如何在众多千篇一律的成本控制方案中排列组合出适合自己企业的最佳方案？
制定个性化的成本控制方案的关键，首先需要清楚企业的基本信息。实际上，公司的特征包括企业性质、行业特征以及公司的成长阶段等。比如是独资制还是合伙制，生产型企业还是商品流通企业，初创期公司、成长型公司，成熟型公司还是陷入中老年危机的公司。这些问题直接关乎适合你公司的成本控制方式。企业的管理层级的结构设计影响了最佳决策制定机制，行业特征区分了企业成本控制的不同关键点，发展阶段的特征凸显了成本控制的阶段性盲点。故而，一旦掌握了企业的核心特征，因材施教、因地制宜地实施成本控制便易如反掌了。
高招四：减少开会的人数，增加决策的效率
合伙企业或者有多名股东的公司很容易遇到的问题就是决策成本太高。因为合伙制企业中存在两个以上合伙人，每个人都有一定的决策权，统一决策本身就是个浪费时间和精力的过程，再加上不同的所有者可能会为了自身的利益私设机构，任人唯亲，直接导致了机构臃肿。最明显的例子就是家族式企业，由于各自的利益边界模糊，导致多重决策问题突出，管理绩效降低，直接加大了企业的管理层级，延长了信息传递链条。
所以，对于中小型企业来说，企业的决策者应该只有一个。
应对股东和利益相关者众多的情况，进行集中化的成本控制。
首先，利益相关者过多，导致企业的“多头垄断”，统一决策需要一个磨合的过程。
说到磨合成本，不得不提到为众多成功企业家所诟病的“会议”。你可以参考一下人力资源专家统计的“会议成本”：每一次的会议的成本=会议人数×与会人员每小时创造价值率×2 固定成本。其中，计算会议人员的费用时，采用的是创造的价值，而并非工资率。关于工资的问题，人力资源部门普遍的共识是，员工的工资最多只是他创造的价值的五分之一。发更多的工资不一定会带来员工绩效的显著上升，反而会加大企业成本，甚至产生人浮于事的消极影响。开会时，人员成本是在工作时间创造的价值的双倍。这是因为大多数员工开会时，其精神状态与工作时完全不可同日而语。甚至当会开得多了、开得久了，员工们会产生倦怠情绪，可能会影响到会后参与工作的精神状态和工作热情。故而，在公式中，人员成本需要加倍折现。至于固定成本部分，主要由有形成本构成，就是会议场地费用、交通费、餐饮食宿和交际的费用等。这一部分费用在有些企业的支出中是巨大的。更需要注意的是，现今众多大型企业的会议聚餐的天价花销已经成为热门新闻，被大众所诟病，这不仅直接导致不必要的浪费，更是影响了企业的形象。
其次，就大多数企业的性质来说，采用集中化的决策可能更加适合。由于股东和利益相关者众多，会直接导致决策权的分散化。对于大型企业来说，由于存在比较完善的公司治理机制，股权分散化有助于公司决策的平衡。同时，学术界有许多理论业已证明了股权越分散，公司治理机制运行更加完善。但是对于占大多数的中小企业来说，股权的分散，最多也不过数十个而已。更重要的是，大多数的中小企业还未完全实现所有权和经营权的分离：大多数股东既是企业的所有人，又掌握着企业的经营权。
故而，大多数公司采用合伙制企业或者有限公司的形式建立企业，同时又由各位股东自己参与经营管理、行使经营决策权。这就很可能导致不同的股东各持己见，在形成统一决策的过程中浪费时间和金钱，不仅产生了不必要的摩擦成本，又削弱了决策的时效性。
再次，各个头目各自为政，为了一己私利，常常争相在公司的职位上安插“自己的人手”。员工们“各为其主”，导致办公室里形成派系斗争，额外成本应运而生。这无疑分散了工作精力，远不及大家一起齐心协力做事。公司内部的争斗总是削弱公司凝聚力和战斗力的最大杀手。很多面临不同利益的部门管理者倾向于各自为政、追逐己利，因此各自的部门人员必然会产生间隙。大量的时间和精力就浪费在了办公室争斗中。更重要的是，各自的支离破碎的分部目标很可能阻碍企业整体目标的实现，会对企业的发展产生更大的破坏作用。
最后，多人决策、多人负责，就等于随意决策、无人负责。虽然集体决策可以提高决策的科学性——也就是所谓的集体的智慧是无穷的，但是集体决策的方式可能会给决策者以很大的“偷懒”空间：“搭便车”效应显著。各个决策者可能怠于思考最佳决策，他们可能认为：“反正决策是大家做出来的，如果决策失败，我也不负责。”因此，在讨论的时候可以群策群力，但是在拍板时，请让一个人拍板。毕竟量化到人的指标最容易考核，也最容易实现。
但是，对于面临复杂的业务环境的大型企业来说，集体决策是必不可少的。事实上，集体决策是避免管理层独断专行、促进决策质量的良好方法。但是，多头协商的害处大多数产生于群体决策的劣根性——群体决策的低效率。这种群体决策的低效率又产生于小组内部的和谐关系的重要性：如果为了保持和谐的关系，即使有反对意见，也会为了保持一致的“氛围”而“一致通过”。这种情况下，即使开会人数再多，决策的事项也只能以“表面上一致通过、私底下各自抵制”告终。这样的决策无疑既是低质量又是高耗费的。
总之，企业可以存在多个股东，重大事项可以充分听取基层员工的意见，但是每个部门有权做出决策的只能是一个人。缩小企业的各级决策者，最好做到：每一级别只有一个决策者。
关键小语
确定最佳的决策人数，减少争议和摩擦成本。
高招五：根据行业特征确定控制重点
企业所处的行业是生产类企业、商品流通企业、服务类企业还是高新技术企业？
不同的企业的成本构成是完全不同的。比如，如果企业属于商品流通企业，那么企业可以不必关心如何改进生产环节的效率。
实际上，行业的关键赢利点就是成本控制的咽喉之处。生产类企业中，控制成本的关键点可能就是供产销的流程中的制造成本，因为制造成本一般占总成本的比重比较高，因此也是一般成本控制的重点区域。而作为商品流通企业来说，由于购销差价是该类企业创造利润的主要来源，故而供货商的进货环节和面向客户的销售环节就是成本控制的主要领域。服务行业的成本控制则主要在于人员绩效和考核方面，因为服务类行业基本是劳动密集型行业，服务人员的专业胜任能力和服务水平直接关系着企业的收入和成本核算，进而影响到企业的利润水平。高新技术企业的重点在于如何将研发的技术应用于生产领域或者直接对外销售，故而成本控制必须关注该企业的技术研发的效率和效果。因此，不同的行业，面临的成本问题可能是大相径庭的，故而需要结合企业所属的行业具体分析成本控制重点和控制缺陷。
所以，行业特征影响了成本控制的具体对象。不同类型的企业，要针对自己的行业特点进行成本控制。
对于不同行业的企业，成本的构成是有显著差异的。将三种常见类型的行业（生产行业、商品流通行业、服务行业）的成本控制重点概括出来，那就是“靠山吃山，靠水吃水”。
所谓“靠山吃山”，生产企业的制造成本比重大，那么成本控制可能在制造板块会取得优势，因此需要充分利用好生产设备等固定资产已带来最大收益；所谓“靠水吃水”，商品流通行业的销售环节是管理关键点，因此对商品流通行业的企业销售管道优化，加快商品的流动，可以节约更多不必要的浪费；而服务行业的人员一旦得到合理的绩效考核，从而提高工作绩效，成本自然也会有显著下降。
因此，结合企业的行业特征，找出所耗成本最大的流程，改善这个流程就可以提升企业成本管理的健康指数。对于耐克公司来说，传统的生产流程就是企业最大的成本支出部分。因此，耐克早在创立之初，就决定了采用非同一般的经营方式——生产线外包。菲尔·耐特是耐克公司的创始人，早期是一个长跑运动员。他从他的教练那里得到了一种企业精神——Just do it。个性化和寻求创新的企业文化成为企业改革的不竭动力。因此，耐克公司早在其前身——蓝带公司创立时，即与日本一家球鞋制造企业“鬼冢虎”公司合作，蓝带只负责销售和贴牌，而生产部分则外包给“鬼冢虎”公司。故而，对于生产企业来说，最头疼的事莫过于控制生产环节的成本，而耐克公司虽然拥有自己品牌，却在高度控制产品的内部同一性和外部的差异性的前提下，做到了生产环节外包，为了集中企业竞争优势，彻底根除了最占用本企业资源和成本的环节。
但是，正如前文提到的，每个企业都有自己的个性特征和竞争策略，故而，具体的成本控制情况可能千差万别。例如刚才提到的耐克公司，如果耐克需要进行成本管理，他会把注意力集中在营销和物流环节，因为营销和物流正是耐克的核心。而同样是体育用品公司的阿迪达斯，实行的却是物流外包的竞争策略。由于阿迪达斯拥有自己的工厂，自己设计研发自己的产品，因此制造费用占据了生产成本的大部分比重。故而对于阿迪达斯公司来说，控制制造生产费用就是重中之重。
最后，需要注意的是，也许你的企业的确是属于某行业，但是却不一定存在该类公司成本管理的通病。例如，你的公司是属于生产制造业，但是由于企业在生产环节管理得当，因此控制生产环节的成本基本不存在问题。但是企业的销售环节管理不当或者营销策略的实施比较困难，导致销售费用太高，这就比较类似于商品流通企业的问题。
因此，企业需要根据自己的实际情况综合制定符合自己特征的成本控制方案。
关键小语
找出重点，以点带面，因地制宜：生产类型的企业应该“靠山吃山”；商品流通企业应该“靠水吃水”。
高招六：针对企业的发展阶段进行成本规划
企业目前所处的阶段是初创期、成长期、成熟期还是陷入中老年危机的公司？
企业未来的发展必须建立在它曾经创造的历史之上，成本控制问题在企业的不同发展阶段亦有不同的表现。企业的发展周期理论阐述的就是把企业的生命周期划分为几个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。分析企业的所处阶段十分重要，这是因为，就如同人的生命周期一样，企业也和人一样，在不同的发展阶段具有不同的年龄特征。
A类企业：初创期。企业刚刚成立，或者业务发展还很不成熟，信用水平有限，融资比较困难。
B类企业：成长期。企业在该阶段的生命力比较旺盛，同时资金缺口也比较大，产品得到市场的肯定，销售增长比较快。
C类企业：成熟期。企业获得的收入利润开始趋于稳定，财务状况和经营水平得到改善。企业的管理结构开始出现固定化，管理者开始注重经验，而忽视创新。
D类企业：衰退期。现金流相对稳定，但是销售开始下滑，产品和设备老化，企业疲于创新，人员开始流失。
一般来说，企业的生命周期包括四个阶段，每个阶段遇到的成本问题也各不相同。
初创期的企业：“老板，这个业务的人手不够，我们多招些人吧！”“新的客户需要加强沟通，所以这个月的招待费又突破预算了。”舍不得羊套不着狼的心态在初创期的企业特别流行。不少年轻老板胸怀一腔热血，专注于市场开发而忽视成本控制的必要性。当然，并非说市场开发不重要，开发市场也是有利于成本控制的。但是如何权衡出成本和收益的比重，是初创期的企业家们需要注意的问题。
发展期的企业：企业在发展期间，随着规模的壮大，容易忽视成本增长的问题。面对老板对成本增长的质疑，生产部经理和财务经理往往会将成本增长归结为企业发展和规模扩大的需要。然而，企业需要计算投入产出比，以此决定企业的总成本是不是已经凌驾于收入之上。成本比较类似于一个增量的概念：冗余的成本一旦长在企业身上，割下来就是个痛苦的过程。故而发展期的企业如果对成本问题足够重视，则最容易取得成本控制的成果。为了避免以后的痛苦，今天的斤斤计较是完全值得的。
成熟期的企业：习惯的力量构成了成熟期的企业进行成本控制的最大阻力。成熟期的企业由于业已取得一定的成就，占据了稳定的市场份额，保持了一定的利润水平，因此会产生骄傲自满情绪，容易丧失成本控制的动力。往往必须经过“病来如山倒”一般的摧残，人们才能认识到健康的重要性，企业的成本控制也不例外。另外，成熟期的企业面临的前景是非增长则衰退，因此成本控制势在必行。但是由于企业的反应能力日益僵硬，采用外来的力量改变成本控制的劣势是一种不错的选择。由于成本控制必然会改变习惯已久的工作节奏，或者会损害一些人员的利益，因此可能会受到比较激烈的反对。此时，许多领导者感觉到成本控制就是一片雷区。如此说来，不妨将踩雷的任务外包出去，聘请专业咨询公司出面进行成本管理改革。
衰退期的企业：是不是每一次指令的传达都特别慢，一个决策在制定之后十天才能传到生产车间？企业的库房是不是堆积了越来越多的存货，因为成本高又不对消费者的胃口，故而无人问津坐等发霉？部门机构的人员是不是哈欠连天、没精打采，或者他们似乎电话接个没完、桌上堆起山高的文件，但是当企业的高层管理者仔细翻看业绩报告的时候却发现最近的销售连连下滑、一个月前的文档还等待处理？如果你对于以上的问题有两个以上的肯定回答，则你需要深刻思考自己的企业是否已经进入了衰退期。进入衰退期是一个比较紧急的问题，谁都怕老，企业也一样。对于一个竞争激烈的市场而言，过时就等于被淘汰。所以在这个阶段，成本管理的改革反而比较容易推行。大刀阔斧的改革在这个阶段是完全可以采用的，因为病入膏肓时只能下猛药了：大规模的裁员，撤销辅助机构，改革生产营销方式等等。但是，谁也不希望到了企业的生死存亡之时，企业才开始关注成本管理问题。
初创期的企业容易因年幼而夭折，成长期中的企业易于盲目乐观，成熟期虽说是最稳定的时期，但是面临着走向衰老的风险，而衰退期则是频发“老年病”的高峰期。但是，企业与人的生命周期具有一个显著的差别：企业并没有年龄的限制。换句话说，进入成熟期的企业，下一阶段也许并非是衰退，而是通过成功开发新产品或者重组合并，导致迎来企业的成长期，进入事业发展的“第二春”，之所谓“病树前头万木春”。故而，这决定了企业是完全可以通过优化管理而形成源源不断的不竭动力，在成长期和成熟期之间徘徊，以此实现企业的生产力曲线上升式地发展，不断推进企业“重复着昨天的故事”。
就成本控制而言，成本控制的宗旨主要表现为“早发现早治疗”。通常，成本问题是长期积累的慢性病，成本问题可能会因为没能够及时解决问题而演变成更大的危机。因此，在成熟阶段和衰退期，成本控制的问题特别突出。故而在初创期，成本控制绝对是不可小觑的。由于不注重成本管理，导致很多企业“先天不足”，影响了企业的后续发展。有许多小型企业，由于没有养成成本控制的健康习惯，一旦经历重大变故——比如2008年的金融海啸——立即变得不堪一击，故而造就了不少的短命企业。进入成长期，扩大的生产和销售带来的是不断增长的收入，但是此刻的成本也是成几何状增长，成本控制问题日益突出。但是由于成长期正是众多矛盾突发的时期，许多企业家可能不会把注意力放在如何控制成本上——突然扩大的企业规模使得老板们既高兴又烦恼，企业家们面临的问题是以前从未遇到过的，因此他们的注意力可能已经被增加的收入吸引过去，从而无暇顾及成本如何控制。更重要的是，由于缺乏冷静的财务思维判断，企业家可能会放纵了不称职的财务经理，故而，不良的成本管理直接加速了企业衰老过程。
经过合理的成本管理，不少企业可以一直保持稳健的利润增长，甚至有的企业在经历重创之后，经过合理的调节，重新焕发生机。故而，企业的成本管理是如此重要。良好的成本控制如同企业的健康习惯，会使得企业延年益寿长生不老。
关键小语
不同“年龄”的企业有各自不同的成功方程式。
