一件事，而且是目前最重要的事情，说的过程中不要把陈年往事翻出来说，如果管理者批评太多，会打击对方的情绪，重要的话反而没听进去。
有错误当面指出。对下属的错误一定要当面批评，不要背后批评人，这样才有利于对方认清错误，如果作为管理者随意在背后批评人，那么不但不利于下属真正认清错误，还会使下属误会，从而产生对立情绪。这对工作、对本人改正错误是极为不利的。直接向犯了错误的那个下属提出异议，绝不对其他任何人发牢骚。不要拿一个人的行为和别人的行为相互比较，要针对对方个人来进行就事论事，不要牵出其他，谁都不愿被人说自己不如别人，即使说的话合情合理，对方也不高兴再听下去。再说，这种比较多半也不得要领。
批评之前先看对方的实际情况，如果对方有能力去改正就说，没有能力或者很难改正就要选择放弃。你可以要求一个人别嚷；如果要求他别生你的气，大概就寄望过奢侈了。管理者一旦恳切提出批评之后，就不要太过顾及，更不要事后再为这件事道歉。因为道歉会削弱你批评的价值。道歉等于说，你批评了对方，反而要对方安慰你，对方也等于再一次承认自己的错误。这样一来更增加了对方无谓的心理负担。
别指望每一次批评都会有好效果。如果下属耐心听管理者的批评，不论接受与否，管理者也应该要谢谢对方，要养成这个习惯。无论任何团队，当员工犯下不可原谅的错误时，身为管理者不可避免地要对其加以斥责。然而，一旦呵斥次数过多，便往往起不了任何作用，下属也会习以为常，照犯不误，管理者这样做也极易使下属认为自己性情暴戾、动辄发怒，进而对上司产生反感。
身为管理者只有在必要时方可采取痛斥下属的手段。一般情况下都是点到为止。值得注意的是，真正善于批评的管理者，在痛斥下属之后，一定不忘立即补上一句安慰或鼓励的话语。而且句句说到人的心坎里，让下属觉得自己受到了重视，得到了老板的赏识。因为，任何人在遭受上司的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我的表现这么不好，经理（老板）不看好我，以后我在这家公司别想再往上爬了！如此所造成的结果必然是他更加自暴自弃，无心工作。
此时管理者若能“打一巴掌揉三揉”，适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他下属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。如此一来，当受斥责的下属听了这话后，必会心情舒畅，士气高昂，同时也深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力为公司卖命。
或者说管理者在痛斥下属之后当天晚上立刻打电话给该下属，给予一番鼓励与安慰，那么遭受斥责的下属会心存感激地认为，上司这样做实在是用心良苦，虽然毫不留情地训了我一顿，但他也是为我好才这样。
如此一来，下属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。作为一个聪明的、有能力的管理者，应该在下属出现失误时照旧信任他，适时的委以重任，只要你真心实意地帮他改正失误，在他改错后仍然像以前那样信任，而不会有丝毫的冷落现象，这样就足够了。
朋友之间相处，讲究“患难朋友才是真正的朋友”。上司与下属相处，一个重要的检验时刻就是一方处于逆境时，另一方会怎样做，是否经得起时间的考验。而这样的互信关系一旦形成，那么上司和你不仅是上下级关系，也会结为双赢的绩效伙伴，工作效率和工作回报也会随着时间的推移而日渐提高。当然，要想赢得下属的信任，管理者就必须信任自己的下属，在对方处于逆境时也要这么做。
谁都有过身处逆境的时候，知道个中滋味，也会清楚记得在困境中真心帮助过自己的人。作为下属，他出现失误，本身也会自责，同时也在怀疑会不会失去你的信任。这时的他也希望上司能理解他所承担的重担，并多少能支持他。但若此时上司对他失去信任将会意味着自己被孤立，所以，这个时候，管理者应该信任自己的下属，有必要的话为他排忧解难。或者是一同研究出现失误的原因，然后以真诚的态度，而不是以上司对下属的态度提出建设性的意见。要表明你以后会继续信任他。可能的话，你也给自己揽一份责任，与他共担失误，减轻他的压力，赢得他的信任，最终达到共赢。
用人不疑，疑人不用
人是企业之本，对人尤其是对人才的使用与公司的发展存亡有着莫大的关系。一个企业要根据自身实际情况寻找最适合自己的管理框架，始终坚持用人不疑、疑人不用的原则。也就是当领导的不因少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因员工的小过而止信生疑。领导者不宜对下属捕风捉影，无端怀疑，而应该充分信任他，否则所做的一切努力将前功尽弃，每一位下属都有强烈的自尊心、自信心，尤其是人才有通过自身努力完成一定任务的事业心和荣誉感。尊重、信任是激发员工工作热情和创造性的重要前提。所以无论是管理者，还是员工都希望彼此间能建立一个互信的关系，但这也需要双方的共同努力，管仲说：“知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也。”这里的“霸”，指的是成就霸业，强调信任与使用具有同等重要的意义。
古人云：“金石有声，不扣不鸣；箫管有声，不吹不响。”聪明的管理者在用人上会有尺度，即能充分调动下属的积极性，又能把其牢牢控制在自己手中，对自己所起用的人充分信任，委以重任，让他的潜能能得到最大限度发挥。一个人的惊人才能或突出作为，往往是在得到信任和重用时才显现出来的。所以，领导者要相信接受任务者能完成任务，而不应该心有芥蒂派人监视，应该相信成员对本组织的忠诚，而不应该三番四次对其考验测试。管理者在给受挫者成功的机会的同时，更不能捆死部下。批评方法更要因人而异，身为领导者，要知人善任，不能嫉贤妒能。在把握好这个度的同时，也要适时调动他们的工作，根据他们的工作能力把他们安排到合适的工作岗位上，特别是对有才能的部属，要舍得割爱，积极培养，大胆使用，让他们勇于创新，使他们获得更大的发展机会。
而对那些平庸的下属，不宜调动，应采取多方面的措施提高工作能力，只有这样，才能使人尽其才，才尽其用。所以说一个领导者，用人的本领往往比个人的才智更加关键。领导的最高水准就是让下属干事的有奔头，不能干事的没想头。一个明智而富有远见的领导，应支持下属去向未曾实践过的工作挑战，自己再满腔热情地指导帮助尚不成熟的下属，让其早日成才。
避免争辩，避免树敌
生活中常常碰到这种现象：有的人为了一些微不足道的小事争辩不休，结果弄得脸红脖子粗，大大伤害了彼此的感情，但是怎样才能避免争辩呢？从前有个喜欢辩论的学者，在研究过辩论术，听过无数次的辩论，并关注它们的影响之后，得出了一个结论：世上只有一个方法能从争辩中得到最大的利益，那就是停止争辩。你最好避免争辩，就像避免战争或毒蛇等不好的事物那样。其实，争辩的目的无非是为了证明真理在自己手里，但事后想一想就算自己争赢了又有什么意义。
学者的这个结论告诉众人：不要在口头上过于争强好胜，争辩中的赢不是真赢，它带来的只是暂时的胜利和口头上的快感，而不是永久性的喜悦，而且争辩会导致他人的不满，影响人与人之间的关系。更重要的是，在争辩中失利的人不会发自内心地承认自己的失败，即使口头上被说服了，但是心里仍然不舒服。所以赢的那一方最后的说服和辩论统统徒劳无功，无助于事情的解决。
有一种人，反应快，口才好，思维敏捷，在生活或工作中和别人有利益或意见冲突时，往往能充分发挥辩才，把对方说得哑口无言。要知道争辩并不是目的，达成共识、解决问题才是目的。
可是，人们为什么一定要与对方辩论到底以证明是对方错了呢？这么做除了让自己得到一时的快意之外还有什么呢？这样能使对方崇拜自己吗？或是能让自己的事业更加成功吗？要想拥有良好的人际关系，要想使自己在事业上游刃有余，在朋友中广受欢迎，在家庭中和睦相处，你最好永远不要试图通过争辩去赢得口头上的胜利。很多年轻人在与人争辩的过程中，渐渐地转移方向，把对事情的反对态度转变为对对方的否定态度，因而一场争论发展成一场冲突。
其实，在辩论中，无论自己是失败还是获胜，都不会得到任何好处。这是因为，就算自己将对方驳得体无完肤、一无是处，那又怎样？当双方的意见僵持不下时，你就应该明白，再这样下去对双方都没有好处，最佳的办法就是，找到一个双方都能接受的方案，或者建议一个可行性强的折中方案。如果你非要争个你死我活，倔强的说服对方听信于你，这个时候你伤了对方的自尊，他不会心悦诚服地承认你的胜利。即使他表面上不得不承认你胜了，但他心里会从此埋下怨恨的种子，日后他将会成为你的对立者，将你视为仇敌，你要知道，当人们逆着自己的意见被别人说服时，他仍然会固执地坚持自己是对的。
富兰克林这样说过：“如果你辩论、反驳，或许你会得到胜利，可是那胜利是短暂、空虚的……你永远得不到对方的好感。”如果争论无法避免，且最终你获胜了，你也应该表现出自己的风度，不要计较争辩时对方对你的态度。或者说你在进行辩论时有着百分之百的把握证明自己是对的，可是你要改变一个人的意志时，就算你是对的，也是无益的。你可能认为所有通过争辩获得的胜利都是一种胜利，可事实上，这是一种付出极大代价后获得的暂时性胜利。因为争论中输掉的一方有时会对胜利的那一方耿耿于怀，以后甚至因为这一点小事而对对方打击报复。所以说最好的辩论就是不说一句话，通过你的行动得到别人的认同，如此才有可能得到别人的帮助。
在工作中，若人家提出的意见，自己不同意，千万不要马上反驳，至少要给对方一个台阶下。不过还是要尽量避免争辩，避免在人际交往中树敌。要知道，与人争辩是一种浪费时间的活动，倒不如把这些时间运用到公司如何更好地运行上来，这才是员工做事的正确方向。省下争辩的时间，既可以避免不必要的内耗，又节省了人力资源，在精细化管理的今天，相当于为公司省下了不少的资源管理费，何乐而不为？
量才而用，资源优化
顾名思义，“量才而用”就是按照人的德、才具体情况，把他安排到与其相适应的岗位，明确其责、权、利，以充分发挥其智慧和能力。在日常工作中，只要稍加留心，就会发现，每个下属都有自己的个人兴趣和爱好。作为领导者，不仅不能扼杀这种与众不同的个性和爱好，而且还要鼓励一切有益的兴趣都得到发展，让其发挥最大的作用。
其实，用心去发现并利用好下属的兴趣，能更好地调动人的积极性，推进事业的发展。爱因斯坦说过：“我认为对一切来说，只有‘热爱’才是最好的教师。”郭沫若也说过：“爱好出勤奋，勤奋出天才。”一个人如果对某种事物有了感情和兴趣，就会全神贯注、如痴如醉地沉迷于其中，不仅吃苦受累在所不惜，而且常常因此废寝忘食，甚至献出自己的青春和生命，古今中外许多令人瞩目的成就和奇迹就是这样被创造出来的。人人都渴望有一个施展抱负和才能的空间和平台，实现自己的人生价值，所以，领导者从一个人的兴趣，往往可以窥见一个人的思想、气质和用心所在，可以发现一个人的潜力和才干，培养人才实际上就是培养企业的实力。如果每一个领导者都能做到知人善任，与下属融洽相处，平时细心观察和发现下属的兴趣，以作为考察和发现人才、培养和使用人才的重要依据，那么，这样的企业何愁不会发展壮大起来呢？
每一个人都是有用的，就看领导者能不能用人之长、容人之短，让人才有用武之地而无后顾之忧。领导者在给下属任职、定岗和安排任务时，应尽可能照顾到个人兴趣，使工作与兴趣、专长结合起来，为其提供一种适合其兴趣的工作环境，使每个人干的也是他最感兴趣的，这样也会让下属工作起来更加有动力。例如，让“求知型”的人去钻研科学，研究问题；让“娱乐型”的人去从事和组织文体事业；让“事业型”的人去独当一面，开创新领域；让“运动型”去联系客户和采购用品等等。另外，兴趣与年龄、职业和性格也大有关系。例如，性格外向的人喜欢交际，愿意从事社会活动，而性格内向的人则喜欢自己埋头苦干；老年人愿做比较稳定的工作，年轻人则活泼好动；技术人员热爱自己的专业等等。领导者要善于根据每个人的特点和兴趣，扬长避短，量才授职，实现浅层次与深层次的有机统一，使每个人都能最大限度地发挥自己的才能。
量才而用，就是要给人才一个合适的发展空间。铁匠不能让他砌墙，木匠不能让他补锅，画匠不能让他锯木头。倘若非要让一位文弱书生去当拳击手，让一位奥运冠军去上手术台，让一位艺术家做生意，后果肯定令人遗憾。有时候，领导者虽然有责任把每个人都安排在最适宜其施展才能的岗位上，但由于工作需要和客观条件的限制，并不能使每个人的兴趣都得到满足，有时甚至完全相悖。在这种情况下，领导者如果采取强硬措施，简单生硬地强调“个人服从组织”，这样的强迫命令显然是下策，下属一般并不愿意接受。但如果是对下属说明情况，晓之以理，使下属心情舒畅，自觉以大局为重，服从事业发展的需要，这理当是上策。除此之外，领导者还应当想些办法，培养他对新岗位的感情，为使其胜任新的工作提供方便，创造条件。因为，人是可以锻炼、学习的，是可以进步的。同样，兴趣也是可以培养的。人们学习某一学科，或者从事某一工作，开始并不一定都有兴趣。但只要做好思想工作，使其坚持在这一行干下去，天长日久，兴趣自然就产生了，就会不知不觉地爱上这一行，并干出成绩来。对企业来说，每一个人都是有用的，所以领导者也需要为人才设计出成长的阶梯，使他们的能力得到不断提升。这里还要注意两件事：一是当发现此人确实难以适应此种工作，或属于埋没人才时，应积极创造条件，改变这种状况，让人才能更好发展，不能用“要干一行爱一行”来卡人家、压人家，限制别人的上升。二是当发现他在做好本职工作的同时，还有其他兴趣爱好时，不要说人家“不务正业”、“身在曹营心在汉”。一个人可以有多种兴趣爱好，这并不是一件坏事，只要不影响工作，领导者都应当允许，有的还要给予支持，促进其全面发展，使其做出更多的贡献。
领导者在量才而用，资源优化的同时还要善于在客观需要发生变化的情况下，根据下属的各方面条件，满腔热情地帮助下属把兴趣调整到更合适、更能发挥能力的方面去，并为其新的兴趣创造适宜的环境和有利的条件。领导者最为重要的就是发现人才，选拔人才，用好人才，留住人才，物色人才，培养人才，储备人才。
有一位著名的教育家说过：“垃圾是放错了地方的宝贝。”作为领导，只有充分了解属下的具体性格和各种能力，并据此为他们分配相应的工作，让每个人的才能得到最大的发挥，这样就把人力资源进行了优化配置，如此一来，工作效率肯定会大大增加。
增强感召力
感召力亦称“领袖气质”。具有这种魅力与气质的人对别人具有吸引力并受到拥护。具有此人格特质的领导者，称为魅力型领导。一个人如果想要让周围的人追随你，主动为你做事，形成一个凝聚人心、催人奋进、具有强大吸引力的核心，仅仅依靠体制和职务赋予的权力是远远不够的。这种影响力不是建立在传统的职位权威上，而是建立在下属对领导者具有非凡才能的感知上。
在过去封建社会，统治者为了加强君权，经常采取的一个手段便是极力美化君主的人格。让君主成为鼓舞人心的力量，成为自上而下的典范。事实上，古代君主不仅不可能具备那些美德，而且也不需要在实际上去追求这些美德。因为他们知道人们之所以服从他，并不是考虑到他的个人才能，而仅仅是由于他所把持的职位。所以他们所要做的，仅仅是一番虚伪的表演，只要在臣民心目中造成君主人格神圣完美的假象，就算达到了目的。对于一个君主来说，没有必要具备全部的美德，但是却很有必要显得具备这一切美德。要显得慈悲为怀、恪守信义、合乎人道、清廉正直。它还应该建立在由博大的胸怀完美的领导艺术、高尚的人格魅力等方面构成的个人权威之上。
尽管君主在政治实践中“常常不得不背信弃义、不讲仁慈、悖乎人道、违反神道”，还应当注意，千万不要从自己的口中露出一言半语违背上述美德的话，要时刻保持自己的形象，因为自己就是美德的代表和典范。除此之外，君主还要注意使那些看见君主和听到君主谈话的人都觉得君主是位慈悲为怀、恪守信义、讲究人道的人。这样让百姓安心，才能达到“顺应民心”的目的，统治者这样做是为自己创造一大批忠心追随的信徒。
西汉末年，每逢遇到水旱，就为野心家王莽提供了表现“美德”的机会。“每有水旱，（王）莽辄素食”，表演也非常逼真而且卖力。皇太后大为感动，特下诏褒饧慰劝。王莽是否真的为“灾民”而不食荤腥，这一点人们不得而知，但这番沽名钓誉的表演，确实收到了效果，大大增加了王莽的政治资本，王莽也因此平步青云。
从积极的角度看，封建统治者非常重视提升自己的人格魅力，以此来加强自己的精神感召力和影响力，让人们心甘情愿地追随自己。当然，这也不是一朝一夕的事情，感召力的培养要从一点一滴做起。
在现代社会也是如此，领导者必须不遗余力地提升自己的精神感召力，才能让别人心甘情愿地为你做事，为企业打拼。
感召力在当今媒体发达的社会更容易被发酵，形成一股强大的力量，领导者可借此推动自己的事业向前发展，让更多的人参与进来。因此，增强感召力是事业前进的又一动力。
让别人从心底里佩服你
作为一个领导干部，不仅仅要的是威信，更需要亲和力，用权力或是欺诈手段让人们服从是最愚蠢的做法。一个好的领导者全凭人格和信仰的力量去领导和鼓舞别人，因为他们明白想让人们成为自己最忠实的追随者，就要从内心征服他们，自己光有气势是不够的。正所谓“得道多助，失道寡助”，正义的力量无论什么时候都是最能为自己赢得人心的。
范文程的曾祖父曾任明朝的兵部尚书，努尔哈赤攻下抚顺时，范文程去拜见努尔哈赤，表达了投靠之意。努尔哈赤故意问范文程：“你身为大明名臣之后，本该为大明效忠，为何叛明投我呢？你这样做不怕后人耻笑吗？”
范文程回答道：“明君无道，百姓苦难，我不是腐儒，自不肯愚忠一世了。”接着，范文程恳切地请求努尔哈赤不要滥杀无辜，屠戮百姓，以免生灵涂炭。
努尔哈赤和他谈话之后，见他见识过人，机智多才，十分爱惜，他对各位贝勒说：“我等征服中原，也不能视明人都是逆贼了，绝不能滥用武力，这样才能争取民心。这个道理，是范文程教我的，你们都要善待他。”
皇太极即位后，对范文程更为器重，让他随侍左右。公元1631年，清军招降了守城的明军官兵，其中已投降的蒙古兵又起叛心，想要杀害他们的将领，事情未果。皇太极震怒之下，想要把那些蒙古兵一律诛杀，范文程在旁边提醒说：“陛下以武力让他们暂时屈服，他们不真心归降也是意料之中的事。他们再次叛乱，早将生死置之度外，陛下杀他们泄了私愤，而对收取人心却害处太多，此事不可以做啊！请陛下三思。”
皇太极余气未消，说：“征战沙场，杀人不可避免，若只施仁义，人不畏惩，岂不叛者逾多，士不奋战？”
范文程争辩说：“明人不知我大清仁慈，反抗是当然的。陛下若能广施恩德，少杀多惠，人心渐渐就会归附于我大清。宽恕他们只能让敌军阵营分化，而传陛下之美名，以此征伐天下，有百万大军之功效，陛下不可小视。”
皇太极听了连连点头，赦免了那些蒙古兵的死罪。消息传出，坚守西山的明军斗志瓦解，范文程单枪匹马去劝他们投降，结果他们全都放下了武器，归顺了大清。
清世祖即位之后，睿亲王多尔衮率领大军讨伐明朝。范文程担心多尔衮残忍好杀，于是连忙上书说：“中原百姓以为我大清为叛逆，势必拼死反抗。大王如果能够以暴制暴，以杀为能，中原就难以平定。从前，我们放弃遵化城，屠杀永平的百姓，已让中原百姓对我们深有疑虑。如果今后不加约束，统一天下的大业就难以完成。大王应该严明纪律，秋毫无犯，让明朝官吏担任原职，恢复百姓的家业，录用有才能的人，抚恤那些处境艰难的人。用大公传达我朝的仁爱，用行动解除世人的疑惑，这样安定了百姓，叛乱的人才有心归顺，我们遇到的抵抗才会减少，如此才可成就千秋伟业。”
这一番肺腑之言，使皇太极的南下攻城拔寨之计划更加头脑清楚，不受一时一事的干扰。
明朝都城被清军攻克后，多尔衮采纳了范文程的建议，为崇祯帝办丧事，安抚战乱中的百姓，起用明朝的官吏，搜求隐藏和逃逸的名士，重新制定法令。这些措施和举动在收取民心上起了相当大的作用，为清朝最后平定天下奠定了基础。
“让人心服，而非征服”是历来统治者秘而不宣的治国之道。同样，在一个团队中，即使有与你意见不一致的人，也不要用高压手段去强迫他们服从你。要知道领导者的职权不能滥用，领导者要说服下属必要靠自己的品德和能力来征服他。一个好的领导者，必定是一个能让别人从心底里佩服的人，而不是滥用职权的人。只有让下属的心归顺于你，保证他们的相关利益，他们才会在感激你的同时，放弃抵触情绪，与你一道共同进步。
