1997年，五月初的北京，这几家公司的贴满冰激凌产品广告的各式冷藏车已奔忙于京城的大街小巷，招贴、宣传海报也遍布街头。伊利对参与这个激烈的冰激凌市场竞争的几个强大的对手进行了深入的剖析。
“和路雪”是世界上最大的冰激凌制造商——联合利华公司与中国合资推出的冰激凌产品，上市后首先改变了中国消费者对于冰激凌产品原本清晰的分类。过去，人们把那种不含奶脂、以水为主要成分的称为冰棍，而含奶量和含脂量达到一定标准后则分别被叫做雪糕和冰激凌。而今，面对花花绿绿的包装和千奇百怪的名字时，很少有人能分清哪种是冰棍，哪种是雪糕。梦龙、摩爵、卡米、顶点……这些带着洋味、稍有些拗口的名字虽然不如某某冰棍、某某雪糕更为一目了然，却对儿童和追逐时尚的年轻人更富于吸引力和诱惑力。1996年，“和路雪”在中国经过三年的征战，逐步在中国市场上站稳了脚跟，在知名度和销售量上占据着绝对的优势。
1996年，雀巢公司也将他们在中国的总部由香港迁至北京，并在天津和青岛同时投下巨额资本，兴建现代化的冰激凌生产线。“雀巢”在北京的第一个销售季节并没能取得很好的业绩。然而1997年，人们发现在街头“和路雪”的冰柜和广告旁并排摆放着“雀巢”冰柜和价格标牌。与“和路雪”同样大小的冰柜被雀巢公司漆成了淡蓝色，树立在摊位前的价格卡和广告牌也和“和路雪”十分相像。雀巢公司认为，设计成海水的淡蓝色背景能使消费者迅速将“雀巢”与竞争对手区别开，同时这样的颜色在炎热的夏天能给人带来清爽的感觉，而价格卡把高价值产品放在最上面、低价位产品置于下面的布置模式也是非常有效的，并非模仿“和路雪”；而且就单个产品而言，雀巢公司认为他们的产品在外观设计上比“和路雪”更漂亮。
然而，消费者并未被如火如荼的广告大战、不断翻新的品种口味搞昏头脑，他们清楚地知道自己口袋里到底有多少钱可以用于消费，因而，虽然国外品牌在中国市场上的售价比在国外市场上要低得多，他们在中国做冰激凌的生意也很难。大多数经销商说，“和路雪”、“雀巢”的定位与普通人的收入水平有相当的距离，2元以上的产品人们问的多买的少，而6～8元的产品更是很少有人问津。相比之下，两年前还名不见经传的“伊利”冰激凌却以“低价优质”这一市场定位赢得了众多消费者的青睐。
对于大多数工薪消费者来说，他们在选择冰激凌时，除了需要口感好吃外，价格是更主要的决定因素。伊利正是在这一点上迎合了大多数人的需要，他们希望能在同样产品中占据价格上的优势，而在同样的价格中以高质量取胜。伊利之所以能迅速地在北京打开销路，正是得益于“低廉的价格、较高的品质”这一避强定位策略。而之所以能实施这一低价定位，也是由于公司利用了许多别的企业没有的优势：能源方面，北京的煤大概每吨150～160元，而内蒙古地区每吨只有70～80元；电费、人员工资方面，内蒙古也比北京要便宜得多。而目前铁路运费又相对不高，低廉的成本使伊利的产品能够以较低的价位出现。另外，由于产地临近草原牧场，牛奶供应充足，每天厂家的收奶车直接到牧场收购鲜奶，经过消毒后便进入生产线。我们现在吃到的产品可能3天前还是牛奶。因此在口感方面，伊利产品有较强的奶香味，具备了较高的品质。
【商人活用】扩大产品销路，不能只靠优良的品质，还需要考虑社会文化方面的因素。为产品选择最优的受众，才能广开利润之源。这就需要调查的完整。每一个可以影响企业的因素都要有计划地加以考察，每一个竞争对手都要详尽地加以剖析，不可以留下漏洞，造成定向失败。
良将五德
企业家
解
五德皆具，可谓全才，用之为将，堪掌帅印。帅才可寄之以国，可托之以孤。优秀的企业家可以挈领全员，搏杀于经济大潮之中，负经营之重任，创企业之兴盛。
然而，金无足赤，人无完人，全才难遇，帅才难求。因而在选择企业的管理者与带头人时，必须有所侧重，允许有所偏废。孙子在排列五德时，首先突出一个“智”字。应该说，这是很有见地的，与他崇尚“上兵伐谋”的思想是一致的。强调以智取胜，自然“五德”要以智为先。以智为企业家素质的第一条件，正反映了商战的特殊要求。做为冲杀于经济大潮中的企业家，智勇双全是经营企业的基本要求，当领导的基本资格。如果仅懂仁义，而无智勇，不知经营之道，则无益于商事。古人从残酷的战争中早已认识到这一点，认为勇士尚可带兵，智士可以主军，惟匹夫区妇之仁不可使和军。对一个公司为说，首脑的锐智，经理的魄力，管理人员的仁义是不可或缺的素质。当然，最理想的是既有智勇，又有仁信，“五德”俱全可以为企业大军的贤将。
孙子选将的“五德”标准，普遍适用于那些以对抗、竞争、拼搏为特征的人类活动领域。这些领域涌现出来的人，无论是指挥兵战的将军，还是组织商战的企业家，都在智、信、仁、勇、严等某一方面表现出了杰出的品格与才能。
做为企业的灵魂人物，企业家的人格魅力，起着其他人不可替代的作用。从企业家良好的品德上，可透射出夺人的光彩。屡败屡战；严守信用；责任感强；忍辱负重；开拓创新；用人有道……成功的企业家，从挫败中站起来的企业家，未来的企业家，都应拥有这些优秀的品质，不断完善自己的德能与人格。对内，这是企业家与员工精诚合作，共同致力于企业振兴的纽带；对外，这也是塑造企业形象的基础。企业家的魅力创造着企业兴盛的奇迹。
例
智将——沃尔特斯
1981年，世界第六大石油公司——英国石油公司因管理不善，连年亏损，陷入窘境。为了扭转被动局面，公司决定选择一位新总裁。
经过一番争论，公司选择了在本公司已工作了18年的沃尔特斯。这是一个英明的抉择。
沃尔特斯曾获伯明翰大学商学学士学位，他头脑敏捷、博闻广识、具有非凡的洞察力和观察力，沃尔特斯还具有无私无畏、办事果断的良好品质。
沃尔特斯从公司的利益出发，上任伊始就决定关闭一些严重亏损的企业和裁减冗员——这是一件极其敏感的工作，许多公司的员工已经在为此闹事了。沃尔特斯走到下级管理人员和员工之中，一面倾听广大员工的诉说，一面耐心地做员工的思想工作。坎特炼油厂关闭后，两千多名员工无工可做，沃尔特斯坦诚地向全体员工讲述了公司的窘境和关闭该厂的原因，竟然完全得到了员工的谅解。在漫长的经济大萧条的艰难岁月里，沃尔特斯领导的英国石油公司没有发生过一起大的波折，这确实是一个奇迹！
沃尔特斯在驭他手下的“谋臣”和“将军”方面也显示了一员“大将”在非凡才智。英国石油公司拥有13万雇员，各个分公司的经理大权在握，“本位主义”、“宗派主义”十分严重。沃尔特斯公开宣布：“经理只是我在各企业的代表！”同时，他不断挑选卓著的人去出任新公司的负责人，或取代某分公司工作不力的领导，令各分公司的上层人物人人都有危机感。
【商人活用之一】沃尔特斯统率他的英国石油公司成功地走过了坎坷，借助他卓越的智慧迎来了新的繁荣。沃尔特斯的一句名言是：“我的行为在很大程度上取决于我的信念——军队和企业有很大的相似之处，将军和总裁所起的作用也大致相同。”
例
仁将——亨利·福特
亨利·福特是美国汽车大王，他将美国与世界引向了汽车时代。福特汽车公司生产的T型车自1908年至1927年，共生产了1500万辆，确立了福特汽车的霸主地位。
一次，福特与爱德歇尔巡视工厂，爱德歇尔发现许多工人对他们父子侧目而视；他隐隐约约感觉到工人们的情绪不大对劲，便在巡视后对福特谈及此事。
“爸爸，你不觉得工人的情绪有些不大好吗？”
“怎么，有什么问题吗？”
“我觉得他们对我们有一些敌意，好像中间出现了一条鸿沟，这样下去，一定会出问题的。”
“是啊，以前我经常和工人交谈，现在事情多了，企业需要人照料，工人也增加了很多，我的确有些忽视。”
“爸爸，交谈只是一个方面，你必须与苏伦森先生谈谈，他总是加重工人的负担，让工人通宵达旦地工作，无视工人的要求。工人们已怨声载道了。”
福特陷入了深思。第二天，福特叫来了苏伦森，说：“现在红利已高达20000％，工资必须提高一下。”
苏伦森犹豫着，说：“现在的工资已经高了……，那就再加上0.5美元，2.5美元吧。”
福特不满地审视着苏伦森，果断地说：“我要工资增加一倍，从明天起，工人工资每天最低为5美元。”
“什么，你是说把全年利润的一半分配给职工？”
“是的，你没有算错，我就是要这样做！”
在肯定劳工价值，在劳资关系上，福特迈出了革命性的一步。《纽约时报》等多家报纸都报道了福特公司日薪5美元的消息，引起了极大的震动和冲击。然而，事情没有结束。
一天，福特收到一位职工妻子的来信：“福特先生，我们感谢您一天5美元的恩赐。但是，人绝非机器，您的作业制毁灭了我的家庭！我的丈夫也需要休息……”
这封信深深地困扰着福特，他只好求助于迪尔本教堂的祭司长马吉斯。他说：“我的做法不仅没有达到我预期的效果，而且适得其反。但不管怎样，我希望福特公司是一个更人道、更宽厚的企业。希望您能帮助我完成这一夙愿。”
在福特的真诚邀请下，马吉斯担任了福特公司新成立的职工福利总顾问之职。他不断走访职工家庭，了解职工的具体困难，并不断向福特提出建议。福特十分重视职工福利，他一步一步地实现着他的夙愿。
【商人活用之二】福特对员工待遇在当时可谓是仁义之至了，但高薪并不一定可以最大地激发员工的积极性。劳动的强度，工作的环境，公司的氛围，无一不可体现老板的仁。现代化的管理，应当主张人情化；把每一个员工当做亲人一样去关怀，才能体现将者的仁义风范，企业的活力才会增长。
例
勇将——曾强
1995年底，33岁曾强带着做主流大事的梦想回国，但他首先要学会做一个成功的商人。友人把曾强称为“一个感觉灵敏的战略家”。他思维敏锐、语锋犀利，但这种素质只是一个成功商人素质的一部分。曾强的良好感觉确实使实华在开初创期制造了许多纪录。
1997年，曾强的龙脉计划出炉，意在把全世界民办的华人采购商、制造商和贸易商聚在一起，提出的口号是做全球第一大华人商网。这一动议在当时甚至赢得了朱总理的签名。可是，在热热闹闹的发布会过后，龙脉商网并没有像曾强预料的那样被人注意。而当B2C被炒作得让人眼红耳热时，曾强以最快的速度建立了EC123——一个B2C网站。曾强逢人便说自己是一个军事型企业家，在商战中采用的是陆海空三军作战的方式。到2000年底，曾强的公司收入不多，却养着500人的宠大队伍。精力分散、业务重点不明确、摊子铺得过大引起人员开销倍增等种种问题出现，投资人开始抱怨这种长时间见不到利益的经营方式。
曾强寻求盈利的摸索历程和他做主流大事的愿望几乎背道而驰。在把所有的网络商业模式通通试过之后，曾强收获的只是名声：包括江泽民、朱镕基等在内的党和国家领导人都曾为网络咖啡屋题词。美国前总统克林顿1998年访华时，也特意跑来见了见这个“把中国和世界连接起来的”企业家。但是，这些并不能给实华开带来最关键的盈利。
曾强分析自己时认为，自己“既具有前瞻性，但又十分多变，有时候甚至是理想主义者”。他说，这些特点和一个真正企业家的做法是有冲突的：前瞻性往往会忽视企业利润最大化的问题，易变的特点又不能把一件事情善始善终地做到底，而理想化的特点又往往会轻易地做出一些决策。
令人困惑的是，尽管曾强的管理主义没有成功，但与多数网络企业不同，他一直没让自己步入资金匮乏的窘境。在融资的本事上，人们看到的是他商人背后的学者气质。有人评价曾强说：“他做事讲究前瞻性和战略性，不仅能语出惊人地大谈东西方的经济与战略，而且哪怕是一件极其平凡的事情，只要他将其放入恢弘的时代大背景下一分析，也会立即显得气势磅礴。”也正是如此，使他能够争取到更多的支持。
曾强之所以没有倒下，国际化操作手段在其中起了很大作用。他是唯一一位连续三年参加“世界经济论坛”的中国企业家代表，在1998年连续两次登上《时代周刊》中国网络精英榜；同年还被“世界经济论坛”选为1998年度“百名未来世界领袖”。
曾强说：“我并不在乎国内怎么看，我的目标是站在国际舞台上做主流事情。”
【商人活用之三】不管怎么说，企业家须有冒险精神，勇于开拓进取。冒险精神与理性预期是相辅相成的。企业家应当对可能遭遇到风险做准备，做最坏的打算。因为冒险能激发人的潜在的创新、拼搏的力量。胜败在此一役，不战将死，战则有一线生机，理性人当然选择“战”。做时代弄潮儿，随潮流而变化，这是企业家本色。
