六
王建明似乎注定是一个有争议的人物，晏永霖回忆说王建明入党的时候也遇到过麻烦，开支部大会的时候有人反对，说王建明有野心。现在说一个人有野心是一种褒奖，说明他有理想，有大志向，那时不像现在，有野心是很犯忌讳的，简直就是弑君，是弥天大罪，好在反对的人不多，最后还是被说服了。
事实证明所谓“野心说”是成立的。十年以后，也就是1985年，王建明终于坐上了玉柴的第一把交椅，只是由于话语权的转换，作为社会舆论的“野心”才变成了官方话语的“事业心”、“雄心”。这一字之差的出现分出了王建明人生的两个阶段，从此这个野心勃勃的人开始了他雄心勃勃的玉柴事业，也开始了他叱咤风云的动力人生之旅。现在我们回过头来看1975年前后的王建明，完全是一个醒着的眠者。但十年是一个漫长的过程，对于玉柴来说，这十年是一段艰难时世，对王建明来说，这十年也是一段风雨人生。现在我从厂志里寻找王建明的成长轨迹，发现王建明的名字第一次出现在“玉柴历任厂级领导干部名单”中的记载如下：
革委副主任：王建明（1976年5月3日至1978年7月）第二次出现却在六年以后：
副厂长：王建明（1984年4月26日至1985年）
第三次则紧随其后：
厂长：王建明（1985年2月至）
厂志是1992年修订的，其时王建明依然在任，故第三次出现没有截止日期。但从这份任职时间表可以看出，1978年7月以后，王建明有将近六年的时间不在厂级领导岗位，也就是说，有将近六年的时间，这个一度跌入命运谷底的人还在玉林这片广袤的谷地上徘徊。王建明这种波浪式的发展轨迹说明了一个人崛起于谷地的艰辛，以及老一代玉柴人曾经对玉柴的命运有过怎样的呵护，怎样的谋划与安排。1979年6月，杨学池重回玉柴，这一次在党委书记任上四年，时间不长，却是玉柴成长中的一个低谷。主要原因是由于农村家庭联产承包责任制的实行，造成了农机和农用车市场的大幅度萎缩，产品卖不出去。杨学池这一次来玉柴做了一件关系到玉柴后来生存发展的事，他看到对越自卫反击战的一些场面，解放牌汽车拉炮弹上不了山，他说这一下提醒了他，柴油机马力大，他们可以给他们搞柴油机啊，先给东风（东风牌卡车——笔者）搞，柳汽（柳州汽车制造厂——笔者）不就在搞东风吗，可以和他们搞协作啊。但没想到机械厅不太赞成他们搞，不给开介绍信，他们后来通过私人关系搞到了图纸，拿回来试制了五轮才基本成功。最后做600小时耐力试验，30多个单位参加鉴定，基本达到要求，同意小批量生产。结果生产了200台他就离开玉柴了。
这件事在当时虽然影响有限，但对后来玉柴成为东风这样的整车厂的配套厂家有一定的先导作用。杨学池离开玉柴之前把重回车间的王建明调到生产经营科做科长。杨学池说，他把王建明任职的决议宣布了才离开玉柴。看来解铃还须系铃人，王建明是在杨学池二度入主玉柴期间淡出领导层，他的这个顺手之举给王建明接下来的东山再起留下了一个很重要的伏笔。
这个伏笔的作用在一年以后的民主大选中凸现出来。这一年玉柴再次出现亏损，广西壮族自治区机械厅准备重新将玉柴交还给玉林地区经营，在玉林地区经委主持工作的晏永霖想借此机会对玉柴领导班子进行深度改造。晏永霖是个班子决定论者，他相信一句很有名的话：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”（毛泽东语）所以他觉得玉柴所以一直走不出低谷，与没有一个最佳组合的领导班子，更直接地说，没有找到一个好的一把手有直接关系。所以他想借助这次物归原主的机会，对玉柴动一次大手术。20多年以后晏永霖给我讲这次“大手术”的时候得意之色还溢于言表。这的确是一件大事，也就是这件事改写了玉柴的历史。那么这究竟是一次怎样的手术呢？晏永霖告诉我说当时他就和机械厅谈条件，他们不是要我重新接受一个亏损厂吗？我当然可以谈条件。他说他要搞一次大民主，选厂长。所谓大民主也就是现在说的海选，你知道这在上世纪80年代中期还是不普遍的，而且是很冒风险的事。他提出来后他们犹疑了一阵子，最后还是答应了，说不过你们一定要稳妥进行，估计不会很顺利，要依靠地委，把工作做细一些，别出乱子。他说这个你们不用担心，具体工作他来做。关键时候你们站在他这边支持他就行。厅长是支持他的，地委知道他搞这次大选的意图，就是要让王建明冒出来，而且是让群众把他推出来，这个他有把握，只要是民主选举，王建明肯定会出来，他有人气，在工人中有号召力。这样就开始选，全厂职工一人一票，不记名投票，也不提候选人，第一轮选出21个人，有王建明。接着选第二轮，留下7个人，还有王建明。看到这个形势，党委班子开始坐不住了，厅里也坐不住了，有人认为不能再选了，以第二轮得票数来看，再选下去很可能选出王建明，但王建明只能当副厂长，当厂长恐怕不行。晏永霖也知道肯定是这个结果，就给厅里说，让王建明上来，最坏也坏不过现在，大不了接着亏损，但搞得好不就上去了吗？厅里一想也是，那就继续选吧。就这样第三轮下来王建明就上去了。看到这个结果厂里有人开始造反了，他们拿“文革”说事，说某某是“三种人”。晏永霖把他们找来谈话，晏永霖说你们都是老玉柴，都是一家一家地在厂里，一家老小都是指着这个厂吃饭的，就不想选个能折腾点儿事的人出来把厂里的效益搞上来？结果大家都没话了，他们也知道要讲能干事，除了王建明还真没别人。后来因为有人提“文革”这一层，地委也很慎重，宣布之前把晏永霖找过去谈。晏永霖说他又没搞“打砸抢”，最后还被“四人帮”贬到这个地方来，也是受害者，有什么不行的？最后地委又讨论几次，才批了一个“可以使用”的文件。
我一直想到玉林市委组织部找这个批件，亲眼看看这四个字，由于种种原因未能如愿。这个批件很有意义，现在过了20多年，我们回首这段往事才发现，一个人的命运、一个企业的命运曾经都是由这四个字决定的，真可谓命悬一线，有些惊心动魄。其中的情节王建明本人也并不一定清楚。实际上人生就是一次次的历险，这种无休止的循环构成了一生，好在一般人并不知道自己所处的险境，否则我们永远走不出哪怕一次微不足道的低谷。所以我们的任何一次乐观都有着不可怀疑的盲目，而无论怎样悲观也都无助于改变我们的处境。既然人生永远在路上，唯一的办法是不停地行走，不管走向哪里。
王建明当初就是这样走出他的人生低谷的。跟着他，玉柴也这样走过来了。
七
王建明的低谷时期也是玉柴的低谷时期，地委最后的妥协也是出于对玉柴命运的考虑，当时的玉柴已经走到一个生死存亡的关口了。谁能担此重任，也是当时的玉林地委犯难的问题。就王建明的胆识与气魄、观念与做派来说，无疑是适合作为当时玉柴的领头羊，是有望带领玉柴走出困境的最佳人选。20年后当玉柴走向中国动力行业前沿的时候，几乎没有一个玉柴人怀疑他们当初的选择。我在玉柴采访期间，接触了玉柴上上下下、里里外外一百多人，谈到王建明，谈到一些具体的言论与做法，虽然不无微词，但有一点他们的态度是十分鲜明的，那就是说起1985至2005年玉柴的快速成长，他们都不约而同地把这20年中玉柴从小到大、从弱到强的头功毫不吝啬地给了王建明。
仝殿生是玉柴历史上任职时间最长的党委书记，从1985年开始一直干到1996年退休，11年时间里一直是王建明的搭档。仝殿生在和我的谈话中透露了当时的一些背景。仝殿生说，当时围绕上不上3000台的问题，玉柴班子和地区领导是有争议的。地区认为玉柴要有超前意识了，再不加把劲，这个厂就会被逐步淘汰出局，但是上3000台呢，现有的厂领导班子已经没有这个冲劲了，而且当时玉柴士气低落，走了一些人，2000多人变成了1800多人，大家没有信心了。因为当时销售形势不好啊，生产了很多农机具，结果农村一搞包产到户，卖不动了。销量下降得很厉害，最后几乎养不活人了。一夜之间玉柴人成了穷光蛋，那时候玉柴人到街上买菜，菜农都不愿理你，知道玉柴人没钱，喜欢讨价还价，那种滋味很不好受。最后为了养活人，发动各单位全面出动，出门揽活，先养活人。职工都在房前屋后找空地种菜，一些家在附近农村的半边户职工，下了班就回家种地，增加点收入以农补工。王建明上来以后，当年就完成了3000台，算是初战告捷，开大会庆祝了一番，为了鼓舞士气，开阔眼界，不久又组织车间干部出门参观。因为穷，玉柴人过去都很少出门，有很多人连家门口的柳州、桂林都没去过，就知道“千州万州有个玉林州”，是广西的“乌克兰”，典型的自闭。玉林当时完全没有知名度，3000台上起来以后，厂领导都去跑销售，我跑西安，人家问玉柴在哪里，我说在玉林，人家又问玉林在哪里呢？我说在广西呀，人家才说喔，离广东不远吧？你看，人家想的还是广东，是站在广东的角度来想象你广西和玉林的。没办法，这就是当时玉柴的真实处境，你不接受都不行。
仝殿生的叙述使我感到很震惊。自从来玉柴以后，尤其是采访过一些老人之后，我就知道了玉柴历史上有过一段一段的艰难岁月，但谁都没有像仝殿生这样，把玉柴曾经的心酸描述得如此具体感人。很多人不愿意提这段历史，也有人即或是提及，也只是大而化之地描述，诸如厂房如何破旧，环境如何难看等。仝殿生的叙述是多角度的，既有宏观的视野，又有他者的视角，所以寥寥数语就能把我们带到一个几十年前的语境里去，让我们充分理解当年玉柴人的难处。那天采访结束后，我邀请这位山东汉子在我下榻的宾馆餐厅喝了一杯。老人很高兴，说玉林人很少有能喝酒的，所以这地方白酒业不发达，餐馆里白酒品种不多，也卖不动。现在玉柴人在餐馆很受欢迎，连服务员都知道玉柴人有钱了，所以尽量推荐好酒好菜，但就是拿不出好点的白酒来。老人的这番言辞虽属茶余酒后，但里面也隐含着一个企业的沧桑。
因为与王建明合作的时间长，仝殿生对王建明的玉柴战略理解也比较深。用仝殿生的话说，王建明的最大亮点就是给玉柴更新了观念，抓住了机遇，壮大了规模，创造了效益。这个概括表面上听起来完全是一套公共话语，但等到我后来比较详细地了解了1985年以后的20年里玉柴的发展的时候，才知道这种公共话语有时候也能够显示它特殊的力量，因为对这20年中玉柴的成长来说，仝殿生的每一句话都是有所指的。看来最抽象的概括与最精准的描述之间并没有将其截然分开的鸿沟，这也许就是一些被我们不厌其烦地使用过的公共话语所具有的语言张力。王建明对玉柴的整合是从上世纪80年代中后期开始的，作为一个地处西南边地、规模小、底子薄、基础差的制造企业，这一时期可能出现哪些新的观念呢？一开始当我就这问题问到仝殿生的时候，我并没有在心里抱多大希望，也不敢想在这方面有多大意外的收获。1986年前后，也就是玉柴开始走出低谷的时候，我正负笈广州，在这个改革开放的前沿城市，充分领略过观念的作用和力量，它几乎颠覆了我几十年人生的价值建构，我也是从那时起从头开始重新构筑我的知识结构、价值体系与人生理念的。但我怎么也无法想象，此刻在广西这个偏远的乡村城市，有一家企业也正面临着一场有史以来最严峻的观念革命。更让我没有想到的是它从此建立起来的新的企业理念竟然具有明显的西方哲学思潮冲刷的痕迹。那天仝殿生把他费了很大劲才找到的一份材料拿给我，说奇怪吧，这就叫做“一切因人而不同”。
仝殿生拿给我的是一卷发黄的打印材料，标题叫《玉柴理念》，一看字体就知道是用老式的机械打字机打出来用油印机印的。我在玉柴档案室里工作了整整三个工作日，所看到的上世纪80年代的档案资料打印得很规整的不多，多半是油印和手写的。仝殿生保存的这份《玉柴理念》中记载了当时玉柴的企业精神、定位与理念，也记载着20多年以前玉柴人的工作方式，让人觉得这薄薄的一沓材料很有一种历史厚重感。
我在其中第六条“经营哲学”一栏下找到了采访期间多次听到的所谓“九字方针”，很多人把它叫做玉柴人的“九阴真经”。现在我拿在手上的这卷发黄的油印品大约是这部“九阴真经”最早的版本：
六、玉柴的经营哲学：
人为本，争第一，零起点。
“人为本”——就是要在企业效益高速增长的基础上，最大限度地满足员工日益增长的物质和精神方面的需要。首先是发展生产，保证员工收入持续增长。没有竞争领先、收入增长，尊重爱护职工将成为空话。
在满足员工第一层次需要的同时，还要想方设法满足员工参与管理以及情感、自身发展方面的需要。（1）完善职工代表大会制度，公司领导与职工代表共商企业大事。（2）扩大民主管理的时空范围，建立多层次的感情沟通形式。
“争第一”——玉柴人立下的在全国乃至世界同行业中，在管理、产品水平、生产规模、市场占有率争当龙头的决胜意志。
“零起点”——就是一切工作都应从零开始，以零为基点。
这段朴素的文字所阐释的企业哲学明显具有现代人本主义哲学精神和人格理论的影响。“在满足员工第一层次需要的同时，还要想方设法满足员工参与管理以及情感、自身发展方面的需要”的承诺，实际上是一个地处偏远的中国企业对一种诞生于异邦大都会文明的现代人本主义哲学理论的一次实证式的阐释。
八
需求层次理论是亚伯拉罕·马斯诺1943年在他的《人类激励理论》一文中提出来的。但这个后来对现代管理心理学产生了重要影响的理论被中国学界广泛关注却是40多年以后的事情。今天能在80年代的玉柴理念文本中找到这个理论普照过的痕迹，对我来说实在是一次意外的收获。
