七
这天晚些时候李胤辉他们又开了一个会，据说开到凌晨3点。第二天李胤辉、梁和平一干人就去了合肥。他们去合肥是看一个住宅小区的设计，因为马上要给员工盖房子了，他们想找到一个最优秀的样板，然后比照着来盖。梁和平说我们要盖最好的房子，做最好的企业。我想这就是优秀的企业文化优化组合之后的结果。从植物遗传学的观点看，倘若有优秀的父本和母本，无论是嫁接还是杂交，第二代必优于它的父本和母本，但杂交的子代是没有更好的基因繁殖能力的，这正好凸显出它们的父本和母本所具有的永久的价值和魅力。
玉柴与中集、奇瑞如此投缘的合作令我想到了物以类聚，人与群分，也想到了青梅煮酒论英雄的故事。天下英雄是一家，彼此都是相敬相惜的。而所谓英雄，按照中国古代叙事美学的标准，最使人敬佩和怜惜的不是你有多大的体力，不是你杀过多少人，而是你的气度、人格与修养，宽泛地讲，也就是英雄作为一个人的文化内涵。今天在中国做企业与几十年前的背景大不一样了，即使你是国企老大，即使你有怎样的国际背景，但没有一种优秀的企业文化垫底，靠政策扶植，靠资源垄断，或者寄希望于股东开恩，在市场的海洋里都是扑腾不了几年的。“江山代有才人出，各领风骚数百年”是文化上的事，经济生活的换代要频繁得多，几十年长盛不衰已属不易，百年老店就更加罕见。所以一个企业无论你今天多么强势，多么不可一世，明天的早餐在哪里还是得趁早考虑，也就是说必要时在文化上用点心，因为任何企业做到一定的程度就是做文化了，从一些老牌资本主义国家的品牌老店成功的经验来看，没有一个是例外的。
这种理念今天在中国的一些比较成熟的企业里都是被普遍接受的。越来越多的企业认识到文化的重要性。只有当一个企业意识到文化的重要，而且具备了这种文化的自觉，它才会在它的企业行为和经济活动中观照对方的文化层面，从文化的层面来审视、选择，最后接受这个企业。玉柴是发动机生产企业，是一个产业链不完整的企业，一直没有自己的整车厂，长期处在供应商的地位，倘若自身没有良好的文化，没有让合作伙伴认同并愿意吸收的文化，是很难在群雄并起的汽车行业里立足的。
对这一点，厦门玉柴年轻的总经理申光说，厦门玉柴的创办不仅是玉柴的制造基地走出广西的第一步棋，还因为这里的合作伙伴多，规模大，实力强。现在我们把发动机厂建在这些合作伙伴家门口来，既减少了他们的仓储成本，服务也更灵活，当然同时也减少我们的物流成本，这个决策的指导思想和我们一贯的文化理念是一致的，用户也很欢迎。申光说到用户的时候我第一个想到的就是厦门金龙客车，因为厦门玉柴就建在厦门金龙的隔壁，甚至有一条与金龙的车间相连的通道，也就是说玉柴的发动机下线以后，连包装都不需要就可以直接用叉车运到金龙的车间里，按照申光的说法这实际上已经相当于金龙的一个车间，所以在厦门金龙的车间里经常可以看到厦门玉柴的人。主机厂与整车厂的这种亲密无间的合作在全球同类企业里恐怕还不多见，它源于两家企业对彼此文化的高度认同。
我在厦门金龙的一幢现代化办公大楼里见到了厦门金龙的供应链总监余锋。做供应的余锋很儒雅，与一般人印象中的采购商形象有很大距离。这也是一个文化成熟企业员工的基本素质。我的来访很突然，余锋也并不知道我的采访意图，但随口说出来的刚好是我想了解的。余锋说我们两家企业有很多相似的地方，玉柴在发动机行业的地位很像金龙在客车行业的地位，而且两家都是汽车行业屈指可数的民族品牌，也都是劳动密集型企业。历史背景和行业形势决定了我们的合作。而且经过这么多年的合作，我们两家的企业文化已经叠加在一起了。我们也很需要玉柴的这种文化，这是一种良好的选择。我们也是很好的伙伴，希望谁都不要掉队。说起两家的具体合作，余锋对厦门玉柴的工作理念以及玉柴的“走出去”战略十分赞赏。他认为是对速度的追求使两家企业走到了一起。玉柴在千方百计贴近市场。现在一般客户在我们这里不超过三十天就要提车，这三十天留给发动机企业的时间只有三五天，玉柴如果坐守玉林，这个时间是有问题的。同时物流成本也高，一台整机从玉林运过来要六百元成本，浪费很大。现在把生产基地建在整车厂旁边，物流成本基本没有了，技术和服务上的沟通也方便，我们在一个院子里，客户一旦有更改要求，主机厂随叫随到，再好不过了。现在两家员工沟通也多了起来，真正实现了不同企业文化的交融。我们的员工队伍很稳定，这与我们的企业文化有很大关系，我们是一种分享文化，和经销商、政府、员工在利益成果上是分享关系，这与玉柴的共赢文化是一个指导思想。这个思想是有魅力的。厦门不是玉林，这里电子轻工业很发达，员工很容易找到工作，我们的员工队伍为什么一直很稳定呢？这就是文化的吸引力。我们两家企业的文化是中国式的文化，这是民族工业必须具备的特质，我们的管理一点都不西化，中国的企业做到最后还是要靠中国文化的力量，不能仅仅靠考核，靠外来模式。缺乏民族性的东西很难维持民族企业长久的生命力。中国人做企业可以短期借鉴别人的东西，但最终还是要回归，回归到本质，本质就是儒和道，这是我们民族的文化根基，也是民族企业的根基。
余锋的话让我想到了富士康。这个国际化的供应商，在我第三次采访玉柴期间频频传出员工跳楼的负面新闻，而且被媒体炒得沸沸扬扬。后来我和晏平聊起这个话题，我说我想问一个与玉柴无关的问题，你如何看待最近发生的富士康事件？晏平言之很慎，说富士康的问题比较复杂，我并没有作全面的了解。但我认为第一富士康的单个工厂太大，四五十万人关在一个工厂里，就会产生集聚效应，中国最大规模的企业是铁路局，也有几十万人，但它是分散的。现在你在龙岗四十万人一个企业，高度军事化的管理，高强度的劳动，人的精神压力是很大的。再就是富士康的企业文化建设肯定出现了重大的缺陷，缺乏信息的对称性。人与人之间信息要畅通，为什么有些人会得精神病，实际上就是信息不畅通，他不跟别人交流了，只能接受别人信息，绝对会出问题。如果企业文化很好，员工都知道如果企业垮了会怎样，对自己有什么坏处，就不会出现这样的事。现在它的员工缺乏归属感，总觉得这个企业与他无关，我干两年就走了，企业好坏跟我没关系，这是什么状态？无文化状态。有了良好的企业文化，肯定不会出这种事。
晏平在这里表面上说的是富士康，实际上是在重申他一贯坚持的企业文化理念，他一直主张要用一个目标，一个蓝图，一种责任感、使命感把企业和员工联系在一起，熔铸在一起，让企业和员工成为一个坚强的整体。用他的话说，就是要用一根绳子，“把这一帮人绑在一个炮筒子上”。我以为晏平的做法，实际上是通过“国家兴亡匹夫有责”到“玉柴兴亡我的责任”的概念转换，将深入中国人骨髓的儒家文化精神的血液唤醒，注入到具体的企业文化脉管里。这种细胞移植式的系统再造是没有排异反应的，因为它激活的是一个人的族性，同一个种族的群体对属于本民族的族性文化的认同是没有障碍的，这种认同其实是一种回归，它几乎是一种本能。所以我们不可将企业文化视为现代企业管理思潮中的新命题，更不是异域的舶来品，说到底，它只是一个民族的精神灯火对一个被规范在一定格局之内的人群的灵魂的一次烛照而已。这个群体对从一个共同的母体中分泌出来的营养有一种本能的亲近与渴求。我想这也正是这些民族品牌企业对玉柴文化能够如此迅速认同的深层原因。
事实上，不仅是这些资深的民族品牌企业，一些与玉柴有过合作和正在合作的后起之秀如今也正受到玉柴文化的濡染，它们大多是还没有来得及建立自己的企业文化的民营企业。本书的前面说过福达公司，这个从小山村里走出来，如今已经加入现代汽车工业大合唱队伍的民营企业，从它渐行渐远的身姿，我们总能看到玉柴的影子。这是一种基因效应，是一种玉柴基因，当然也是一种民族文化的基因效应。今天福达已经走得很好了，人们之所以还是把它视作在玉柴的羽翼下长大的企业，也就是因为它的民族文化基因是被玉柴激活的。在与玉林相去不远的广东茂名，有一个长晟油脂工业公司，是一家做食用油加工的民营企业。2005年成立以来市场一直不错，最大的问题是资金瓶颈。2009年通过朋友渠道和玉柴合作，当年增加了二点五倍的利润。晏平说，对这家企业投资，玉柴是纯粹的财务投资行为，它显然脱离了玉柴的主业，但它非常优良，而且没有任何的市场风险。玉柴想用三年时间把这个公司做上市。除此之外，它还有一个相当不错的码头，属于国家一级对外口岸，这个对玉柴很有用。我去长晟公司的时候，总经理黄少波不在家，据说这是一个很有魄力也很有激情的人。两家合作以后，黄少波主动要求参加玉柴的职工代表大会，这种文化上的自觉认同让我们看到了玉柴的魅力，更看到了民族品牌企业文化的魅力。黄少波的助手田春喜原来是山西粮油贸易公司的职工，也是国企里出来的人，但田春喜说玉柴文化给我的感受是原来在国企工作时从来没有过的。玉柴看问题的角度和它的战略高度与我们一般企业有很大差别，这就是文化的差别。一个企业成功与否，小企业看老板，中型企业看制度，大企业看文化。玉柴很注重文化建设，我们合作以后，也开始注重这一块了，2009年10月31日，我们开始出版《长晟人》，就是想办一个《玉柴建设者》那样的东西，来承载和传播企业文化，通过这种文化来凝聚士气，改变风气，形成人气。企业文化是个染缸，不管什么文化，到了这个缸里就必须是一种颜色。玉柴对我们的影响很大，既为我们解决了资金瓶颈，又给了我们新的管理理念，你看我们的工作场所，企业文化的氛围已经很浓了，上次玉柴集团的张（嘉莎）副书记来看了以后说把她吓了一跳，认为我们比一般民营企业的管理好很多。其实我们只是掉在玉柴文化这口缸里被染了一遍而已。比如以前我们上岗培训都是技能培训，现在有了企业文化上的培训，还有专门的培训师，都是跟玉柴学的。
八
就在田春喜说到培训师的时候，一位女大学生模样的年轻女孩出现在我们谈话的会客室门口，田春喜一抬头看见了，说这是我们的一位培训师，湛江师范学院管理专业毕业的。我说进来我们一起谈谈吧。
培训师叶蓉杏现在已经是长晟公司的人事行政主管了，但也还做一些培训工作。叶蓉杏说原来这里的培训很不专业，就是一个简单的企业介绍和制度讲解，与玉柴合作以后才开始讲企业理念、企业文化。现在我们会安排一些时间讲玉柴集团，讲玉柴“绿色发展，和谐共赢”核心理念，让员工知道我们的后盾，我们的榜样，看到我们的前景。然后提出我们的企业精神和企业宗旨：诚信、务实、创新、发展；为社会尽责，让客户满意，促员工发展，使股东受益。您可以看得出来我们的企业精神和宗旨与玉柴在基础理念上是一致的。我现在在人事行政部上班，我们的办公桌上随时都看得见两本书，一本是我们的企业介绍，一本就是玉柴的这本书。一般接待来宾首先都会给他这两本书。叶蓉杏说着随手递给我一本玉柴的书，我一看就知道了，这是我见过多次的一本介绍玉柴的画册，比介绍长晟的那本要厚重得多，心里想这不是有点喧宾夺主吗？但仔细一想也对，对长晟来说玉柴是一棵大树，目标自然要大得多，容易引起客人的注意，至少说明这个企业已经是“谈笑有鸿儒，往来无白丁”，不再是“侣鱼虾而友麋鹿”的碌碌之辈。自古兵家之道，讲乘风借势，长晟的做法无可厚非，而且说到底这也是文化融合的功用之一。
长晟现在正致力于“打造中国南部现代物流中心枢纽和粮油交易基地”。陈秋平现在是负责玉柴集团公司旗下几个化工企业的老总，在玉林宾馆我们有过一次为时不短的谈话。主要谈几个化工企业，包括长晟。陈秋平首先给我勾勒了一个轮廓，说2005年以后，晏平对集团公司的定位做了全面调整，让集团进入投资领域，以发动机配套延伸为主，优化投资项目，构成了六大板块，其中就有能源化工。这一块原来也是有的，比如润滑油，但一直没有当作一个独立板块来做，新的战略调整以后，在钦州成立了一个石化公司，这里是深水港，有进出口的地理优势。我们在那里主要做精细化工加工，是自治区的重大项目。在玉林成立了一个玉柴能源化工有限公司，主要做贸易。
长晟的定位是构建一条产业链，现在做的是中间段，在马来西亚进口棕榈油做加工。下一步要走进棕榈园，从种植开始做，一直做到终端市场，包括粮油和海产品的仓储物流。长晟有180米的海岸线，准备再买200米，这样就有了一个不错的码头，占地600亩。玉柴需要这个码头。石化是行的产业链，长晟是吃的产业链，衣食住行不受国家经济调控影响，风险低。谈到企业文化陈秋平说和民营企业合作，文化上的影响也是互相的。现在就经营层面讲，长晟已经进入了玉柴的财务管控系统，我们采取财务委派制，这一点合作之前就认同了。虽然玉柴不控股，但这个企业很认同玉柴的管理，这实际上对它的长远发展有利。我们两者之间，它是小帆船，玉柴是航母。我们委派财务总监，实际上相当于给它请了一个高级顾问。这样把它规模做大了，影响做强了，也会给这个企业带来一笔无形资产。所以它的总经理对我说，他原来一直在茫茫的大海上漂浮，找不到方向，现在和玉柴合作就像有了指南针，就像游击队找到了党代表。
