听着覃月芳的谈话，我又想起了亚新科（南岳）衡阳公司谭爱平说的那句话：你把员工当人，员工就把自己当牛；你把员工当牛，员工就把自己当人。实际上这两个人说的都涉及到一个以道德内涵为基础的经济学范畴，就是感情的投资与回报。这是一种特殊的经营方式，它无法做到像普通的企业经营那样，从预算投资到管理监督那样精细化和制度化，这是一种意象化的经营。意象是一个艺术创作概念，它以物象的形式出现，却寄托着创作者丰富的思想和感情的内涵，对创作者，每一个意象都具有创作主体的主观感情的寄托，对接受者，也都有审美主体的主观化和情绪化的解读，感情的投资与受用在内涵和效应上都是有弹性有张力的。投资者以亲情关怀和价值关怀的形式向对方传递的信息，受用者一方具有很大的理解和阐释的空间，这种理解和阐释有时甚至是很夸张的。所以感情投资的效益也是不可估量的。滴水之恩报以涌泉，就是这种投资与回报关系的奇特性的生动描述。所以聪明的领导者都注重对员工的感情投资，他投资的不是物质与金钱，而是尊重、信任和使用，因为员工不需要领导者给他劳动价值以外的报酬，但需要领导给他创造价值的空间。
八
对领导者来说，使用一个人就是对这个人信任，就是尊重，也就是投资。在玉柴，我特别注意到了企业换帅之后那些前朝元老们的生存状态。这是一个特殊的人群，按照中国人的思维逻辑和行事习惯，一朝天子一朝臣，新官不理旧账，把前任用过的这一部分人晾在一边，是很正常的，所以在和晏平谈话的时候特别谈到了这个问题。晏平说我觉得首先用人一定要有一种胸怀，你的事业有境界，还必须把你的胸怀和境界结合起来，才算是对事业负责，对事业负责就要用能人。我在大会上讲，像我们玉柴这种企业，如果不能形成这种能人得天下、讲真话的事业氛围，要不了多久，必定灭亡。因此我首先给自己定位，用能人。第二点，像我这种特定历史时期进来接前任的情况，你要纠缠历史的话会有很多问题。所以我不止一次地告诫自己，你能不能放弃以往所有的圈圈套套，也就是说不管他跟前任是什么关系，你能不能实事求是地评价他？最后我选择的标准就是实事求是。
玉柴是一个前进的企业，如果没有一批能人跟你干，只有一帮净说好话的人跟你干，太危险了。基于这几点考虑，所以我力求所有的干部都跟我同等距离。同等距离是什么概念？就是所有人都认为我对他好。第三点，对前任曾经重用过的，确实有能力的，不但不打击他，还委以重任。苏朋，现集团公司副总裁，原来的董秘，现在海南玉柴公司董事长陈德坚（现已调任玉柴重工——笔者），股份公司总质量师谭贵荣，原王建明的秘书陆共恩，现在是采购部的党支部书记兼副经理。我为什么还要重用他们？先说苏朋吧？就因为我来的时候先把他撤了，他是董秘，核心人物，一人之下，万人之上，后面我让他干办公室副主任，他特别苦闷，很多人都劝他走，我找到他谈话，我说苏朋，成也在你，败也在你，希望你能让我认识，我们都静下心来。他干办公室副主任之后不久，刚好工程公司中外合资，外方股东进来，我推荐他去做董事长秘书，这个他没有想到，我也没跟他说。干了几个月之后，又是我推荐他到集团公司做董事会秘书，开始走上集团公司高层了。去年组成新的董事局班子，我推荐他做了集团公司副总裁，这在整个公司反响强烈，你去哪里问到苏朋，谁都知道。还有一个就是陆共恩，他是前任的秘书，当时我来之后，重新给他安排工作，我就问他你想上哪儿？随便选。他说要到采购部，他没有说干什么，刚好采购部缺党支部书记，就安排他去，很多人都不同意。这时我就给他们讲，用人要公正、要有胸怀。后来人家说，晏平你在玉柴站住脚，有两点：第一你没有大规模动这些人，大家有安全感；第二点你对整个玉柴没有否定。我说我要融入玉柴，玉柴有很多问题，不是简单的否定就能解决的，那样不仅不能唤起大家的激情，鼓起大家的信心，反而会让更多的人失望了。
现在我对晏平的自信一点也不再怀疑。因为我后来采访过他提到的几个人，我发现晏平的话并不夸张，他确实把人的积极性都调动起来了，把这个企业深藏的一种东西发挥出来了，这就是潜能。这样的企业也算达到了一种境界，这种境界有晏平所说的和谐，但似乎又不是和谐二字所能完全概括。因为我同时也发现，和谐和共赢是互为因果的，没有员工与企业的共赢，也就没有企业的和谐。而且在共赢的问题上，员工和企业的理解是不一样的，企业的赢，体现在效益，员工的赢，体现在被用、被需要，体现在个人价值的最大化。
所以我想到另一个关键词——发展。员工与企业的共赢实际上就是员工与企业都得到发展，和谐就是同步发展。企业发展了，员工没有很好地发展，或者员工有发展，企业没有很好地发展，都不算共赢，二者不同步，自然也不和谐。苏朋一直是随着玉柴的发展而发展的，当年，这个英语专业毕业的大学生，从古丝绸之路的西夏来到祖国的西南边陲，就是想到一个离家很远的地方来谋求自己的发展的，那一年玉柴进了600多名大学生，因为英语水平不错，苏朋有幸脱颖而出，到引进办做同声翻译，不久董事长的一个涉外秘书走了，苏朋又到了董事长身边，2002年成为董事会秘书，到此为止他的个人发展之路是通畅的。2005年企业换帅，对苏朋的发展来说是一个不小的波折。现在谈起这段经历苏朋还很感慨。他跟我说按惯例我应该是被调整的对象，也确实被调整过，但最终还是被起用了。在用人方面晏主席的做法是让人尊敬的。他也一直在观察我，两年以后重新调整了我的工作。他对人的评价标准很鲜明，总想把人的才干发挥到极致，这是玉柴的一个传统。
陆共恩是一个很有趣的人，听我说和工程院的崔华标是老乡，采访结束后非要约上崔请我吃饭，说他们是驴友，一打电话才知道崔华标正在欧洲。我说改日吧，陆共恩说行，等我通知。我以为也就说说而已，没想到不到一个星期就接到了他的电话，说标哥回来了，晚上一起吃饭。陆共恩喜欢登山，是玉林登山协会的会长，谈起登山来一套一套的，一不小心就掉进他的人生哲理陷阱里。比如下面这些话：“登山是极限运动，只有经历过之后才知道人的渺小。最兴奋的时候不是登顶的时候，而是眼在天堂、身在地狱的时候。登山让你一步一个脚印地往前走，不可能三步并作两步走。登山运动中倒下的都是年轻人，因为他们太急躁。”如此等等，没有体验是说不出来的。说到玉柴，陆共恩说我是玉柴第一个用钱买来的人，他们给了我原单位3600元，原单位才放人。那是1986年。1993年做原董事长的秘书，做了12年。2005年底到采购部，前董事长走了以后，我以为从此就一张报纸一杯茶打发余生了，而且都快50了，不用你也正常，玉柴历来就是大胆起用年轻人的，年纪轻轻就做副总的有的是。我当时已经做好了心理准备。苏朋比我年轻，也想过这个问题，以为到站了。没想到在办公室坐了十来天，晏董就来找我谈话，说老陆你对自己的工作有何想法？股份公司集团公司都可以去，你想去哪里就跟我说。我说我年纪大了，想求个安稳，如果您同意，我就到采购部吧，任不任职都可以。他说好啊，有什么具体要求来找我就是。很快我就到采购部来了，还任了职务。当时很多人感到吃惊，因为按常规论，我们都是危险分子，是不可以委以重任的。去年这里又搞了一次精简机构，规定要减一个中层，这一回我以为真的要出局了，因为那些副经理都各自管着一块。但最后宣布时又一次出乎所有人意料，不仅我没有走，还兼任了副经理，这个我的确没想到。一些老同事私下问我是不是走夜路（送礼）了，我说我都不知道我自己想干什么，怎么送啊？他们实际上是看到我还被重用，比较佩服老总的胸怀，故意这样说，算是曲折地表达他们的感佩之情吧。其实这种情绪很重要，玉柴今天能有这样健康和谐的发展，与员工这种对主要领导人的认同感是分不开的。
九
陆共恩的确说到点子上了，认同感对一个企业的发展的确至关重要。对一个企业的认同也就是对这个企业领导人人格、工作作风、思维方式的认同。事实上，晏平的绿色思维不仅得到了企业内部干部职工的认同，赢得了企业内部的空前和谐，也使玉柴企业的外部环境得到了空前的改善。2009年春夏之交，有将近一个月时间，我行走于玉柴的供应商、整车厂和服务商之间，这是由玉柴发起组建的一个战略性结合体，已经很有历史了。所谓结合体就是一个利益集团，它们既有各自的行业规则，又同属一根相互关联的利益链条，这种既独立又合作，既简单又复杂的生态关系，如今被玉柴的绿色思维建设得更加和谐美满。在湘江之滨的衡阳，我见到了亚新科南岳（衡阳）公司的副董事长兼总经理樊江。樊江从1998年开始任YC结合体主任，他告诉我说现在玉柴通过这个结合体把所有的零部件供应商都囊括进来了，玉柴的有关管理体系都是通过结合体讨论的。这个体系很特殊，后来其他发动机厂也想建立一个同样的机构，结果没有成功。在中国有这样一个体系很难得，它改变了一个性质，供应商与厂家不再是单纯的买卖关系，而是一个共存亡的关系。晏平非常强调发展这种关系，而且还延伸了这种关系，进而发展出一个销售服务联合体，效果也很好。它相当于一个联合国，通不过的事情就不能办，玉柴也需要听取部门以外的声音，我们也会很客观很公正地反映问题，包括对玉柴各部门的意见。每次供应商座谈会时间都是不够用的，都想向晏平谈问题。晏平每次也都是带着管理团队来听意见，而且每次都定调，他把这些厂看成了自己的车间，不是单纯的供应商，让我们感觉到与主机厂没有距离。玉柴的文化理念对供应商的影响也很大，我一会儿还要和员工一起去拔草，这不是单纯的公益活动，它是寓教于乐，都是跟玉柴学来的。同他们开会很轻松，我们现在也一样，一些会我们都不叫开会，叫论坛了。我说，这两个概念可是有很大区别的啊，樊江说，性质完全不同，但我们得到了比开会好得多的效果。
回到宾馆，专程从驻玉柴办回来陪同我采访的李静给我拿来一些材料，其中有一篇樊江的文章，题为《谈领导力的核心思想——责任》，这个题目使我想起一本书，就是我前面说的《责任玉柴》，我想这绝对不是巧合。
玉柴的血脉在一个更庞大的身躯里流淌。桂林福达与玉柴的血缘关系就不说了，浙江天台山脚下的浙江银轮机械股份有限公司和玉柴的缘分也由来已久。我是在李白的《梦游天姥吟留别》里知道天台山的，诗中说“天台四万八千丈，对此欲倒东南倾”，佛宗道源的天台山在这里为天姥山做陪衬，很有些像银轮公司的处境。银轮是一家拥有50余年历史的汽车发动机零部件制造企业，直至上世纪90年代末企业改制以后，随着中国汽车工业的快速发展才迅速成长壮大。银轮和玉柴的关系源远流长，也和玉柴一样地处偏远，这注定它们有更多共同语言。我在银轮公司的广场上的感觉和在桂林福达行政楼前的感觉很类似，因为我在这里同样发现了玉柴的影子，这就是银轮的行政大楼，它的外观设计和玉柴的动力大厦很相似，我不知道它们谁先谁后，谁借鉴了谁，但我宁愿相信这是一种默契，一种共同的文化志趣导致的不谋而合。公司的常务副总经理王鑫美告诉我，银轮和玉柴上世纪80年代就有接触，1992年正式合作，当时玉柴上6112，要冷却器，要求我们开发总成件，那时我们还没有做总成的经验，我们的一个工程师去谈了回来说他们要总成唉，芯子他们不要唉。后来我们就开始在玉柴的带动下做总成，2005年已经达到7000万元的销售额了。2006年玉柴组织一批供应商到我们这里来交流，交流分三批进行，历时一个月，我们也从买卖关系变成了一家人。按行业不成文的规矩，一般配套厂是低一级的，主机厂往往高高在上，但玉柴从来不这样强势。晏平的思路很超前，他带的团队都平易近人，让人接触起来很舒畅。他们讲绿色发展，与客户和谐共赢，现在企业的竞争常常是供应链的竞争，玉柴想把供应链打造成强势企业，所以很关注结合体的成长。结合体这种形式当时还是首创，目前也还没有在其他地方出现，这个思维方式很有远见，它让配套厂与主机厂双方都获益匪浅，真正实现了双赢。
如前所述，天台山既是佛教天台宗祖庭所在地，也是道教南宗祖庭所在地，以“佛宗道源，山水灵秀”而著称。采访银轮公司的最后一天下午，我是可以到天台山去的，但我谢绝了公司的好意。这个春天我一直在佛道圣地的边沿行走，无论是南岳衡山之巅，桂林漓江之滨，还是现在的天台山下，一路行来，我的身边总有虔诚的香客走过，我的眼前总有袅袅的青烟升起。我不轻易搅扰和祈求神灵，但我对我所有无以知晓的世界永远怀有深深的敬畏之心。所以我从来不怠慢任何一个朝圣者，此前我在福达采访期间游过一次漓江，到了阳朔，陪同我游江的曾琳突然不说话了，我问什么原因，曾琳说我要去拜佛了，拜佛前是不能说话的。庙里人头攒动，香客云集。我只好默默地随在她身后一言不发，将近一个小时以后，我们从寺庙里出来，才恢复了“言论自由”。曾琳说你是不是觉得我很可笑？我说我敬畏神灵，也敬重敬畏神灵的人。曾琳笑笑不说话了，似乎还沉浸在这座深山古寺缥缈的余韵里。曾琳是典型的80后，这一代人所受的教育与任何信仰都搭不上边，但对不可知的世界却一样充满了敬畏与虔诚，这似乎是一种与生俱来的东西在起作用。其实我一直主张人是应该有所敬畏的，战天斗地，打倒一切，彻底革命，都不是科学的态度。有敬畏才有约束，有约束才有秩序与伦理、责任与担当、宽容与和解，然后才可能有真正的和谐。
玉柴的绿色思维就是一种以敬畏之心对待世界、对待自然与人的思维。它最终要实现的是人与自然、人与社会、人与人之间的根本和解，进而达到一种可以称之为美的和谐。
