耐克与阿迪达斯分别是美国和德国两大鞋业巨头，二者先后占据了本国乃至全球的运动鞋及运动装市场。
阿迪达斯公司的前身是德国两兄弟阿道夫·达斯勒和鲁道夫·达斯勒开的一家制鞋公司。一次偶然的机会，运动员杰西·欧文斯穿着他们制作的运动鞋参加了1936年奥运会，并取得一枚金牌。这为达斯勒兄弟的鞋店打开了门路。十几年后，兄弟俩分道扬镳，成立了各自的公司。其中，鲁道夫成立了普马公司，而阿道夫在已有企业基础上建立了阿迪达斯公司（“阿迪达斯”源于他的教名的爱称和他的姓氏中的前三个字母）。刚开始时，阿迪达斯公司制作的鞋质量优、品种多，并且在跑鞋方面有很多革新，因而在影响广泛的国际体育活动中占据统治地位。但是，以后竞争者相继涌入这个市场。1972年之前，阿迪达斯公司和普马公司占有了运动鞋的全部市场。然而，阿迪达斯公司似乎已成为不可超越的尖峰。它不仅生产供各类体育活动使用的鞋，而且还增加了与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便服、田径服以及流行的体育挎包等。
后来，由阿道夫兄弟开创的市场营销策略对整个制鞋业产生了具有指导意义的影响。阿迪达斯长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地。许多年来，这些运动员的反馈信息对公司改变和改进鞋的设计具有重大的指导作用。公司与专业运动员签订合同，让他们使用公司的产品。为了尽快增加产量，公司还到南斯拉夫和远东等地区寻找能够大量降低成本制作运动鞋的加工厂。公司与这些国家的一些中型企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品。这样，公司节省了建造工厂和购置设备的巨大开支，从而使成本保持在适当水平。经过阿迪达斯的努力，公司成功地引领跑鞋业从各种竞赛用鞋到训练用鞋潮流，为各类跑步者制造各种各样的跑鞋，成为这一行业的领导者。
20世纪60年代末到70年代初，跑鞋业呈现出一派繁荣的景象。美国人对自己的身体健康状况越来越关心。从前数百万不参加体育锻炼的人，此时也开始寻找锻炼的方法。与此同时，制鞋商的数量也增加了，耐克公司就是其中之一。鲍尔曼作为一名体育教练，他的观点是：跑鞋重量轻一盎司，会对赢得比赛产生极不相同的结果。
耐克公司在最初成立时，与当时的体育用品霸主阿迪达斯根本无法相提并论，销售量仅是其几十分之一。直到1984年中期，耐克和阿迪达斯几乎同时拥有了一项将气垫放入运动鞋内以减轻鞋重的技术，并且他们几乎在同一时间将这款鞋推向市场，结果这件事成了耐克品牌崛起的转折点。耐克的崛起正式地拉开了与阿迪达斯PK赛的帷幕。
在最初，阿迪达斯就是通过关注国际体育赛事，进而选择体育健将为其产品作代言，通过代言人优异的成绩向消费者、观众宣传着自己产品的性能及优势，后起之秀耐克也是追随于阿迪达斯的这种宣传策略，在国际体育赛事中寻找出色的健将，通过他向观众传达着自己的品牌。其实，这种宣传方式，在当时来讲，已经不算是新鲜、耀眼之举了，早已无法刺激到消费者的眼球。在这一轮PK赛中，阿迪达斯与耐克以同样的宣传方式，打了一个平手。
面对日益变化的竞争环境，成功企业一个重要的标志就是有一个明确的竞争战略，实施有效的管理。因为企业不仅需要满足消费者的需求，而且要比竞争对手更好地满足消费者的需求才能赢得市场份额。按照迈克尔·波特教授的观点，决定企业赢利的可能性，首要的、根本的因素是行业的吸引力。
企业要想聚集消费者的吸引力，在新时代中，媒体不失为一个良策，而广告就是最有效、最佳的吸引“眼球”的一种途径。在上一轮的PK赛后，耐克强烈的意识到了这一点，它在把重点放在关注国际知名体育赛事的同时，也把大部分精力放在了广告宣传上。它重新进行了广告定位，将新产品的广告重点定位于体育界的传神人物之上，与其签订年限合同，邀请在体育界有影响的“明星”为耐克的品牌代言人，创造性地把“明星”与耐克产品结合在一起，使其成为耐克市场战略和整个运动鞋、运动服生产线的核心，此举不但增加了耐克的品牌魅力，也为耐克公司创造了展示其最新技术的最佳途径，与此同时，也提升了广大消费者对“耐克”品牌的认知度及知名度。
耐克在广告媒体的选择上集中于强势媒体，重视广告效果而不是数量，大力增加广告投入，将品牌推到公众面前。可以说，迈克尔·乔丹既是耐克进行广告传播的工具，也是耐克新的品牌标识。一系列的广告策略不仅使耐克新系列的球鞋马上脱销，而且还带动了耐克其它运动系列产品销售量的大幅度增长。在1984年至1987年短短三年时间内，其销量从不到100万美元一路飙升到近2000万美元。而相比之下，阿迪达斯产品的销量并无实质性的突破。至此之后，耐克这一普通的运动鞋品牌挤入了世界知名运动品牌的行列，产品销售总量超过阿迪达斯和锐步这两个老品牌，逐渐确立了其全球第一运动品牌的地位。显而易见，在这一轮PK赛中，耐克遥遥领先。
耐克公司看起来像是一家全球性的生产消费品的公司，但是它的表现并不与之相符。这家美国跨国公司没有以合资方式来生产和销售它的鞋和服装，这些工作是由它的代理商来完成的。在中国，耐克集中力量用于提供服务：它赞助运动队，并为它著名的产品商标做广告以扩大它在中国羽翼未丰的国内市场的份额；它保证它的代理商生产的鞋可以在出口市场上获利；它追踪并起诉冒用耐克商标的制造商。
前一轮PK赛惨败后的阿迪达斯通过追随、使用已被耐克验证过的成功经验，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且充分发挥了其他厂家的能力，这打破了过去的教条，不必担心生产种类更多的产品将导致生产范围太宽的难题，也不用担心损害生产效率会使成本大大增加。
而为耐克、阿迪达斯加工的一些中国内地厂商在完成原始积累之后，更多的人投入到自有品牌的开发，当大量低端市场占领后，两个企业将在更狭小的空间争斗。中国市场将是最为关键的步骤，复兴后的阿迪达斯与兴旺中的耐克在中国相继又展开了一场生死相搏的PK赛。
耐克和阿迪达斯都有一些不尽相同的市场推广战略，在中国，耐克推出了“我梦想”活动，阿迪达斯也在全国千万人口的大城市连续举办街头篮球表演，鼓励青少年更多地参与体育活动，通过体育活动来拉近自己与明星偶象的距离。这个活动就是有一定中国特色的，鼓励中国的青少年更多地参与进去。
2002年，中国队不负众望，打入32强，就在中国队打进世界杯的同时，中国也掀起了一阵不大不小的足球热。阿迪达斯抓住了这一时机，主打与世界杯相关的产品，尽管阿迪达斯在球衣销售方面并不出色，但“飞火流星”球鞋和T恤的销售都借到了世界杯的东风，再造创举。
21世纪是品牌竞争的时代，随着信息技术的发展，注意力将成为品牌竞争时代最稀缺的战略资源，在某种程度上，也可以说品牌竞争就是对注意力的竞争。而广告，就是塑造和提升品牌最有效的捷径，因此，企业要善于利用广告，善于选择广告的最佳载体。耐克在与阿迪达斯的PK中，正是抓住了这一精髓，而跃身为领导者的，惨败后的阿迪达斯也正是因为重视了广告策略、媒体宣传，才得以保存、加剧竞争实力，再造创举的。
