另一方面就是企业文化对它的影响。玉柴和谐共赢的文化是有说服力的，它增强一个民营企业的社会责任感。一般来说，民营企业在纳税上不太主动。现在长晟纳税多了，不仅没影响企业效益，相反，效益还翻番增长。企业经营者也懂得了不仅为个人办企业，还要为社会创造财富。这一次年度分红，老总个人所得红利都主动纳了税。同时，也更加注重产品质量，投巨资建了一个很大的化验室，这也是企业道德提升的结果。企业主要领导人个人素质也提升很快，有了战略思维，不再是拍脑袋决策。谈吐也逐渐脱掉了农民气息，开始讲国家、行业、政策和责任了，整个人的精神面貌也发生了很大变化。企业文化宣传、经营分析例会、公司章程，这些原来都是没有的，现在都建立起来了。职工食堂、宿舍也都建起来了，开始和职工讲和谐共赢了，这些应该说都是一种文化渗透的结果。当然这种渗透实际上也是互相的，民营企业的一些长处也值得我们学习，比如投资决策的慎重，因为他花的每一块钱都是自己的，他会去反复了解、考察。还有风险防范意识、个人全部责任意识，都比国有企业要强。国企好多集体决策，一旦出现问题没有人负责。玉柴现在力求杜绝这种情况的发生，但还有大量的工作要做。还有民企管理的简约、文本的简要、机构的扁平化，都是长处。国有企业因为要与政府对接，所以机构多，管理人员多。玉柴的管理机构现在已经大大精简，很多与政府对接的部门都不设专门岗位，都是兼职了。
对于企业间的合作，文化渗透的概念十分准确。渗透不是植入，二者的区别在于，一是讲究互动，不是单方填鸭，二是讲究渐进，不是长驱直入。不过这种讲究对一个企业的文化传承与延续来说，都还只是策略层面的工作。从战略上讲，当企业发展到触觉广泛延伸，产业链和产业群开始群雄并起的时候，也是企业文化的基因开始重新排列、组合、裂变，初始的文化最容易发生变异的时候，这个时期，企业本部文化的优越性往往一时很难在异地子公司或合作公司植根下去和显现出来，此时新公司属地特殊的地域文化和新伙伴的强势文化极有可能取而代之，至少也会将母公司的本部文化肢解得七零八落。一般来说，新公司所处地域的文化差异性愈大，合作的级次愈多，合作方的文化愈强势，本部文化受到的排拒就愈严重，危机就愈深。正如生物基因的遗传和变异一样，企业文化也是一个动态的概念，不是一成不变的，但对相当多的持有良好文化理念的企业来说，在相当长的一个时期内，无论什么情况下都保持既有的文化依然是企业最高的诉求。这样，企业文化在异地的落地与繁殖就仍然是现代企业管理者要面临的一个重要课题。
在厦门玉柴，申光带我参观车间，车间正在检修，空旷的车间空无一人，显得有些辽阔。这里的厂房和机器都是新的，每一台机器的上方都悬挂着一个蓝底白字的金属牌，上面印着一排数字，像是一个编号。我问申光这是操作人员的编号吗？申光说你猜对了，上班时每一个编号下都是一个人。我从车间的一角向纵深处瞭望，一排排编号牌十分整齐地排列过去，层层叠叠的数字在我眼里顿时化作一双双眼睛，这些眼睛来自不同的地方，透露着不同的眼神，有兴奋的、愉悦的、憧憬的，也有暗淡的、忧郁的、茫然的。年轻的申光是如何在这个东方夏威夷的港城将这些不同的目光和视线集合起来，穿透这座海滨城市的迷雾，走向梦一般的蔚蓝的呢？
申光告诉我，厦门玉柴首先是玉柴，其次才是厦门玉柴。文化上必须与总部保持一致。不过谈文化不能生硬，要讲究渗透的艺术。这里虽然是开放城市，但也有很多独特的文化形态，包括海滨城市独有的一些渔民文化形态，这里的人们有聚会狂欢的习惯，很多习俗还有博彩的性质，比如年末的“尾牙宴”是非吃不可的，一年一度的“中秋博饼”就是集体博弈，一些本地企业的彩头很重，大奖是一辆二十来万的汽车。我们不可能完全效仿，但也得入乡随俗，在一些节日请全体员工及其家属狂欢。因为我们也想利用这种形式把地方文化装进玉柴大文化的口袋里面去，借机会和员工、员工家属以及当地有关部门拉近关系，实现和谐共赢，延伸玉柴文化的精神。这方面不能节约，它是企业文化建设的成本。现在遇到的问题是人员素质问题，400多名员工里，在玉柴工作或培训过、接受过玉柴文化熏陶的不过50人，其余都是新招聘的本地人，都是新成分，火种太少，只能定期请股份公司的专家来培训，或者送回本部学习，算是资源共享吧。
我和申光谈完话已经是晚上7点了。下楼的时候，我听到了一阵讲课的声音，便问申光这里在上课吗？申光说是内部培训，每天晚上都有的。不当班的员工都来参加，已经形成惯例了。我说是在传递火种？申光笑笑。下楼以后我特地循声过去看了看培训现场，在厦门玉柴管理大楼一楼大厅一侧的一间教室里，大约一百多人在聚精会神地听课，对我的造访完全没有察觉，我轻轻地掩上门走了。
我与郭德明多次聊及企业文化的异地再植问题，郭德明研究企业文化颇有心得。郭德明说玉柴现在要建立母子文化战略，这些子公司在外地，需要传播玉柴文化，要让新公司知道按一种价值取向去做，不完全是按照首长的意志指令去做。当然这种推广是渗透式的，异地的公司要与具体的地域文化融合，包括民族的、宗教的、民俗的，把我们的文化与特殊的地域文化有机地融合在一起。在中国做企业，文化上是有共同点的，即使企业愿景不同，比如长晟，也能找到相通的地方。再就是子公司还有不同类型、不同背景，参股的、全资的、内地的、沿海特区的，面对的情况都不一样，比如厦门玉柴，我们的文化在落地的时候就必须和闽南文化、特区文化、港口文化结合起来。企业文化的异地落地是玉柴发展中面临的新课题，尤其在兼并重组企业时表现突出，当年兼并海南齿轮厂的时候就遇到了麻烦，从表面上看是管理问题，那里的员工不愿意加班，他不看重加班费，实际上是一个文化认同问题，那里没什么工业，没有竞争氛围，加上又是个老国企，改制阻力很大，没有现代企业文化基础，后来我们只得退出了一些股份，不控股了。还有强势文化的合作伙伴，文化融合上的战略策略很重要，要研究。包括我们和外方股东的分歧，说到底是文化上的分歧。现在我们的企业战略为什么能够如期推进，就得益于晏主席在企业文化上的策略，既有它的坚忍性又有它的灵活性。他要把企业长远的愿景教育和短期的责任教育结合起来，公平公正地对待员工，在培养职工的家园意识的同时，培养他们的使命感。仅有任何一方面都是不够的，都不能对这个企业负责到底。
郭德明的话把我的思路重新拉回到晏平那里，我突然觉得一个企业的文化定位与企业家的人格关系十分微妙。
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