管理是一个大系统，在我的引导下，谢裕强重点为我谈订单管理。2006开始的订单管理是玉柴管理系统再造的一个典型范例，我第一次听说这种管理模式的时候觉得它对我们很多部门都有启发意义，比如我们的高等教育。如今我国的高等教育其实已经出现了很严重的问题。出于资源利用和利润最大化的考虑，高校每年都在扩招。毕业的学生越来越多，就业的学生却越来越少，统计起来的就业率大都不太靠谱，很多学生是“被就业”，实际上就业率每年都在下降。这样办教育的结果就是，一边是大学的校长和教授们躲在高墙大院里欢天喜地地数钱，一边是毕业生和家长们在家里凄凄惨惨地流泪。政府也乐得站在一旁自慰，因为通过这一狠招，一方面把老百姓辛辛苦苦积攒的一点票子从银行里敲出来了，搞活了流通——据说这是某个智囊团专家的主意——另一方面也缓解了此时此地的就业压力。其实这都是自欺欺人、饮鸩止渴的行为，时间一长必然酿成更大的社会问题，不会有真正的和谐。高校要进入良性循环，它的产品——人才要进入市场流通，必须学习企业的经验，学习玉柴，这就是订单管理。这个管理方法在一些高等职业学校正在被接受。两年前我在贵州采访毕节试验区建设，这是胡锦涛同志在贵州省委书记任上倡导建立的一个开发扶贫、生态建设试验区，这里的中、高等职业教育十分发达，这些学校无一例外地都采取了订单管理，以销定产，招生之前联系好接收单位，拿到订单，这样学生毕业后就能如期就业。在采访的那些日子里，经常有成群结队的大客车到学校里来接毕业生，看到熙熙攘攘登上远去客车的莘莘学子，看到他们阳光十足的笑容，我仿佛看到了中国当下教育的一线曙光。然而当我回到都市，看到那些蛰居在城市一隅的校园里制造剩余产品自娱自乐的教育者，我的心情又开始悲凉。学校者制造人才之所也。用物化的思维方式思考，学校不也是一个工厂，一个制造类企业吗？现在制造的产品没人要，这个企业为什么还不关张？多如牛毛的专家学者拿着不菲的薪水在那里大批量制造积压产品，大凡有一点社会责任感的人，心中一定感到没什么太多的乐趣可言。采访玉柴，让我再一次感受到中国未来社会体制的新基因和文化就在这些现代意识很强的企业里面，无论事业体制，还是政治体制，无一例外都应该向这些企业学习。这当然是题外话了。
对企业而言，订单管理训练的除了市场意识之外就是反应能力。谢裕强告诉我，玉柴的这种反应能力也是被逼出来的，就是说实施订单管理的动力来自一种外在的力量，他说，玉柴很偏僻，交通状况不好，零部件运输、生产、整机输出都有一个相对长的过程，也因为这个问题，玉柴曾经屡屡被索赔。后来我们才采取了订单管理的办法。订单管理是以顾客为中心的，它首先要求生产和销售两大环节做好订单预测，在整车厂给玉柴下订单之前，玉柴的生产部门已经通过驻外办事处了解到整车厂的需求，这种需求有现在的也有潜在的，我们主要是要提前掌握它的潜在需求。我们还把了解的途径延伸到经销商，也就是说，不仅从整车厂、办事处了解和预测他们的需求，还要从整车经销商那里提前预测整车的市场订单，这样，就能在整车厂把它的订单反馈给我们之前就掌握动态，了解需求量，开始筹备和生产。因为只有这样，我们才能争取到充分的时间，克服交通上的弱点，否则按部就班，就我们这个地方，一般都来不及。其实谢裕强说的这个订单，按我的理解还不是普通意义上的订单，而是企业有关部门的预测，是一个模拟订单。模拟与真实是有区别的，这就需要制定者做深入细致的工作，把二者之间的误差减少到最低限度。
为了了解预测订单的终端是怎样工作的，我在东风集团采访时有意识收集到了一些相关情况。
杨儒国原来是东风股份公司配套处调度科长，后来到采购科当科长。在东风股份公司园林式厂区的一幢时代感很强的写字楼里，杨儒国给我谈了和玉柴相关部门对接的经历和感触。他说玉柴跟东风所以结成这么紧密的伙伴主要是因为用户认可，现在用户订货时就提出了发动机的要求，我们实际上是菜单式销售，用户连轮胎水箱都要亲自点。所以我们组织货源很复杂，但没办法，这就是市场要求。玉柴在这方面反应很快，经常根据市场的需求随时调整自己。他们对用户的需求、心理都揣摩得很透。有些供应商只管供货，不关心用户，也不和用户交流，玉柴不是这样的。他们不仅关心用户，还研究用户，想办法收集用户各种信息，琢磨用户的想法和市场动向，经常到主机厂了解情况，经常到我们的生产部门和销售部门转，把我们的情况甚至连同我们的用户的情况都摸得一清二楚，可以说更多的时候是他们在给我们跑销售，他们把我们的市场看作他们的市场了，把我们看作一个利益共同体了，所以跑起来比我们还积极。由于他们了解了市场对我们的需求，包括一些预期的情况，生产上就可以打提前量，所以交货信誉很好，这在玉林那样一个偏僻的地方很不简单。后来我们才知道他们搞的是订单管理，这种方法很有效。而且说到底这不仅仅是个管理问题，主要还是一个责任心问题、主人翁意识问题，这就是素质。
十
我和杨儒国的谈话很大篇幅在讨论玉柴作为一个供应商如何与整车厂配合的问题，包括如何实现了玉柴发动机在东风的份额。这些话题大都没有超出我事前准备的功课。但说到订单管理，尤其谈到玉柴人的工作状态，杨儒国冷不丁抛给我一个关于责任的概念，这让我喜出望外，因为此语一出，犹如一束黑暗里的聚光，把我们前面谈到的一大堆问题都照亮了。它使我的思路重新回到了再造玉柴灵魂的命题上来。订单管理看起来是一种管理方法，实际上是对玉柴人灵魂的一次检阅，它直接指向每一个员工的事业心和责任感。订单管理的前沿工作都是由驻外销售人员完成的。玉柴的销售队伍极其出色，关于这个话题下文还将专门述及。现在我想说一说他们在思想观念领域的这场自我革命的结局，从我离开玉柴后的大量外围采访情况来看，这场革命已经让玉柴的这些驻外将士把自己的言行与玉柴的沉浮兴衰连在了一起。
在武汉经济技术开发区的东风新区，蒋冬明开着车和我长驱在宽阔笔直的东风大道上，道路两旁花团锦簇，这里虽说是这座江城的边缘，但却是大武汉最悦目、最宜人居的地带。我突然想这很有些像玉柴这些在外将士的生活状态，对远在故乡的玉柴而言他们也算置身边缘的一群，但这一群人始终没有被边缘化，他们有的已经驻外20多年了，和他们谈话时你会发现他们已经不能够用纯正的家乡方言表达思想，不时会掺进各地的方言俚语，这是多年的客居生活在这一群人的生命中留下的痕迹。这也是可敬可佩的一群人，他们中的很多人出来做营销的时候还是一个翩翩少年，如今都已经是有些发福的壮汉了。
然而当青春的色彩从他们身上淡去的时候，玉柴这面大旗的色彩却在他们心中越来越浓。这中间有多少时世的沧桑、人生的感悟，我很低调地问过蒋冬明这个问题。蒋冬明给我的回答也低调而沉着，他说我是上海交大学汽车工程专业的，1995年毕业，到玉柴来是有故事的。那时我已经找好了单位，准备到格力空调去，但当时国家还有个政策，边远地区生源必须回去，否则要交一笔钱。我的家在乡镇，经济困难，我也不忍心让家里人为我交这笔钱，那么就回来吧。开始准备去柳汽，后来玉柴招聘人员找到我，说保证我年收入13000元，住单间，这个待遇在当时的企业算高的了。不过来了以后几乎都没有兑现，但也只好先干，开始到主机二厂缸盖车间当工人，做清洗工，简单劳动，心里很难受。不过现在想起来这是一段很好的经历，它使我克服了原来的浮躁气，知道自己并不是无所不能的。现在我对发动机的每一个孔都很熟悉，就像自己身上的一个器官，不用看，一摸就知道哪儿出了问题，就得益于这一段痛苦的经历。后来我到了技术部门，从事应用开发，我是从应用开发部调到驻外办的。2000年应用开发部并入销售公司，2001年上半年我就到了东汽办，做副主任。
