根据客观环境的变化，适时调整发展战略。
我们经常听到有人这样说：我每天都在社会中生活着，还能对这个社会不够了解吗？
其实，事情并没有那么简单！
我们每个人都有一定的生活圈子，都有自己的工作环境，我们对社会的了解，其实只是一个小得不能再小的局部。我们对于整个社会其实并不了解。因为，这个社会时刻都在发生着翻天覆地的变化。
随着社会工业化走上科技化的道路，社会的变化越来越快，一个人如果总是用老眼光去看社会，就会犯主观主义的错误。
当然，那些经验丰富的管理者常常会表现得超前和优越些。他们十分看重自己的经验，当遇到困难时，他们都会通过固有的经验来解决。假如市场不再变化，他们将会是市场上的常胜将军。
然而，市场永远处于一种瞬息万变的变化之中，如果我们只是依靠自己的经验，甚至思想僵化，固守着以往的经验，只会导致停滞不前，甚至把自己的公司引入到黑暗的深渊之中去。
譬如，在一个大公司，如果总裁总是不能处理公司出现的问题，董事会就可以把他换下来，另请高明。但是，一个刚刚创办的公司就不同了，创业者就是老板，一个老板不可能总是炒自己的鱿鱼。因此，这时候唯一能够做的，就是老板要改变自己的观念。这话说起来一点都不难，真正做起来就没有那么容易了。当一个人在商界中的经验越来越多，就会在思维中形成一种定势，一遇到问题，他就会用自己的思维定势迅速地将问题纳入到自己已经拥有的经验范畴内，很难用新的眼光去看问题，总习惯用自己的价值标准和思维模式去分析和判断。这种情况就叫做墨守成规或者思想僵化。而且，越是成功的创业者，越是难以适应新的环境、形势和变化，就越是容易陷入困境之中。
尤其是当创业者已经拥有了相当数量的财富时，这种情况出现的频率会更高。因为他想守住自己这来之不易的财富，他的经验告诉他，遇到这样的问题，就一定要使用自己的经验，用自己以往的经验去解决才是最稳妥的方法。然而，世界总是在变化之中，昨天适用的东西，到了今天就可能成为废物。因此，作为一个管理者，要使自己能够适应变化了的环境，首先要改变自己的观念，只有这样才能适应飞速发展的社会。
一个人如果对社会了解不够充分，往往会错失许多良机，甚至机会就在眼前都不会发现，更没有能力去捕捉。只有我们积极利用各种渠道去接触社会，充分拓展自己的视野，才能从纷乱复杂的市场中发现时机，并能充分加以利用。
对于管理者来说，对社会的了解要求会更高一些。只有这样，才能寻找最佳创业时机，找到一个施展才华的空间。因此，管理者只是像一个普通人那样去了解还远远不够，应该仔细研究社会的变化，在变化中捕捉机会，从中为自己的创业积累经验，积累了一定的经验之后，才能在市场上发现属于我们自己的机会，这时去创业，就会赢得成功。
从20世纪80年代到90年代初，春兰只是单一生产空调器的企业，生产规模也不大，其管理体制采用的是“大一统”式的直线型结构。在当时，这种管理模式最大的优点就是政令通畅，企业能快速决策、高效运行。
进入90年代中期，随着多元化经营的逐步深入，春兰组建了电器、自动车、电子、商务、海外五大产业公司，成为一个多元化经营的跨国企业集团。由于企业的组织机构越来越庞大，企业的管理层次越来越多，直线职能制的弊端越来越明显，严重影响了企业的正常运转。为此，春兰于1997年4月开始进行了企业创建以来的第二次大规模的管理体制创新，构建了一个更适合多元化经营的企业组织结构。
由于这次组织结构调整是在“以经济功能为基础，以权责明确为重点，合并相关产业，实现资源合理配置”的原则下展开的，所以，春兰最后确立的组织结构是直线职能制、分层管理和分产业管理，即传统的矩阵管理模式。
传统的矩阵管理模式是美国加州理工学院茨维基教授发明的，它是一种通过建立系统结构来解决问题的创新方法。后来被推广为激励创新的一种主要管理形式。但这种管理模式还是不能彻底解决产业公司各自为政，相互之间横向联系弱，以及资源得不到有效的整合和利用的问题。
1999年，春兰集团董事局主席、首席执行官陶建幸在充分剖析了世界著名公司管理方式的基础上，结合春兰的实际，提出了适合大型企业的创新矩阵管理的构想。
创新矩阵式管理以产业为列，以资源为行，其核心“统一规划、横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”的二十字方针。所有产业集团及其下属的工厂划属纵向部门，属于运营体系，集团的法律、人力、投资、财务、信息资源等部门划属横向部门，规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行，从而克服传统的矩阵式管理容易造成权力交叉和相互制约的现象。
同时，也减少了管理层次，消除了信息阻隔，在加强统一规划和法规管理的基础上，提高了运行部门的积极性和创造性，加快了它们对市场的反应速度，从而较好地解决了大型企业的统分矛盾。
从总体上讲，春兰集团所有子系统的一切活动和行为，都必须服从和服务于集团的总体战略和整体利益。在这一指导思想下确立了一体化原则，即精简高效原则：减少管理层次，加强资源共享，消除信息阻隔，提高响应速度；透明化原则：管理行为必须透明、公开、公正；法制原则：所有人员都必须遵守企业法规，在规则和制度的约束下充分发挥效能。
在创新矩阵管理模式下，春兰的一系列基本运行规则，如《新体制运行大纲》、《事权分配纲要》、《年度经营大纲》等应运而生，用以明确权利、义务、制度、分配、奖惩等方面的《干部行为规范》、《员工行为规范》、《员工奖惩条例》、《技术管理条例》、《生产管理条例》和《质量管理条例》等40多个相关规章制度也相继出台。
这些制度的实施，从根本上改变了春兰集团内部过去的“游戏规则”。
拿春兰内部小车的管理和使用来说，以前春兰集团下辖几十个企业都有小车队，总数达到80多辆，但是很多小车仅仅用于接送老总上下班。为了实现资源共享，节省成本，实施创新矩阵管理后设立了运输调度中心，统一调度集团内所有小车，并将小车的数量根据效益成本原则减少到了40几辆，实行“谁使用，谁申请”的制度。这样一来，以前每年2000多万的费用开支，2002年下降到了1400万，一下子节省了600多万。
在人才的管理和使用上，不分行政级别，而是以其对某个目标做出创新贡献的能力为根据。如成立一个目标课题组，可能选择一个没有行政级别但有能力的人来主持，成员不分级别从各部门抽调，然后通过资金、设备和技术条件等元素的排列、组合、叠加、变换以至转换，使项目与人才的结合达到最佳状态。
这种崭新的管理模式实行从下到上负责制。班长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，厂长对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。由资源部门统一制定规划，从班长到经理都要按照规则在自己相对独立的矩阵中运行。既相对独立，又上下、左右联系，纵向要一体化，横向也要一体化。这种管理模式既节约了管理的成本，也容易规范化。
创新矩阵管理模式自2000年初推行以来，春兰长达3年的产业方向、产品结构、企业精神、创新体系、营销体系、分配制度、人力资源管理、激励约束机制、管理体制等九个方面的调整基本到位。
同时，这种管理模式在生产和采购两方面的成效尤为突出。
由于产业的多元化，以前春兰集团各产业公司都建立了独立的销售、宣传、服务、财务等系统。而且往往一个城市同时分设好几个互相独立的系统，营销力量和信息传递系统分散，以致管理上难以控制，而且造成资源的大量浪费。比如，春兰生产空调的厂子有3个，过去实行的是“扁平式”管理，三厂之间各干各的，基本上没有什么交往。很可能二厂在银行有存款，而一厂、三厂有时却需要贷款，存贷利息差就增加了生产成本。开始实行创新矩阵式管理模式后，集团成立了覆盖全集团的财务中心，可以调配各企业之间的资金存量，实现资源共享，3个空调器厂无形之中就降低了几百万元的成本。春兰拥有40多家企业，流动资金相当大，每年由此节约的成本可用亿为单位来计算。
再比如采购，以前，春兰各个产业公司所需的原材料、配套零部件、办公用品等各种物资采用分散化采购，实施创新矩阵式管理后，集团公司建立了集中的全球网络采购系统，在最大范围内采购国内外优质的原材料和配件，实行集中统一采购，由于采购量大，可以获得更为优惠的价格，有的物料采购成本可下降百分之十几。
在实行了新的管理制度后，春兰内部相应推行了一套严格的管理考核制度，使整个春兰集团内部的竞争环境有了彻底改变。一些不适应新的管理制度的员工被淘汰，更多潜在的人才则被发现并得到重用。
陶建幸对此有着清醒的认识：“在矩阵创新过程中不断吐故纳新，淘汰失去创新活力的元素，吸取新发现的创新元素。”
他所说的“创新元素”，可以是研究所、企业、实验室、课题组，甚至可以是个人，这样不但改变了行政机关的条块分割、难以引导聚合创新的情况，而且可以优化组合。
而另一方面，由于企业对矩阵系统不仅要投入资金、设备、人才和技术条件，尤其重要的是，必须创造“尊重知识、尊重人才”的工作气氛，这就进一步加强了创新。
科技发展为管理者带来许多商机。例如，最近一些年来，人们已经实实在在地感觉到，科技因素的变化给整个社会带来了惊人的变化，科技改变了我们的生活，给我们带来了一种新的生活方式。在短短的几年中，个人电脑在我们的生活中渐渐普及，许多人已经开始习惯于使用打印机和复印设备，这其中就蕴含着巨大的商机，有我们的创业机会。另外，移动电话的用户在这些年以令人难以置信的速度在增长，这其中蕴藏的商机也是十分明显的。
亚森·波拉斯从美国纽约大学毕业后，看到许多大公司和商场都安装了大型的中央空调，很快产生了一种想法——成立一家空调清洗公司。有了这种想法，他立即行动，不久便取得巨大的成功，成为中央空调清洗业的先驱。
年轻的亚森·波拉斯并没有满足于眼前的现状，他清醒地认识到：空调清洗行业仍然存在无限潜力，于是开始创办全国连锁的空调清洗系统。目前，美国许多媒体，都有亚森·波拉斯的招商广告。
实际上，亚森·波拉斯在大学里学的专业是法律，与空调清洗业毫无瓜葛。他本来应该成为一名出色的律师，但为了适应市场需求，他毅然放弃了所学专业，反而成为空调清洗行业的佼佼者。
无论任何企业，在市场竞争面前都会不断遇到问题，其中不少往往是无先例可循的。但人们的思维方式，却常常被以往的一套经验所束缚。有时当我们在遇到的问题面前，沿用自己所熟悉的、所习惯的一套办法和形成这套办法的思维方式行事时，会感到无能为力。这就需要优秀的管理者改变已经制定的决策，根据客观环境和条件的需要，重新寻求解决问题的有效办法。只有变革固有的一套思维方法，才能适应不断变化中的客观环境。
戈士德出任美国饮料王国可口可乐公司董事会主席后，提出一系列超常经营方略，并且着手收买好莱坞三大电影公司之一的哥伦比亚电影公司。这一举动使许多人迷惑不解，饮料公司为何插手风险大的电影公司。而戈士德则把饮料和电影视为同类商品，他说：“卖电影和可乐一样，都是计算成本，开发市场的行业。”至于可口可乐为什么要购买电影公司，可口可乐董事会前主席，参与购买电影公司决策的沃德洛夫一语道破天机：“一定要使每一位观众，在看哥伦比亚影片的时候喝可口可乐饮料。”
在公司内部管理方面，戈士德制定了一系列革新和整顿的措施。他迅速建立起一种加强责任和奖励的新制度。这方面一个最大的变化是，总公司必要时干预代销公司的活动。这与传统的，数十年制定的不干预代销公司业务的策略背道而驰。他担任董事主席不久，可口可乐总公司尽管仍然与代销公司遵守已经签订的协议，但协议期满后，就不再与那些不积极发展业务的代销公司继续签约了。
和任何一位管理者相同，戈士德也遇到很大的麻烦。可口可乐在菲律宾市场的销售份额由原来的48%下降到35%。为了保持可口可乐的竞争优势，戈士德根据这种客观形势的变化，立即做出一项重大决策：与菲律宾一家公司合作，成立了可口可乐分装公司，由可口可乐公司掌握管理权。新公司成立不到半年，销售额就呈直线上升趋势。
在戈士德的管理下，可口可乐公司的业务发展十分迅猛。它的触角不断伸向其他行业，尽管这些行业与饮料行业有天壤之别。
通常情况下，尤其是对于长期项目或重大经营方针，企业管理者必须审时度势，反复思考，再做出决策。但市场形势变幻莫测，卓越管理者应该具有当机立断的品质，时刻关注客观环境的变化，并根据变化适时调整战略决策，这样才能使自己的企业立于不败之地。
