对卓斌和他的同事们来说，玉柴绝对是一个不可多得的舞台。一是它的规模大，在行业里有领头羊的地位，做技术的在这里做一个产品就会影响整个行业，有意义；二是它非常注重自主研发，这是大舞台的要素；第三就是企业的文化氛围好，决策者尊重人才，企业决策也能充分体现这种尊重。关于玉柴尊重人才，我是有所感受的。在玉柴采访了几十个玉柴工程院里的人，他们中有博士、硕士，也有刚毕业不久的本科生，有已经进入高管层的领导干部，也有普通研发人员，无论学历和地位如何，都众口一词地赞美玉柴这个平台，赞美玉柴对工程技术人员的重视与关怀。这里没有学非所用的苦恼，也没有生不逢时的埋怨，更没有知音难觅的叹惋，有的只是执著的追求、激情的投入、疯狂的工作，它让我体验了一回“士为知己者死”的壮烈情怀。在玉柴，这种局面的出现由来已久，它与企业领导人的唯才是用、唯才是举的思想息息相关。在我的不算短的职业生涯中，遭遇过不少叶公好龙式的领导，我知道这些人是如何对待人才的，他们一面招着人才又一面晾着人才，因为他们其实爱的是奴才和蠢材，所以员工与领导层的关系一直是病态的。
晏平一直致力于和谐健康的企业环境建设，企业内部关系的和谐健康自然被摆在首位。用他自己的话说，“对每一个层次、每一个部分的人，我都用心在经营”。就尊重人才来讲，这么多年，玉柴没有任何背景，没有任何依靠，大家更有一种忧患意识，有忧患意识就更关心企业管理水平和企业效益，很多人讲，我一家都在玉柴，一听说玉柴订单高，全家人都高兴，说明产品好卖。那么产品好卖靠什么，就靠这些人才给你开发。从这一点来说，可能玉柴比一般国有企业要好一些，因为这么多年来，大家已经有了一个共识，一种习惯，尊重人才没有毛病，不会出问题，因此在政策制订时就不会受到非议，这样的氛围很好。接下来就是当领导要做的事情，你要在这个过程中怎么样制订政策，怎么样引导氛围，这是一个很重要的环节。第一，从管理理念来说，要真正把人才当作人才看，在推进企业管理的整个过程中，对这些专家要非常用心去经营他。越有文化，越有本事的人，往往把人格尊重看得越重。第二，主要领导者要用心去体验这些人才的感受，让人才感受到你对他的关心和关怀。
有人跟我说，董事长你来这里我一天可以看到四五遍，有些人来了四五遍我感觉一次都没看到。这说明一个问题，你去做的时候，你要让他感觉到你在做什么。也就是说你要有实质性的举措，比如他们知道我为什么每个季度请博士吃顿饭；其他人结婚我不参加，为什么博士结婚我要去参加婚礼；过年我谁都不拜，为什么我要给博士拜年。这就是用我的严谨，用我的心，去影响他们，让他们感觉到董事长是真的想跟他们相处。很多会议，我都把我们的专家请到我的身边来，我的行为并不是专门针对周围的几个人，它体现的是尊重知识，尊重人才，从我做起。是人才我就多份关怀，这叫尊重人才；他们有什么意见我多倾听，这叫尊重知识。有人讲，在这里工作有氛围，如果你不尊重知识分子，你就没有氛围，实际上这个氛围是互相的，双方互动才能形成。所以在互动过程中，我们做领导的对人才的关心要充分体现出来，你制定所有的制度、措施、薪酬，所有的办法都要贯穿这个思想。我最怕嘴上说要尊重人才，但是真正的行动和思想上根本看不到，关怀一定要让人家看得见，摸得着。我不喜欢参加婚礼，我自己亲弟弟结婚我都没去。但是我告诉这些博士，只要他们有人娶老婆，我就去，当时他们以为我开玩笑。不久就有一个博士结婚，我事先告诉人力资源部给我买一个大冰箱，他们都不知道我要干什么。装上车以后，我就叫司机拖着跟我走。我带着总经理一到现场，他的父母很感动，说这么大的董事长也来了，我说该来呀，怎么不来？接着我推出一个大冰箱，大家又感动一回。然后我讲了几句话，我说所有的博士们，你们要早结婚，早生孩子，多生孩子。你不知道，他爹妈乐坏了，告诉他儿子说，你来这里来对了。就花了半个小时，我就走了，但人家记得你一辈子。关键的问题是你是不是真的去做，而且知道怎么去做。又比如说卓斌教授，他有任何困难，我都会亲自打电话告诉工会主席。他父亲去世，我先打电话去慰问，随后我就带人连夜赶到桂林了，感动得他母亲都哭了，所以他一直觉得对玉柴回报太少了，他后来给我发一个信息，他说我要是做不好，就愧对你。实际上我就是用心，真的去做，你做一下效果就不一样。
五
其实我早就意识到晏平是在走一条“绿色路线”，但当我听到一个又一个这样的故事时依然十分感动。因为他确实切中了人的要害，把握住了人性中最柔弱最温暖的东西。人性关怀是最基础的关怀，也是最深刻的关怀。它会唤起人性中最深层次的力量，这是一种原动力，它近乎潜意识，是一种可以战胜一切来自后天的因素包括社会因素的力量，是改变人的意识、支配人的行为的力量，超越一切利害得失的力量。儒家先贤所秉持的哲学，诸如士为知己者死、受人滴水之恩当以涌泉相报，无一不与这种充满温情的人性抚触有关。采访完卓斌，从玉柴工程院出来以后，又找到了几位有类似故事的人物，再一次验证了“绿色路线”的效果。钟洪文很年轻，2002年毕业于武汉理工大学内燃机专业，这个看上去还有几分学生气的年轻人表现得很谦逊，说不应该采访他。我知道他的话是什么意思，因为在玉柴庞大的研发队伍里，钟洪文的确还是一个新兵，年轻，学历不高，但这几个他自己看起来是劣势的弱点恰好是他曾经成为玉柴新闻人物的亮点。
钟洪文说2003年我定岗在一发厂的技术科，2004年到实验室负责重型机YC6L的开发工作。当时YC6L已经开发了一年多，有一个缸盖开裂的难题始终没有解决好，经过结构对比分析，我想出了一个解决的方案，对产品进行了局部改进，结果经过一千多小时的实验考核没有出问题。这引起了技术中心（也就是后来的玉柴工程研究院）的重视，领导也很关心，给了我很高的评价，并且因为我这个成果还专门修订了奖励方案，给了我创新奖。我是第一个得这个奖的。年底总结时又给了我很高的评价与表扬，后来又叫我申请五星级员工奖励，评了质量贡献奖。2005年又被推荐评上了玉柴重大科技进步奖，我获得个人二等奖，这是一个大奖，奖给我10万元，卓斌获得个人一等奖。当时我到厂里才三年多时间，能和董事长高级技术顾问卓斌老师、还有当时的技术中心常务副主任钟玉伟老师一起获得个人大奖，很荣幸，也有些诚惶诚恐。玉柴很尊重技术人员，特别注意细节，这已经形成了一个传统。有一年年底，董事长和技术人员聚餐，有很多技术前辈参加，我被他们安排坐在董事长旁边的座位上，我知道这一桌子人都是经过精心挑选的，我周围都是总工、总师，正副职管理人员，就我一个毕业不久的本科生，实在有些受宠若惊，这顿饭吃完了我都不知道什么滋味。但我知道被重视被关怀的味道，知道受宠若惊的味道，这不是在任何地方都能体会到的。我的大学同学比我优秀的多的是，到现在都还在一些单位做着一些简单的技术工作，有的在做销售，有的已经改行了，像我这样年轻就进研发部门做主管，他们都没听说过。其实我在班上只能算中等生，他们很多都比我优秀。后来我的事情上了我们行业的报纸，他们知道我在玉柴发展这么快都很惊讶，其实我自己也很意外。
如果事情发生在今天，钟洪文一定不会感到意外了。今年是钟洪文来玉柴的第八个年头了，一个玉柴人，被玉柴文化浸润得愈久，他就会愈深地理解玉柴绿色文化的内涵，愈深地理解玉柴领导人为什么苦心孤诣地追求一种以绿色为标识的境界。今天每一个集合在玉柴绿色旗帜下的人都知道，玉柴那个诉诸媒体的“绿色发展，和谐共赢”核心理念和企业再造之策其实远远不只是一个制造企业的技术原则，也不仅仅是一个工业文明的范畴，它是一种文化的符号，一种哲学的载体，一种思维的方式，一种工作的方法，一个保证企业安身立命、长发其祥的图腾。
若干年来，玉柴就是用这种绿色思维来考量自己的前途和谋求自己的发展的，所以我想用晏平自己的话语再一次校正舆论界对玉柴绿色思维的误读。在我所读到的玉柴文献中，有两篇文章是集中阐释再造玉柴后玉柴企业的核心理念的，这是晏平的两篇讲话稿。这两篇讲话稿不仅让我看到了玉柴“绿色发展，和谐共赢”理念的基本内涵，而且也让我看到了绿色发展的理念在玉柴是怎样由一种企业愿景演化成一种企业思维的全部轨迹。这中间的演化过程可能是诸多当事者本人也没有很明确地意识到的，现在我们只能求诸文本，在仔细阅读文本的基础上来探寻这种演变的蛛丝马迹时，才发觉其中的深层意味。2006年2月26日，玉柴首次在它的大本营——广西玉林玉柴集团总部举行玉柴集团2006年策略发布大会，上任不久的董事长晏平在这次会议上发表了题为《绿色发展，和谐共赢》的主题讲话，这也是玉柴第一次在公开场合发布“绿色发展，和谐共赢”这个新的战略策略。下面一段报道文字或许能让我们看到这个战略策略出台的动机和背景，以及对这个战略的最初的官方诠释：
晏平董事长发表了题为《绿色发展，和谐共赢》的主题讲话，结合内燃机行业发展的新动态，分析了玉柴面临的机遇和挑战，提出了玉柴“绿色发展，和谐共赢”的新战略。“绿色发展，和谐共赢”战略的基本内涵就是玉柴要为改善人类生存环境而不懈努力，通过技术进步和高效劳动，推动循环经济发展，实现环境优化和谐，创造一个玉柴与客户、与政府、与社会和谐共赢的良好局面。实现“绿色发展，和谐共赢”首先必须构建“绿色玉柴”。其次要建立以发动机为主导的产业集群，构筑与主机厂、供应商、经销商、服务商等利益方“和谐共赢”的绿色产业链。“绿色发展，和谐共赢”的外延，就是玉柴的所有合作伙伴以及关心关爱玉柴的人们，他们都是玉柴社区的一员、一分子，在广义上就是中华民族，就是全人类，玉柴是为人类的幸福而工作！（《玉柴建设者》2006年3月5日）一年多以后，2007年6月21日，玉柴集团召开“绿色发展，和谐共赢”核心理念主题报告会，晏平在这次会议上发表长篇讲话，标题依然是《绿色发展，和谐共赢》。同年6月29日出版的《玉柴建设者》撰文指出：“此次报告是玉柴的一次思想变革，拉开了玉柴全新企业文化体系建设的序幕，在玉柴企业文化建设的历史上具有里程碑的意义。……近两年，玉柴在体制、经营机制上都进行了重大变革，‘绿色发展，和谐共赢’理念的提出，是新的战略匹配的需要，是玉柴管理上的需要，是与玉柴的发展相统一的。”这一段文字是需要仔细解读的。与一年多以前的战略发布会上的口径比较，它的区别很明显，一是把“绿色发展，和谐共赢”从战略变成了理念，二是把这个理念转换成了一个企业文化范畴，第三，就是把理念直接导入到了企业体制和经营机制内部，而在此之前的2006年的发布会上，它的意义指向明确是对外的，并明确指出“‘绿色发展，和谐共赢’的外延，就是玉柴的所有合作伙伴以及关心关爱玉柴的人们”。我的这个分析也可以在晏平的第二次讲话中找到印证，这个二次讲话是对“绿色发展，和谐共赢”口号的一次权威阐释，这个阐释也是第一次从企业哲学角度对这个口号的阐释：
“绿色发展，和谐共赢”是什么？简而言之，就是玉柴的核心理念，是玉柴新时期的历史定位，是玉柴文化建设的思想基础，是今后相当一段时期玉柴发展进步的行动指南，是玉柴经营活动的战略纲领。绿色表达的是玉柴责任观，发展表达的是玉柴卓越观，和谐表达的是玉柴人文观，共赢表达的是玉柴价值观。
绿色涵盖了三种责任，即员工责任、企业责任、社会责任。所谓员工责任就是要营造这样一种文化——员工乐于负责，敢于负责，把工作责任转化为一个人的兴趣、爱好，完全融入岗位职责当中，快乐工作，企业的产品、质量、生产等等才可能做踏实，才有可靠保障。
发展体现了玉柴的卓越观，做强做大核心企业，崛起潜力板块，拓展相关产业链，完成玉柴的全球布局，打造玉柴世界知名品牌，成就大型跨国企业集团。
和谐，无处不在。人与人之间要和谐，朋友之间要和谐，家庭要和谐，班组之间要和谐，企业内部更需要和谐。它是玉柴人文观。构建玉柴和谐的基本要素就是要培育忠诚、博爱、协同、安康的玉柴文化，企业和员工共同达到最佳状态。
共赢是玉柴价值观，是玉柴生存发展的经营哲学和经营战略。共赢思想贯穿玉柴发展全过程，与利益相关，和社会共享企业成果，实现长期最大化共赢。包括企业股东/经营者/员工、供应商、客户/经销商/服务商、政府/媒体/行业组织等各方面合作共赢。（《玉柴建设者》2007年6月29日）晏平的讲话之后，玉柴有过一次关于企业核心理念的全员性大讨论，讨论涉及问题的深度和广度不亚于上文提到的那场头脑风暴式的责任大讨论。时隔几年以后，我理解晏平当时的意图不外乎是想以“绿色发展，和谐共赢”的企业核心理念为指引，开拓出一条对内凝聚企业内部一切力量，对外改善企业外部一切关系，以保证企业良性发展和健康运行的“绿色通道”来。他要改变和要转换的不只是企业的一个口号，也不只是企业的一些不尽合理的架构和一些不尽完善的机制，而是一种思维方式，一种于人于己都有益处的既科学又和谐的思维方式，这种思维方式就是“绿色思维”。晏平在这个讲话的开头部分说过这样一句话：“绿色，首先给人的联想是：绿草、绿树、满园春色，充满希望和活力。”其实这已经说得很明白了，他要的就是企业的生机与活力，这种生机与活力是建立在绿色的思维方法和工作方法基础上的。作为思维方式的绿色，代表的就是和睦、和谐、互利、共赢。在这个基础上来理解“绿色发展”，意思也很明了，那就是，企业的发展对外不以破坏环境、损害合作者、消灭竞争者为前提，对内不以牺牲员工利益、阻碍员工发展为前提。所以绿色思维其实并不是怎样高深的东西，它就是一个现代企业应该恪守的企业伦理。玉柴的可贵只是在于它勇敢地把自己主张并恪守的伦理亮出来，而且把它长久地挂在自己的门楣上了。
